Transcript Echos de la diversité 171O13 air france

Les échos de la diversité
La performance sociétale et le bien être en entreprise :
gagner en performance par la QVT
Introduction
Dans l’économie globalisée :
La France, comme les autres pays occidentaux, s’oriente progressivement
vers une économie majoritairement tournée vers les services et la création
de valeurs.
L’opportunité offerte par l’impérative création de valeurs et de services
sollicite non plus nos muscles mais nos facultés mentales.
Ces dernières ne peuvent s’exprimer pleinement que dans un environnement
de travail propice, sain et motivant.
Autrement dit, par la force des lois de l’économie, la croissance et la
performance de nos entreprises résident, en partie, dans notre capacité à
améliorer les conditions de travail et à offrir aux salariés un environnement
dans lequel il fait bon travailler.
Des questions clés
D’où la question clé pour nos entreprises : comment proposer plus de bienêtre au travail avec moins de ressources, comment mieux utiliser, valoriser
et investir dans le capital humain que sont nos salariés ?
L’actualité nous le rappelle régulièrement et avec force, la problématique
économique est sombre.
Dans ce cadre dans lequel la quantité de ressources à distribuer sera
moindre, l’investissement dans la prévention et la qualité de vie au travail,
dans le cadre d’un dialogue social, mature, responsable et innovant devient
une alternative autour de cette équation simple : comment gagner en
performance par la promotion et le développement de la QVT dans une
démarche de la RSE ?
Ce diagnostic et cette démarche d’avenir peuvent être sans difficulté
partagés par la Direction générale et les partenaires sociaux.
Des questions clés
Partons d’abord d’une évidence : les contradictions entre les responsables RH
qui, pour nombre d’entre eux, gouttent peu aux chiffres, et les contrôleurs
financiers qui sont, en général, peu habitués à évoluer et à mesurer les
différentes facettes du capital humain, hormis en terme de masse salariale.
D’où des ressources cachés qui, n’étant pas repérés par les normes
comptables, ni par des systèmes de mesures classiques, ne sont
généralement ni quantités, ni mesures.
C’est ce que nous allons essayer de réaliser en mettant en valeur un concept :
Rendement de la prévention (ROP) / Rendement de la qualité de vie au travail
(ROWBAW).
Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux
Problèmes de stress, de dépression et d’anxiété liés au travail par gravité
en UE* (Eurostat, 1999)
Nombre de problèmes de stress liés au
travail
Nombre de jours/mois perdus pour
cause de problèmes de stress liés au
travail
309 687 ≤ 1 jour
59 190 1 à 3 jours
40 422 4 à 6 jours
43 825 7 à 13 jours
87 291 7 à 13 jours
93 377 14 à 29 jours
91 295 1 à 3 mois
4 995 ≥ 3 mois
* Ces résultats datent de 1999. Hors, nous savons qu’il y a une croissance exponentielle de ces chiffres.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices humains
Elles impactent l’individu dans sa vie privée (tensions familiales par
exemple) et dans sa vie professionnelle.
Dans cette dernière, les phénomènes les plus courants sont : démotivation,
baisse de l’engagement, refus de l’autorité managériale, apathie et/ou
violences, propension à l’erreur.
Tout cela entraîne des coûts directs ou indirects. Ces derniers, d’après la
théorie de l’iceberg du BIT, représenteraient 1,5 à 5 fois les coûts directs,
selon les secteurs et la taille de l’entreprise.
A l’inverse, dans un environnement sain, avec un stress maîtrisé, c’est le
contraire qui se produit, avec effort, engagement, motivation, créativité plus
importants et donc des bénéfices directs et indirects plus grands pour les
salariés et les entreprises.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux
Dans l’entreprise, ces coûts directs ou indirects sont de différentes natures :
•Absentéisme, turn-over.
•AT et maladies professionnelles.
•Diminution de la productivité.
•Erreurs et mauvaise qualité des produits.
•Dégradation du climat social, grèves…
Ils représentent un coût social important pour la société (SS) et pour les
entreprises.
L’INRS évalue en France le coût lié au stress en 2009 entre 1,9 et 3 milliards
d’Euros.
Le stress coûte pour les entreprises dix fois plus que les conflits.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux
Un environnement de travail avec prévention durable et structurée des RPS
et un développement continu du mieux vivre en entreprise :
•Éliminent ces risques et réduit fortement les coûts
•Font augmenter la productivité individuelle et collective des salariés, accroît
leur engagement et motivation, libère leur créativité, donne plus de sens au
travail et favorise l’adhésion aux valeurs de l’entreprise qui gagne en
performance
Les entreprises qui ont investi dans la QVT depuis plusieurs années peuvent
avoir une performance supérieure jusqu’à près de 30 % que celles dans les
mêmes secteurs qui n’ont pas réalisé ces effort et ces investissements.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices économiques
Les risques et les coûts économiques de la non prévention des RPS, de la
sécurité et de la santé au travail et du non investissement dans la QVT sont
importants.
Impact dans certaines branches d’activité* : 1 = aucun, 6 = très fort :
•Achats : 4,35
•Planification de la production : 4,60
•Répartition du personnel : 4,72
•Production : 5,24
•Transports : 4,92
•Entreposage : 4,74
•Recherche et développement : 3,76
•Marketing : 3,67
Moyenne totale : 4,52
* Étude de l’Association internationale de la Sécurité sociale, de l’Assurance sociale allemande, de la Caisse
d’assurance allemande de l’Énergie, du Textile, de l’Électricité et des produits de Média portant sur 300 entreprises de
15 pays, réalisée entre mi 2010 et début 2011.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices économiques
Des chiffres concernant les réponses des entreprises concernant le
rendement de la prévention (return on prevention, ROP), dont le ratio moyen
s’établit à 2,2 pour l’ensemble des pays.
Rendement de la prévention :
•0 – 0,99 : 9 %
•1 – 1,99 : 56 %
•2 – 2,99 : 15 %
•3 – 4,99 : 6 %
•5 – 6,99 : 5 %
•>= 7
: 10 %
ROP = 2,2 de moyenne
I – De la prévention des RPS au
développent de la QVT
-5-
Quels sont les catégories de risques professionnels ?
Les risques Physiques ::

Risques liés aux : chutes, bruit, vibrations, écrasement, brûlure…

Risques chimiques (agents cancérogènes, mutagènes et autres agents
chimiques dangereux…)

Risques liés à la manutention, gestes répétés et postures…(Troubles
Musculo-Squelettiques : 1ère cause de maladie professionnelle en France et à
Air France)

Autres risques : rayonnements ionisants, électrique..

Risques routier (trajet, mission.. 1ère cause d’accident du travail en France) et
risques liés à la « circulation aéroportuaire»
Les risques Psychiques

Les risques psychosociaux

- 6-
Les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux :

les plus « récents »

les plus subjectifs et difficiles à mesurer

à la frontière mouvante entre vie privée et vie professionnelle

à la croisée du social, de la santé et du travail
Mais n’oublions pas que si, parfois, le travail peut faire souffrir, il est surtout source
d’épanouissement et de valorisation personnels et d’intégration dans la communauté de
travail et dans la société.
Ceux qui souffrent le plus autour de nous sont ceux qui sont privés de travail et au
chômage.
- 7-
Que recouvre les risques psychosociaux?
La Prévention des Risques Psychosociaux relève d’une conception globale de la
politique sociale de l’entreprise
Comment les catégoriser?
Facteurs de RPS en milieu professionnel
Autonomie
Marges de manoeuvre
Autonomie procédurale
Prévisibilité du travail
Utilisation et développement
des compétences
Participation
Représentation
Rapports sociaux
Relations au travail
Soutien social au travail
Violences au travail
Reconnaissance des efforts
Charge
émotionnelle
Relation au public
Contact avec la souffrance
Tension avec le public
Devoir cacher ses émotions
Peur au travail
Facteurs de risques
psychosociaux
au travail
Insécurité d’emploi
Conflits de valeur
Sécurité de l’emploi et du salarié
Soutenabilité du travail
Conflits éthiques
Qualité empêchée
ETAT DE SANTE PHYSIQUE ET MENTAL DES SALARIES
Exigences au travail
Quantité de travail
Pression temporelle
Complexité du travail
Difficulté de conciliation entre
vie professionnelle/vie privée
L’Accord triennal de méthode et de prévention des RPS et pour le
développement de l’équilibre de la vie au travail
Un Accord de :
• de Méthode : s’organiser, se structurer au niveau Corporate et dans les entités
de proximité
• de Fond : prévenir tous les risques psychosociaux (stress, harcèlements,
violences et incivilités, conduites addictives) et leurs conséquences
• de Progrès : développer la qualité de vie au travail
• Signé à l’unanimité des OS
: engagements forts, attentes également fortes
Ce qui caractérise la démarche Air France
Une démarche intégrée du management des risques et l’implication
des Dirigeants et du top management
 Un pilotage et une organisation pluridisciplinaire les « GPC et GPE »
 La Dimension Humaine placée au centre de nos stratégies, de l’organisation
du travail, des process managériaux, notamment dans le cadre des projets
de changement
 Une Pluridisciplinarité dans l’action commune de différents acteurs : Référents QVT,
Médecins du Travail, Réseau RH, Assistantes Sociales, Préventeurs, Managers…
 La Professionnalisation de l’ensemble de la chaîne d’acteurs en matière de
PRPS/QVT
 Connaissance et mise en pratique des outils et dispositifs à leur disposition
 Déploiement de modules de formation spécifiques PRPS/QVT
 Une montée en compétence de l’ensemble des acteurs impliqués dans l’analyse et les
plans d’actions de proximité à mettre en œuvre ( RH , Services Médico-sociaux,
Référents QVT, Préventeurs, Managers, CHSCT..)
Actions mises en œuvre pour prévenir les RPS et développer la QVT
Modules de Formations
• Prévention des risques liés à l’Alcool
• Prévention des Harcèlements
• Prévention des Violences et Incivilités
• Manager par la QVT
• Connaître le cadre juridique de
la prévention des RPS (e- learning)
• Sensibilisation sur la prévention
des conduites suicidaires
Méthodologie d’anticipation
des impacts humains
dans les projets
de changements
Groupes Pluridisciplinaires
Corporate et
d’Établissement
• Conseil d’Administration,
Comité Exécutif
• Comité Direction d’Établissement
• Services Médicaux Sociaux,
réseau RH
• Managers
• CHSCT
• Forums, Benchmark…
(GPC, GPE)
•Identification des facteurs de RPS
•Conception et déploiement des
1ers Plans d’Actions
• Évaluation de l’efficacité
•des Plans d’Actions
Mise en œuvre de
l’accord
Prévention des RPS
Fiches d’Actions Pratiques
et Fiches Conseils
( FAP et FC)
sous Intralignes et IPN
Création Site Intranet
dédié QVT ( PS et PN)
Déploiement du dispositif
d’Évaluation et de Suivi du
Stress Professionnel (DESSP)
sur la prévention des risques
physiques, psychiques
et le bien être au travail
Outil de diagnostic, d’aide à l’action et de suivi
Bonnes Pratiques
Classeur à l’usage des managers
et des salariés pour réduire/
éliminer les stresseurs professionnels
Communication,
Sensibilisation
Renseignement
du Document Unique
sur prévention des RPS
Organisations Professionnelles,
IRP
• Groupes de Travail : FAP, FC..
• Comité de suivi de l’Accord
• Commission SST dans GPC
• CHSCT dans GPE, GPL
Pilotage de la démarche et des plans d’actions PRPS/QVT
par les Groupes Pluridisciplinaires
GROUPE PLURIDISCIPLINAIRE CORPORATE
GPC
GPE GPE
GPE
GROUPES PLURIDISCIPLINAIRES
D’ETABLISSEMENT
GPE
Création, si besoins est, de
Groupes Pluri Locaux :
élaborent plans d’actions
locaux, les mettent en
œuvre et les évaluent
GPL
Il anime la politique de
prévention de la
compagnie.
Il pilote sur le plan
méthodologique les
programmes d’actions
élaborés dans les
établissements
Ils complètent et
renforcent les actions
pour organiser et
structurer la démarche
de prévention (analyse,
diagnostic, plans
d’actions locaux,
évaluations)
DESSP : Ies 29 stresseurs professionnels
CLASSE
Contexte
organisationnel
Afin de
déterminer un
plan d’action,
il importe
d’identifier les
stresseurs
professionnels
à partir de la
liste des 29
stresseurs du
DESSP
Contrôle
Reconnaissance
Relations
Tâche
FACTEUR
Clarté des rôles
Communication interne
Demandes contradictoires
Confiance envers le management
Gestion du changement
Justice organisationnelle
Souci du bien-être
Adéquation objectifs ressources
Conciliation travail / famille
Contrôle, prévisibilité de la charge
Développement de compétences
Incertitude / avenir
Latitude décisionnelle
Participation aux décisions
Perspectives d'évolution
Reconnaissance des efforts
Reconnaissance des résultats
Harcèlement et intimidation
Relations avec les collègues
Relations avec les supérieurs
Respect
Soutien des collègues
Soutien des supérieurs
Charge mentale
Contrainte d'adaptation
Intérêt intrinsèque / tâche
Pénibilité physique & environnementale
Pression tempo & charge quanti
Sens, utilité du travail
Déclinaison du modèle « SHELL » en projet de changement
L’Homme et ses outils de travail
« Hardware »
La composante technique,
technologique du système
(interface Homme/machine,
systèmes d’information, outils…)
L’Homme (« Liveware ») et
l’organisation (« Software »)
L’information présente dans le
système (ex : structure
organisationnelle, processus,
procédures.. et impacts sur
compétences métier…)
L’Individu et les autres
« Liveware/ Liveware » :
D’un côté les équipes, le
management et la façon dont ils
interagissent et se coordonnent
entre eux au niveau des activités
productives
13/04/2015
L’Homme et son environnement de
travail « Environment »
Les conditions imposées aux
opérateurs : ce sur quoi ils ne
peuvent pas (ou peu) intervenir
(ex : pression temporelle, pollution
sonore et atmosphérique, horaires
environnement et lieu de travail,
multiculturel…)
L’individu « Liveware »
Composante métier et vivante du
système : les hommes et les femmes
qui le compose et qui peuvent être
impactés par les S/H/E /L du projet
de changement et qui doivent être
pris en compte et accompagnés
Classeur des bonnes pratiques Organisationnelles et Managériales favorables à la QVT
Famille
Facteur de
Stress
Contexte Organisationnel
Clarté des rôles
Explication
Compréhension sans
ambiguïté des
consignes et desattentes liées à son
travail. L’ambiguïté ou
le manque de clarté
dans le rôle attribué
au salarié au sein de
l’organisation peut
être source de conflit
interne. La non- clarté
des rôles est corrélée
avec l’insatisfaction
au travail, développer
de l’anxiété et
conduire à un
désengagement dans
son travail ou une
intention de quitter
son emploi
« L’ambiguïté du rôle
de travail est un état
ou une perception
indiquant que le rôle
demandé, les échéances à
respecter ou les
méthodes de travail à
employer ne sont- pas
clairement définies »
Jean Pierre Brun
« Management
d’équipe »
Exemples de bonnes pratiques
Manager :
- Fournir Fiche de poste et fixer objectifs à chacun des ses collaborateurs ainsi
qu’à son équipe ( tout ne peut pas être décrit en liste de tâches à effectuer car
existence de tâches ponctuelles connexes ou delta entre travail prescrit et réel
prioriser, prendre en compte, clarifier si besoin est..).
- Fournir à son (ses) collaborateur(s) les informations nécessaires à une bonne
compréhension de la chaîne des acteurs avec rôle et responsabilités de chacun
dans l’organisation, le service, l’entité concernés…en y intégrant leurs interfaces
- Pratiquer le briefing avant action pour clarifier rôle et mission de chacun, donner
informations et lisibilité nécessaires au traitement de l’activité, prendre en compte
difficultés, particularités.. préparer son équipe à la gestion d’aléas (ex : en
opérationnel : assurer un briefing collectif avant l’intervention afin que les
intervenants disposent d’une représentation précise des attendus, des risques,
des erreurs potentielles et qu’ils sachent quelles pratiques mettre en œuvre
comme parades (autocontrôle, contrôle croisé, communication sécurisée ..),
pratiquer le débriefing...pour féliciter l’équipe ou prendre en compte les
dysfonctionnements éventuels..
- Coordonner et prioriser les demandes, fournir les ressources nécessaires/
mission de son ou ses collaborateur(s)..
- Faire des réunions régulières d’équipes, et des points réguliers avec son N+2
- Faire des points réguliers avec son (ses) collaborateur (s/objectifs fixés pour
retour positif /résultats obtenus ou prendre en compte problèmes rencontrés,
difficultés éventuelles..
- Ne pas défendre à tout prix des procédures qui ne fonctionnent pas, contribuer
avec son équipe à les faire évoluer
- Parrainer les nouveaux arrivants…prévoir parcours d’intégration..(ex : VAD CF
mise en place de « plateaux junior » avec coaching par AMDE ou référent
technicien dédié sur 3 semaines à tout nouvel entrant ; tutorat des promus
AMDE…)
- Module « travailler ensemble » réalisé en 2010 dans les secteurs PNC pour
faciliter clarté des rôles entre les différents Managers du PNC : Encadrement
secteurs, instructeurs, CCP, CC
enrichissez moi..
Membre(s) de l’équipe :
- Se référer à sa Fiche de poste et aux objectifs fixés, ne pas hésiter à faire
préciser si besoin est ..
- Consulter le Manuel d’organisation et de procédures de son entité, consulter
régulièrement les informations données via intralignes
- s’informer sur les métiers, fonctions, activités.. en interface avec le sien (pour
mieux concevoir son rôle dans la chaîne de traitement de l’activité par une
meilleure vision des rôles et contraintes des autres..)
enrichissez moi..
13/04/2015
Outils FAP ou FC
ou autres
Outils
Formation
 Espace Manager
- Organigramme(s)
- Notes d’organisation
direction, service, entité
- Manuel d’organisation et de
procédures (MOP)
(ex : DGI, Fret..)
- Quick place (ex : I&N)
- Fiche de poste
- Fixation d’objectifs (EAP)
- Livret d’accueil
- Oxygénation
- Communication visuelle sur
rôle de chacun
- Parcours d’intégration
- Réunions d’équipe, de
service
- « coaching », tutorat à prise
de poste
 Espace Manager
 Boîte à outils RH du
manager :
http://poolsite.airfrance.fr/Info
sRHmanagerAF/fr/g_accueil/
accueil.html
> Savoir décrire un poste
Formations Campus
« Domaine Management »
@ Modules e-learning
Clarifier le rôle du manager
CP2eROLMANGR
Réussir sa délégation
CP2eDELEGAT
Prendre/assurer la
responsabilité d’une équipe
CP2eSPTEAM
Repérer les fondements du
leadership
CP2eLIDRSHIP
Management à distance
CP2eMANAGDIS
Déployer les objectifs d’un
service CP2eOBJSCE
Définir des objectifs
motivants CP2eOBJMOTIV
 Formations en salle
Manager par la QVT
CP4MANQVT
NB : Préciser ce qui est
fait au sein de chaque
Direction pour favoriser la
« Découverte des métiers
et activités en interface »
L’entretien annuel de
performance et de fixation
d’objectifs
CP2EVAL et CP2ePREEVAL
Prendre la responsabilité
d’une équipe
CP2RESPTEAM et
CP2ePRERTEAM
Développer sa
communication managériale
CP2COMMANAGT
Être en alerte sur les signaux
De la prévention des Risques psychosociaux à…
ma Qualité de Vie au Travail
Travail
contenu et organisation du travail
mon manager, ma hiérarchie
projets de changement
conciliation vie professionnelle-vie privée
Environnement de travail
santé, sécurité au travail
conditions de travail
pénibilité
Relations
équipe
professionnelles
Humaines
écoute, respect…
Développement personnel
acquisition de compétences
mobilité
évolutions
Liste des formations prévention des RPS et développement de la QVT

Prévention des risques liés à l’alcool / CP4ALCMAN
•
Elearning : Prévention des risques liés à l’alcool (45 mn)
•
Formation en salle pour les Managers sur poste de sécurité (1 jr)

Sensibilisation à la prévention des conduites suicidaires / CP4CONDSUIC
Médecins, RH, infirmières, assistantes sociale et managers (2h30)
 Manager par la Qualité de vie au travail / CP4MANQVT
Managers de proximité (1 jr)

Prévenir les violences et incivilités / CVP4VIOLENCES
Managers front line (1/2 jr)

Formation au handicap psychique / CP4HANDPSY
Médecins, RH, infirmières, assistantes sociale et managers (1 jr)

Elearning : Le cadre juridique de la prévention des RPS / CP4eJURIPRPS
Toute la ligne managériale de l’AMDE aux cadres dirigeants (30 mn)
 Elearning : Approche des mécanismes du stress / CP3eSTRESS
Tous salariés (45mn ou 15mn)
- 34 -
Les principaux leviers managériaux opérationnels
pour la prévention des RPS et le développement de la
Les
QVT
- 13 -
Les principaux leviers managériaux opérationnels pour développer la QVT
Des commandements du manager
1. Entourez-vous des meilleurs
2. Inspirez une vision partagée
3. Déléguez des responsabilités
4. Fixez des objectifs clairs
5. Soyez intègre
6. Soyez équitable
7. Soyez disponible
8. Gérez les situations critiques
9. Montrez l’exemple
10. Encourager les initiatives
11. Favoriser une approche participative
12. Solliciter les avis et les prendre en compte
13. Donner du soutien
14. Reconnaître l’engagement et les efforts
- 15 -
II - Manager ou salarié, je peux améliorer
la qualité de vie au travail
au quotidien
- 20 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien
Organiser le travail
 Organiser le travail
o
Prioriser les échéances ou les tâches
o
Aider à réaliser la tâche
o
Réorganiser ou répartir la charge de travail
o
Prioriser les futures charges de travail
o
Demander ou reconsidérer les délais
o
Suivre l’avancement des dossiers ou des échéances
o
Interroger les livrables / refuser des mandats
o
Communiquer sur es objectifs clairs et précis
o
Favoriser une vision transverse
 Obtenir des ressources les ressources suffisantes à la bonne réalisation de l’activité
 Faire des réunions de service et/ou individuelles
o Connaître les compétences des salariés
 Sélectionner les salariés en fonction de l’équipe ou de leur personnalité
 Contextualiser le travail
 Annoncer ses attentes et ses services
- 21 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien
Développer l’autonomie, la responsabilité et les initiatives
 Donner de la souplesse dans l’organisation du temps et de la tâche
 Faire preuve de souplesse et de compréhension dans l’application des règles
 Utiliser et développer la Démarche d’Innovation Participative (DIP)
o
Etre à l’écoute
o
Favoriser les suggestions d’amélioration et les formulations d’idées d’évolution
o
Encourager les initiatives
o
Savoir consulter avant une prise de décision
 Donner des responsabilités
o
Donner la responsabilité d’un mandat ou d’une tâche
o
Savoir déléguer
o
Donner des responsabilités
 Développer les compétences des collaborateurs
o
Faire une revue régulière des compétences
o
Encourager les salariés à suivre des formations
o
Mettre en place du coaching
- 22 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien
Etre disponible, à l’écoute, solliciter les avis et les prendre en compte
 Etre disponible
o
Démontrer de la disponibilité et de la présence
o
Etablir la bonne proximité
o
Avoir une politique de la « porte ouverte »
o
Démontrer de l’écoute et de la disposition
o
Se montrer agréable et accessible
 Etre à l’écoute
o
S’informer du salarié
o
S’informer de la charge de travail ou de problème
o
S’informer de la situation personnelle du salarié
o
Connaître ses salariés et leurs besoins
o
Se préoccuper de l’état de ses salariés
 Solliciter les avis et les prendre en compte
o
Avoir confiance dans son équipe
o
Solliciter les conseils, consulter
o
Prendre en compte le point de vue des employés
- 23 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien
Entretenir les relations et donner du soutien
 Entretenir les relations
o
Etre civil (savoir dire bonjour, bonsoir, bon week-end…)
o
Demander régulièrement « Comment vas-tu? »
o
Faire la conversation Prendre du temps pour parler aux salariés
o
Participer ou organiser des activités sociales
o
User d’humour ; taquiner ou rigoler
o
Se montrer cordial
 Donner du soutien
o
Donner du soutien
o
Traiter tous les salariés de manière égale et équitable
o
Soutenir dans le développement d’une compétence
o
Défendre son équipe auprès des autres instances
o
Mettre à profit les intérêts de ses salariés
o
Fournir les informations sur les sources de soutien additionnel
o
Etre conscient des divers personnalités au sein et de façon de travailler en équipe
- 24 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien
Résoudre les problèmes
 Répartir avec équité le travail entre les membres de l’équipe
 Régler les problèmes rapidement
 Donner des conseils
o
Donner des conseils
o
Avoir suffisamment d’expertise pour donner de bons conseils
o
Donner de l’aide ou référer
 Intervenir dans les conflits interpersonnels ou auprès des salariés difficiles
o
Gérer les conflits sans chercher à éviter un point sensible
o
Ecouter objectivement les 2 parties lors d’un différend, d’un conflit
o
Soutenir et accompagner les victimes et enquêter en cas d’abus, de violences ou d’incivilités
o
Effectuer un retour d’expérience après la résolution d’un différend, d’un conflit
 Gérer avec attention et souplesse les situations personnelles des salariés
o
Etre flexible quand les salariés ont besoin de congé pour régler des problèmes personnels
o
Rester discret sur les soucis des salariés
- 25 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien
Assurer la santé physique, psychique et la sécurité au travail

S’assurer que chaque salarié travaille en sécurité
o Vérifier en permanence que chacun porte ses EPI

Contribuer à l’évaluation des risques
o Avoir connaissance du Document Unique d’Evaluation de risques professionnels de l’entité

S’assurer que tous les salariés connaissent les équipements liés à la santé et sécurité au travail

S’assurer que tous les salariés respectent les consignes de sécurité

Contribuer à la réduction du nombre d’AT

M’assurer que j’utilise régulièrement la grille d’auto évaluation pour la prévention des RPS

Demander l’aide et le soutien du médecin du travail, du RRH, du référent QVT et de l’AS en tant
que de besoin
- 26 -
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager
Aider, faire un travail de qualité, être fiable et disponible
 Remplacer, aider, proposer
o
 Etre disponible
Prendre des tâches quand mon manager est
débordé ou absent
o
Remplacer son manager pour certaines tâches
o
S’attribuer (faire des propositions) des mandats,
des dossiers
o
Remplacer ou aider un collègue
 Productivité, qualité
o
Avoir un bon rendement, faire un travail de
qualité
o
Avoir des méthodes de travail pour faciliter la
tâche
 Trouver/proposer des solutions aux
problèmes
o
Remarquer qu’un des collègues se comporte
bizarrement
o
Chercher des conseils auprès de collègues plus
expérimentés
o
Etre proactif
- 27 -
o
Se rendre disponible
o
Participer dans les périodes de pointe
 Respecter les délais, être fiable
o
Respecter les délais
o
Démontrer de la fiabilité, de la constance
 Exprimer ses besoins et ses limites
clairement
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager
 Donner du feedback
 Etre à l’écoute, transparent et donner du
soutien
o
Exprimer sa satisfaction à son manager
o
Offrir son aide
o
Porter des attentions
o
Exprimer ses insatisfactions
o
Etre sensible aux problèmes des autres
o
Remercier pour l’aide apportée
o
S’informer de la personne PTP
o
Connaître et reconnaître la situation de l’autre
o
Etre transparent et honnête
o
Donner du soutien émotionnel
 Informer
o
Donner les informations nécessaires à son
manager
o
Informer de l’avancement de ses dossiers
o
Informer son manager d’éléments concernant
l’équipe ou un mandat
o
Faire part à son manager des problèmes
rencontrés et suggérer des solutions
Conseiller
o
Conseiller son manager
o
Consulter son manager pour les décisions
importantes
- 28 -
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager
Entretenir les relations
 Entretenir les relations
o
Etre cordial
o
Faire preuve au quotidien de civilités
o
Faire la conversation
o
S’informer de la personne
o
User d’humour : taquiner ou rigoler
Entretenir les relations et reconnaitre
 Participer, inviter à des activités sociales
o Mettre en place et contribuer aux rituels pour des occasions spéciales (ex : départ de l’entreprise en retraite ou
lors d’un PDV accueil d’un nouveau collègue ou manager))
 Argumenter et discuter avec son manager d’une décision
 Reconnaître les réussites de son manager
- 29 -
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager
Adapter la gestion du temps
 Modifier son horaire de travail (flexibilité)
 Ne pas déranger le manager inutilement
o
Consulter son manager pour les décisions importantes
o
Inviter son manager à des réunions , à la présentation de travaux, à des REX
Gestion du temps et de la charge de travail
 Informer son manager de sa charge (ou surcharge) de travail
o
Enoncer clairement et avec objectivité ses besoins
o
Enoncer clairement et avec objectivité ses limites
- 30 -
Annexes
- 31 -
Actions mises en œuvre pour prévenir les RPS et
développer la QVT
- 32 -