Transcript RAZZOT O - RAZZOTO

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
CONCEITOS E APLICAÇÃO
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Possibilita à empresa
gerenciar a cadeia de
suprimentos com maior
eficácia e eficiência .
Supply Chain
Management (SCM Gestão da Cadeia de
Suprimentos)
Permite à empresa
alcançar melhores
padrões de
competitividade.
Pressupõe que as empresas devem
definir suas estratégias competitivas e
funcionais através de seus
posicionamentos (tanto como
fornecedores, quanto como clientes)
dentro das cadeias produtivas nas quais
se inserem.
Sistema pelo qual organizações e empresas
entregam seus produtos e serviços aos seus
consumidores, numa rede de organizações
interligadas (Poirier & Reiter,1996)
Supply Chain
Management
Lida com problemas de planejamento e
execução envolvidos no gerenciamento de
uma cadeia de suprimentos.
O desenvolvimento de técnicas e ferramentas
para melhorar a gestão da cadeia de
fornecimento contribuem para uma melhor
estratégia e prática. A aplicação dessas
ferramentas leva a alternativas que permitem
tomar melhores decisões (Shim et al., 1999).
Supply Chain Management
COMPONENTES
Planejamento de demanda (previsão)
Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para
determinar consensos de previsão)
Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um
cliente, levando em conta tempo de duração e restrições)
Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de
distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual
Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de
produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário
Calendário de produção - para uma locação única, criar um calendário de
produção viável. - minuto a minuto
Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da
organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios
contábeis, avalição e relatórios de qualidade.
O escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da
empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com
os seus fornecedores.
O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de
pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final ,
envolvendo aí o relacionamento entre documentos , matérias-primas,
equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte,
organizações, tempo etc.
Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o
controle do resultado, como por ex: a qualidade e a inovação dos produtos
e serviços, velocidade da execução dos processos, tempo de chegada ao
mercado e aos consumidores, nível de serviço adequado às necessidades
de cada cliente e custos compatíveis com a percepção de valor da
demanda.
Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e
qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se
baseiam na produtividade.Integrar os fluxos de informações para as
programações de envio e recebimento com os outros processos.
O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades
relacionadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs
internos quantos os interorganizacionais.
Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente
interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos
trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros
como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e
deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz
respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e
onde atividades diversas devem ser desenvolvidas.
Uma aplicação típica de Comércio
Eletrônico. Observe quantos
processos e fornecedores estão
direta ou indiretamente envolvidos
nessa atividade. Além de envolver
outros Sistemas, temos parceiros
nos fornecendo estrutura de
hardware e software, provedores
de Internet (Web Server –
Servidor da Web), transportadoras
através do setor de Distribuição,
etc.
SCM  DESAFIOS
VOLATILIDADE DA DEMANDA
ELABORAÇÃO DA PREVISÃO DE DEMANDA
A previsão da demanda é um fator fundamental para definição da
estratégia de estocagem e de produção
Quanto mais precisos forem os dados menores serão as possibilidades
de erro na previsão e maior o seu desempenho financeiro.
A precisão dos dados não elimina totalmente a possibilidade de erros na
previsão
DEMANDA INDEPENDENTE - PREVISÃO
Demanda dependente depende de um fator conhecido, portanto previsível,
atrelado à determinada causa conhecida.
Demanda independente independe de fatores conhecidos.
COMPONENTES
nível de compras
fatores sazonais
 tendência de queda ou crescimento da
economia
 fatores cíclicos
 fatores aleatórios
Pt = ( Nt X St X T X Ct ) + I
Pt = quantidade prevista para o período
Nt = nível para o
período t
St = fator sazonal no
período t
T = tendência de
crescimento ou de
queda no consumo
Ct = fator cíclico para
o período t
Nível de
compras (Nt)
Fatores sazonais
(St)
Tendência (T)
Média (limpa) de consumo em determinado período
de tempo.
Esta média (limpa) deve ser feita retirando-se todos
os demais componentes como os fatores sazonais
(anuais), as tendências, os fatores cíclicos e os
fatores aleatórios.
Têm periodicidade anual, mas
são calculados mensalmente.
Cada mês tem consumo
diferente.
Variação sistemática de longo prazo. O
comportamento de um ano tende a se repetir no
outro. Pode-se comparar um mês de um ano com o
mês de outro ano e verificar o crescimento (T >1)
ou a retração (T <1) da demanda, ou ainda não
houve variação (T =1).
A tendência pode ser positiva, negativa ou neutra.
Nt+1 = Nt x T
Nt+1 Nível de compras para o período t+1
Nt Nível de compras para o período t
T tendência de crescimento ou de quedas nas
compras verificada do instante ”t” para o instante
“t+1”
Fatores Cíclicos
(Ct)
Fatores
aleatórios (I)
Relacionados a períodos
superiores há um ano.
Os ciclos podem ser expansivos
ou recessivos.
Constituem parcela imprevisível de consumo que
não se encaixam nas outras categorias. Devem-se
estimar outros fatores com mais precisão para que
os fatores aleatórios sejam minimizados.
ABORDAGENS
DE PREVISÃO
ABORDAGEM CENTRALIZADA  quando
tomada de cima para baixo. Esta abordagem é
adequada para situações de demanda
dependente, estável e perfeitamente conhecida ou
quando os níveis de demanda estão variando de
forma uniforme, mas ainda dentro de valores
facilmente conhecidos.
ABORDAGEM DESCENTRALIZADA  quando
tomada de baixo para cima, mais próxima ao
demandante para baixo. Esta abordagem é
mais adequada para situações de demanda
instável ou quando os níveis de demanda estão
variando sem um padrão previsível.
Sempre combinar os dois tipos de abordagens, de
forma a se encontrar para cada situação um melhor
resultado.
DINÂMICA DA CADEIA DE PEDIDOS
Em meados de 1960, o pesquisador J. W. Forrester observou que os
comportamentos humanos assim como os meios de comunicação
interferiam nos cálculos de demanda.
DINÂMICA DA CADEIA
DE PEDIDOS
Causa inexatidão e volatilidade na
cálculo da demanda.
Os resultados da dinâmica em
cada etapa se amplificam desde o
solicitante até o pedido final feito
pelo comprador.
A informação vai para trás
(volta) na cadeia de compras
e os produtos passam para
frente (progridem) na mesma
cadeia. As variações serão
sucessivas até se estabilizar
e assumir novo patamar.
EFEITO CHICOTE OU
EFEITO FORRESTER.
EFEITO CHICOTE
Foi através da SCM que
ele foi identificado e que
suas causas começaram
a ser estudadas.
Variação ou impossibilidade de
alinhamento da demanda à oferta.
É o resultado de uma expectativa de
demanda ou oferta que não se
realiza, por diversos motivos, entre
elas a incapacidade de prever a
demanda dos clientes, e que se
propaga por todas as empresas da
cadeia, influenciando os níveis de
estoques, os tamanhos dos pedidos e
a produtividade.
Esse fenômeno causa prejuízos às empresas, uma vez que ocorre
sobre a expectativa de demanda, o que influencia toda a estrutura das
empresas da cadeia.
ILUSTRAÇÃO DO EFEITO CHICOTE NUMA REDE DE SUPRIMENTOS FICTÍCIA
A tabela está dividida em 10 períodos.
Em cada período foi considerado que o mercado determinaria uma demanda
real, então o varejista, com a política de equilibrar seu estoque com a demanda,
compra o número de unidades que completam a demanda atual.
E assim o distribuidor, a montadora e o fornecedor fazem o mesmo.
Ou seja, todos mantêm em estoque uma quantidade igual à demanda do
período.
O estoque final do período de demanda é igual ao estoque inicial do período
seguinte.
Leva-se em consideração, ainda, que a compra feita é recebida no mesmo
período.
uma pequena variação de demanda do mercado pode causar uma grande
variação no fornecedor inicial.
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO EFEITO CHICOTE NUMA REDE DE SUPRIMENTOS
FICTÍCIA
CAUSAS E AS MEDIDAS DE CONTENÇÃO PARA O EFEITO CHICOTE
Adaptado de Lee et al (2004)
INDICAÇÕES PARA REDUÇÃO DO EFEITO CHICOTE
Dias (2003)
EFEITO
CHICOTE
AUMENTA:

o custo de fabricação;

o custo de estoque;

os lead-time de ressuprimento da cadeia;

o custo de transporte;

os custos de mão-de-obra.
DIMINUI:

o nível de disponibilidade do produto;

a lucratividade.
ESTÁGIOS DE INTEGRAÇÃO DE UMA
CADEIA DE ABASTECIMENTO
CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Conjunto de ações e processos que possibilitem
que o produto chegue ao cliente e que com isto
possa agregar valor ao produto,
Esses processos devem ser integrados com todos os outros, não
ficando apenas na movimentação de materiais, tais como:
localização da organização,
distribuição física,
administração de estoque,
modo de transporte,
fluxo de informações,
estimativas,
Relacionamentos.
Ou seja  COMPRAR, PRODUZIR E DISTRIBUIR.
Corresponde a um conjunto de atividades que visa
obter materiais, os quais terão um valor agregado
conforme a exigência e concepção dos clientes e
consumidores.
CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Objetiva disponibilizar os produtos para o lugar
(onde) e para a data (quando) que os clientes e
consumidores os desejarem dentro de um processo
bastante extenso.
Apresenta modelos que variam de acordo com as
características do negócio, do produto e das
estratégias utilizadas pelas empresas para fazer
com que os bens cheguem às mãos dos clientes e
consumidores de forma a atender suas
necessidades.
A cadeia de abastecimento integrada apresenta uma visão mais ampla do
que conhecemos como cadeia logística, esta mais limitada à obtenção e
movimentação de materiais e à distribuição física de produtos.
PLANEJAMENTO
ELEMENTOS DA
CADEIA DE
ABASTECIMENTO
INTEGRADA
COMPRAS
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
PLANEJAMENTO
As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e
com visão do todo.
Com o objetivo de atingir a integração do planejamento, as empresas
necessitam concentrar os esforços em algumas atividades que afetarão
seu desempenho, tais como :
- desenvolvimento de canais
- planejamento de estoques, produção e distribuição, envolvendo
transporte
- estimativa de vendas e o planejamento da demanda
- lançamento de novos produtos
-Promoções
O planejamento deve ir além das fronteiras da organização, estendendose aos clientes e fornecedores.
COMPRAS
Processo de aquisição e inclui:
 a seleção de fornecedores
 os contratos de negociação
as decisões que envolvem compras locais ou centrais.
A gestão de compras não se limita ao ato de comprar e monitorar, é um
processo estratégico, que envolve custo, qualidade e velocidade de
resposta.
O comprador, hoje, em função da tecnologia, é muito mais um ANALISTA
DE SUPRIMENTOS e um NEGOCIADOR do que um operador de
transações que faz pedidos e monitora-os.
Compras centralizadas  obtenção de melhores preços e serviços
Compras descentralizadas  - oferecem uma velocidade maior de
atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o custo de
transporte.
PRODUÇÃO
Operações que convertem um conjunto de matérias em um produto
acabado ou semi-acabado.
 Produção para atender níveis de estoque - MAKE TO STOCK ,
também chamado de Sistema de produção contínua ou produção
repetitiva.
*Os produtos são armazenados, uma vez que são produzidos
em quantidades econômicas.
* Estoques de segurança normalmente mantidos para enfrentar
as oscilações de mercado
 Produção para atender um pedido específico - MAKE TO ORDER
Normalmente os componentes e acessórios se encontram
armazenados e, uma vez recebido o pedido, ele é produzido
conforme solicitação.
PRODUÇÃO
 Montagem - ASSEMBLE TO ORDER
Ao receber o pedido, monta em função das opções determinadas
pelo cliente.
 Projetos sob medida - DESIGN TO ORDER ou ENGINEER TO
ORDER
Envolve desenho, projeto, obtenção de materiais e componentes,
fabricação e montagem.
 Combinação de sistemas de produção
Mais usadas nos sistemas de produção para estoque.
DISTRIBUIÇÃO
A distribuição está relacionada ao movimento do material de um
ponto ou armazenagem até o cliente.
Processo que envolve atividades como:
• gestão e controle de estoque
• manuseio de materiais ou produtos acabados
• transporte
• armazenagem
• administração de pedidos
• análises de locais e rede de distribuição.
CADEIA DE ABASTECIMENTO  junção de todas as pontas:
os fornecedores
os fabricantes
os distribuidores
os clientes
os clientes desses clientes
Atualmente, o Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA) está
sendo reconhecido como uma das mais poderosas ferramentas disponíveis
para o desenvolvimento empresarial.
O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento é uma ferramenta
destinada a projetar Cadeias de Abastecimento e gerenciar os fluxos que
nela ocorrem.
Se constitui numa atividade estratégica para a empresa propicia
vantagens competitivas
MUDANÇAS SÃO NECESSÁRIAS PARA QUE O GCA SEJA
IMPLEMENTADO COM SUCESSO:
· De Funções para Processos;
· De Lucro para Lucratividade;
· De Produtos para Clientes;
· De Transações para Relacionamentos;
· De Estoques para Informações.
De Funções para
Processos
No gerenciamento de Cadeias de Abastecimento as
atividades são multi e interdisciplinares, com fluxo
horizontal, o que requer um trabalho de equipe e
uma boa coordenação.
De Lucro para
Lucratividade
O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento
envolve um processo de melhorias que devem ser
orientadas não somente em função do lucro, e lucro
de curto prazo, mas resultados de longo prazo com
base na lucratividade.
Para medir esta lucratividade era comum usar o conceito de retorno sobre o
investimento. Atualmente as grandes empresas estão
adotando o Valor Econômico Adicionado ou Economic Value Added (EVA).
Há vários caminhos para aumentar o EVA, podendo optar-se por adotar
vários ao mesmo tempo.
Pode-se, aumentar o lucro, aumentando as receitas e/ou diminuindo as
receitas e diminuindo o custo do capital.
De Produtos
para Clientes
De Transações
para
Relacionamentos
O foco central do Gerenciamento de Cadeias de
Abastecimento é a satisfação do cliente. Este foco
é que determinará os segmentos de mercado
em que a empresa se concentrará, mudando a
preocupação com a lucratividade por produto, pela
lucratividade por cliente.
Privilegiar o relacionamento a longo prazo com
fornecedores e clientes. Isto implica, por um
lado, em reduzir a base de fornecedores e
estabelecer um relacionamento de
parceria duradoura, uma nova base contratual e,
principalmente, uma nova divisão de
responsabilidades, investimentos, riscos e
recompensas, numa
relação ganha-ganha.
De Estoques
para
Informações
O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento
trabalha com os sistemas mais modernos, segundo
o conceito de produção “puxada”, comandada pela
demanda. Dentro deste conceito, substitui se uma
informação, a previsão dedemanda, tanto mais
imprecisa quanto mais afastada do momento da
entrega,por outra informação, em tempo real, da
demanda efetiva.
Isto reduz a praticamente zero a necessidade de
estoques.
Trata-se de utilizar melhores sistemas de
informação.
Esta mudança de estoques para informações é importante por serem os
estoques um dos itens de maior custo dentro de qualquer sistema
logístico.
A implementação do
Gerenciamento de Cadeias de
Abastecimento depende,
basicamente de dois aspectos:
Projeto da Cadeia de
Abastecimento;
Sistema de Gestão
Os projetos das Cadeias de
Abastecimento envolvem a definição
de:
O que fazer / o que comprar;
Segmentação de clientes;
Arquitetura da cadeia;
Empresas integrantes da cadeia;
Infra-estrutura logística;
Infra-estrutura de tecnologia de
informações.
O projeto de uma Cadeia de Abastecimento deve ser elaborado em
conformidade com a estratégia corporativa da empresa, que é definida em
função da sua missão e objetivos.
Passos de
Implantação
Conhecimento da Cadeia de Abastecimento
Estudos e Análises
Diagnóstico e Proposições para Discussão
 Relatório Final
1) CARACTERIZAR A EMPRESA E O SETOR Conhecer
a empresa ou a unidade de negócio, em todos os aspectos
estratégicos que possam ter influência no projeto da sua
Cadeia de Abastecimento.
Conhecimento
da Cadeia de
Abastecimento
2)LEVANTAR OS EVENTUAIS PROJETOS EXISTENTES
 Conhecer eventuais iniciativas em estudo ou em
implementação, cujas informações
poderão ser úteis para a análise do projeto da Cadeia de
Abastecimento.
3) IDENTIFICAR O QUE É FEITO E O QUE É
COMPRADO  Conhecer as linhas de produtos da
empresa, o que faz internamente e a compra de terceiros
para produzi-los, elementos fundamentais do projeto da
Cadeia de Abastecimento.
4) IDENTIFICAR OS CLIENTES  Conhecer como a
empresa segmenta os seus clientes e que canais de
distribuição utiliza para levar seus produtos até
eles, elementos importantes para o projeto da Cadeia de
Abastecimento.
Conhecimento
da Cadeia de
Abastecimento
5) MAPEAR A CADEIA DE ABASTECIMENTO 
Conhecer o mapa de toda a Cadeia de Abastecimento e
quem são os parceiros de negócios da empresa, onde
estão localizados e qual é o seu potencial estratégico.
6) LEVANTAR A INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA
DE INFORMAÇÕES  Conhecer quais os recursos de
informática e de telecomunicações a empresa e os demais
elementos da cadeia utilizam para avaliação do seu
potencial de gestão da Cadeia de Abastecimento.
7) IDENTIFICAR OS CUSTOS PRINCIPAIS  Conhecer a
composição geral de custos da empresa, para avaliar os
pontos prioritários de intervenção, em termos de projeto da
Cadeia de Abastecimento.
Conhecimento
da Cadeia de
Abastecimento
8) LEVANTAR OS RECURSOS HUMANOS  Conhecer o
potencial dos recursos humanos, fator importante em
função do ambiente de mudanças e de valorização do
conhecimento.
9) LEVANTAR A CAPACIDADE DA ENGENHARIA 
Conhecer a capacidade para projeto de novos produtos,
processos, e familiaridade com os modernos processos de
engenharia simultânea.
1) ANALISAR A EMPRESA E O SETOR  Avaliar as
características gerais da empresa e do setor.
2) ANALISAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Avaliar as condições e
potencial estratégicos da empresa.
Estudos e
Análises
3) ANALISAR “O QUE É FEITO, O QUE É COMPRADO” 
Avaliar as ameaças e oportunidades relacionadas com a
situação atual do que é feito internamente e do que é
comprado.
4) ANALISAR OS CLIENTES  Pesquisar eventuais
oportunidades para focar o projeto da Cadeia de
Abastecimento no atendimento aos clientes.
5) ANALISAR O PROJETO DA CADEIA  Avaliar a
compatibilidade do atual projeto da cadeia com a estratégia
da empresa e identificar onde estão as
melhores oportunidades e maiores ameaças estratégicas
para toda a cadeia.
Diagnóstico e
Proposições
para Discussão
Relatório Final
1) ELABORAR O RELATÓRIO PRELIMINAR  Ter um
documento, que consubstancie todos os estudos realizados
e faça as recomendações pertinentes para uma
apresentação inicial à Diretoria da empresa.
2) APRESENTAR O RELATÓRIO PRELIMINAR 
Apresentar o relatório preliminar em um seminário, para
facilitar a sua compreensão pela Diretoria e demais
participantes, e realizar reuniões posteriores de discussão,
visando revisar o documento e editá-lo na sua versão final.
ELABORAR RELATÓRIO FINAL  Consolidar toda a
análise em um documento final.
IMPLEMENTAR UMA FILOSOFIA DE SCM
CADEIA DE SUPRIMENTOS  ELEMENTOS BÁSICOS
PROCESSOS CHAVE DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
OBJETIVOS
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos,
que busquem um entendimento comum sobre
características de produtos e serviços, a fim de torna-los
atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os
clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e
requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de
demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a
demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do
prazo de entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam
capazes de responder rapidamente às mudanças nas
condições do mercado;
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para
garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de
desempenho;
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos
fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
A implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas
tanto nos procedimentos internos quanto nos externos.
Os sistemas SCM agregam um conjunto de diversos
módulos em uma plataforma única de integração, responsáveis por
funções tático-operacionais e estratégicas da gestão da cadeia de
suprimento (Zerbini ,2003).
Exemplos de módulos que
compõem os sistemas SCM
Os componentes do sistema
SCM irão variar, de acordo
com as necessidades
e requerimentos dos
processos da cadeia
logística de cada
organização.
Se o custo predominante de
uma organização for, por
exemplo, o custo de transporte,
a implementação do SCM terá
como foco os módulos de
planejamento e programação de
transporte e otimização da rede
logística.
Características do processo
produtivo
 Flutuação e sazonalidade da
demanda
Custos de transporte e estoques
Se há uma grande variabilidade
da demanda e os níveis de
serviços são elevados, a
implementação do módulo de
planejamento da demanda é
prioritária.
ESPECIFICIDADES DOS SISTEMAS QUE COMPÕEM O SCM
Sistemas de
planejamento da
cadeia de
suprimentos
Auxiliam a empresa a gerar previsões de
demanda para um produto e a desenvolver
planos de aquisição de matérias-primas e
fabricação para aquele produto.
Auxiliam na tomada
decisões
operacionais
Como:
 determinar a quantidade de um produto específico a ser fabricado em dado
período
estabelecer níveis de estoque para matérias-primas, produtos intermediários e
produtos acabados
 determinar onde armazenar os produtos acabados
 identificar o meio de transporte a ser usado para a entrega
(LAUDON; LAUDON, 2007).
CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
PLANEJAMENTO DE
PEDIDOS
PROGRAMAÇÃO
PRÉVIA E
PLANEJAMENTO DE
FABRICAÇÃO
Selecionar um plano de processamento de
pedidos que melhor atenda ao nível desejado
de serviço ao cliente, dadas as restrições de
transporte e fabricação existentes.
Permitir a coordenação detalhada da
programação, com base na análise de
fatores que se alteram (pedidos de clientes,
falhas em equipamentos, interrupções de
fornecimento).
CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
PLANEJAMENTO DA
DEMANDA
PLANEJAMENTO DA
DISTRIBUIÇÃO
PLANEJAMENTO DO
TRANSPORTE
Gerar previsões de demanda para todas
as unidades de negócios usando ferramentas
estatísticas e técnicas de previsão.
Criar planos operacionais para gerentes de
logística no atendimento de pedidos, tendo
como base as entradas fornecidas pelos
módulos de planejamento de demanda e
fabricação.
Acompanhar e analisar o movimento de
entrada e saída de materiais e produtos

Garantindo que matérias-primas
e produtos acabados sejam entregues nos locais e datas
certas e com custo mínimo.
ESPECIFICIDADES DOS SISTEMAS QUE COMPÕEM O SCM
Sistemas de
execução da cadeia
de suprimentos
Gerenciam o fluxo de produtos pelos
centros de distribuição e depósitos
Responsáveis pelo monitoramento das condições físicas dos
produtos, o gerenciamento dos materiais, as operações de
armazenamento e transporte e as informações financeiras referentes a
todas as partes.
(LAUDON; LAUDON, 2007)
CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE EXECUÇÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
GARANTIR
PEDIDOS
permite que os vendedores prometam a seus
clientes datas de entrega precisas, ao
fornecerem informações mais detalhadas
sobre a situação dos pedidos em tempo real

Desde a disponibilidade de
matérias-primas e estoque até a situação da produção e
da expedição
PRODUÇÃO
FINAL
Organizar e programar os subconjuntos finais
requeridos para fabricar cada produto final
REPOSIÇÃO
Coordenar o trabalho de reposição, de modo
que os depósitos mantenham sempre o nível
mínimo de estoque à disposição
CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE EXECUÇÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
GERENCIAMENTO
DA DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
REVERSA
Coordenar o processo de transporte de
mercadorias desde o fabricante até as
centrais de distribuição e o consumidor
final.
Acompanhar a expedição e responsabilizarse por mercadorias devolvidas ou produtos
remanufaturados.
Cada sistema atende a certas especificidades.
A articulação de suas funções responde às expectativas das
empresas quanto ao
uso dos SCM
Problemas a serem
resolvidos, a partir da
implantação de um
SCM
 falta de sistemas/compartilhamento de
informação entre os membros;
 gerenciamento de estoque falho ao longo
da cadeia de fornecimento;
falta de cooperação e confiança entre os
membros;
falta de interesse dos fornecedores e
consumidores;
distância geográfica entre as empresas e
seus fornecedores e consumidores.
FLUXO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA
Adaptado de Bertaglia, 2003
GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
Os recursos gastos em estocagem podem absorver de 25 a 40% dos
custos logísticos de uma empresa. Estes, por sua vez, são divididos em:
custo de manutenção, custo de compra e custo de falta
de estoques.
GESTÃO DE
ESTOQUE
OBJETIVO  dispor o produto certo, no
lugar certo, no tempo certo e nas condições
desejadas, proporcionando benefícios à
empresa.
Uma boa política de gerenciamento de estoques no âmbito da SCM,
pode ser baseada em quatro principais decisões:
• onde localizar estoque na cadeia,
• quando pedir,
• tamanho do estoque de segurança e
• quanto pedir.
Fleury et al. (2000),
Onde localizar
estoque na
cadeia
Decisão estratégica que define se os estoques serão
centralizados ou descentralizados, isto é, se serão
alocados em um único ou mais centros de distribuição.
FATORES A SEREM CONSIDERADOS:
 giro de material
 valor agregado
 lead-time de resposta do pedido
 nível de serviço.
FLEURY, Paulo F., WANKE, P., FIGUEIREDO, Kleber F. [org.], 2000.
Quando pedir
Decisão ligada diretamente com a demanda e do leadtime de reposta.
haverá casos em que será melhor ou pior,
economicamente, solicitar a reposição após ou
depois do ponto de pedido.
Para determinar quando pedir ressuprimento, quanto manter de estoque de
segurança e finalmente quanto pedir para fazer novo pedido, pode ser
utilizada a metodologia do ponto de reposição ou ponto de pedir.
É preciso conhecer:
 o lead time ou tempo de ressuprimento do pedido
 taxa de ressuprimento
 quantidade necessária de estoque de segurança.
O TEMPO DE RESSUPRIMENTO  intervalo médio de tempo entre
fazer o pedido e recebê-lo.
TAXA DE UTILIZAÇÃO refere-se à saída do item do estoque durante
um período específico de tempo.
ESTOQUE DE SEGURANÇA OU ESTOQUE MÍNIMO quantidade de
estoque extra que uma empresa mantém para se precaver contra a falta ou
escassez, resultante da taxa (quantidade) de uso acima da média e/ou lead
time superiores do dia a dia.
Ponto de Reposição =
(lead time do Pedido x Taxa (qtd) de uso) + Estoque de segurança
EXEMPLO  caso o lead time seja de 5 (cinco) dias, uma
taxa de uso igual a 2 (duas) unidades por dia e o estoque de
segurança igual a 10 (dez), o ponto de ressuprimento ocorre
quando o estoque desce a 20 (vinte) unidades.
Tamanho do
estoque de
segurança
Geralmente as empresas trabalham com uma
distribuição normal de demanda, possibilitando apontar
valores de estoque de segurança, que
contra-balancem segurança e custo, para não haver falta
de produto (stock out).
outros fatores devem analisados, como por exemplo, o
nível de competição num dado mercado, afinal, um
mercado bastante competitivo cobra uma disponibilidade
de produto mais elevada, além de possuir um erro de
previsão demanda maior.
Quando pedir
A empresa deve se preocupar em reduzir os custos do
processamento do pedido, conhecendo muito bem a
demanda, ter um fluxo de informação contínuo e
seguro, além de dispor de todos lead-times das
operações realizadas no processo.
Fatores que Afetam
a Disponibilidade de
Estoques
• falta de clareza sobre as quantidades de
estoque
• atrasos nas programações de produção
• descentralização dos estoques em muitos
locais e em quantidades insuficientes
• falta de conhecimento exato da situação
relativa ao estoque
•desorganização nos depósitos.
CASE
PERDIGÃO
Este caso apresenta uma empresa do setor de alimentos que busca,
em razão do seu crescimento, redesenhar suas operações logísticas na
tentativa reduzir seus custos logísticos e, acima de tudo, fornecer aos
seus clientes um serviço de melhor qualidade.
HISTÓRICO EMPRESA
1934  duas famílias de imigrantes italianos - os Ponzoni e os Brandalise
- inauguraram um pequeno armazém de secos e molhados em Vila das
Perdizes, meio oeste de Santa Catarina.
1939 inicio das atividades industriais com um abatedouro e uma fábrica
de produtos suínos.
1954  entrada no mercado de aves com a construção da Granja Santa
Gema.
1955  já preocupada com o transporte e distribuição de sua produção, a
empresa cria o Expresso Perdigão. Porém, a precariedade das estradas
exigiu a utilização do transporte aéreo.
1957  a empresa adquire dois aviões Douglas DC-3 para possibilitar a
colocação dos seus produtos no mercado de São Paulo.
HISTÓRICO EMPRESA
1958  a empresa passa a se chamar Perdigão S. A. Comércio e
Indústria.
Com investimentos constantes em distribuição, tecnologia e produção, a
Perdigão foi se transformando num dos maiores complexos agroindustriais
do mundo.
Suas principais atividades passaram a ser focadas na criação, produção
e abate de aves e suínos e industrialização e venda de produtos de origem
animal e de soja e seus derivados.
ANOS 90  período de profissionalização da gestão e expansão da
produção:
1991 morre Saul Brandalise um dos fundadores da Perdigão. Ângelo
Ponzoni, outro fundador, morreria um ano depois.
HISTÓRICO EMPRESA
A partir de 1994  reestruturação interna:
 concentrou seu negócio na produção de alimentos de proteína
animal,
 iniciou o Projeto de Otimização (que viria a aumentar a capacidade
produtiva da empresa em 50% nos três anos seguintes),
 lançou o programa de Qualidade Total e o programa TIP (tecnologia
da informação Perdigão) contemplando a instalação do software de
gestão empresarial SAP R/3.
Segundo Perdigão (2006), a empresa possui aproximadamente 40 mil
funcionários, mais de 4 mil produtores integrados de aves, 1.600
produtores de suínos, 90 mil clientes ativos no mercado interno, 850
clientes no mercado externo e receita bruta de R$ 6,1 bilhões
em 2006. A carteira de produtos é composta por mais de 400 itens.
SISTEMA LOGÍSTICO
A Perdigão tem no sistema logístico um de seus principais apoios para avançar
no mercado. A estrutura logística disponível permite a entrega de qualquer
produto, do Rio Grande do Sul ao Amazonas, em apenas 24 horas. Sua frota de
veículos é totalmente terceirizada, porém, trabalha em regime de exclusividade.
A rede logística da Perdigão é bastante complexa.
A complexidade da distribuição aumenta ainda mais pois a Perdigão
precisa balancear a equação de densidade e peso específico, ou seja, para
aproveitar ao máximo o espaço de um caminhão é necessário pensar no
volume e no peso de toda carga.
Além disto, deve-se levar em conta o tipo do produto (se congelado viaja a
-20o C e se resfriado viaja a 0o C) e a sua validade (um produto resfriado
pode ter validade de apenas 1 mês).
Além destas características, outros fatores levaram a Perdigão a repensar
sua estratégia de operações logísticas conforme explica seu gerente de
logística:
"Todas as unidades industriais da Perdigão estavam localizadas no sul do
país, principalmente nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul (ver
mapa). A construção do complexo agroindustrial de Rio Verde, em Goiás,
que aumentará em 30% a capacidade produtiva atual da empresa, justifica
por si só a reformulação da nossa operação logística."
Outros fatores que
levaram a reformular
as operações logísticas
a compra do frigorífico Batávia, que somou
à rede uma nova unidade industrial no
Paraná e novos centros de distribuição;
o crescimento das vendas da Perdigão nos
últimos 5 anos;
a estratégia de lançamento de novos
produtos (aumentando o mix de produtos),
bastante agressiva nos últimos anos
Algo precisava ser feito visando não só a redução dos custos logísticos,
mas principalmente um melhor atendimento ao consumidor.
A diretoria da empresa percebeu que investimentos na área de logística
eram fundamentais para que a Perdigão continuasse seu crescimento
no mercado.
REDESENHANDO A REDE LOGÍSTICA
Com ajuda de uma empresa de consultoria a Perdigão está redesenhando
sua rede de suprimentos.
Sobre isto, o vice presidente da consultoria contratada afirma:
"Empresas como a Perdigão têm custos associados à logística bastante
expressivos, isto ocorre porque, o supply chain e logística incluem muito mais
do que o transporte, movimentação e armazenagem dos produtos. Há dois
outros importantes custos a serem relacionados: o de manter estoques
(inventário) e um outro ainda mais difícil de mensurar e que usualmente tem
um peso grande no tipo de negócio da Perdigão, o da venda perdida pelo
fato da empresa não ter o produto no local e na hora certa."
PRIMEIRO PASSO
Realizado com o auxílio de um software de
simulação da cadeia de suprimentos (Supply
Chain Designer). Através de modelos
matemáticos, este software oferece milhares de
combinações e cenários, simulando a melhor
solução para atender o cliente em até 24
horas com o menor custo.
Decisões estratégicas sobre onde investir com a
ampliação ou construção de novos centros de
distribuição, e quais deverão ser desativados
RESULTADO
ANTES
Todo centro de distribuição
estava atrelado a uma filial de
vendas, ou seja, o centro de
distribuição só fazia entregas
na sua região de vendas.
Adoção do conceito de “multifiliais”, um
rezoneamento das áreas de atendimento das
filiais de vendas e dos centros de
distribuição.
DEPOIS
O programa de gerenciamento de
logística identifica a filial mais próxima
ao cliente para que esta faça a entrega
independente de qual filial tenha feito a
venda.
Com o novo sistema, além de reduzir o tempo de entrega do produto ao
cliente, o custo com o frete será menor.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
Quais dificuldades poderão ser enfrentadas pela Perdigão na
implantação da nova sistemática de operação logística?
Quais as vantagens e desvantagens em se ter uma central única de
distribuição para o caso da Perdigão.
Quais as implicações deste novo conceito de “Cadeia de Suprimento”
no futuro da Perdigão ?