Transcript Diaporama sur la gestion et le management des connaissances

Les conditions d’efficacité du
management et de la gestion des
connaissances
Du « Knowledge management »
aux
« learning mix »
conférence proposée par Xavier Picard
1
Structure de cette « classe virtuelle »
1 – Finalités et contexte du « knowledge management »
2 – Schéma d’ensemble du « learning mix »
3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. »
2
1 – Finalités et contexte
du « knowledge management » (K.M.)
1.1 - pré-requis conceptuels
1.2 - objectifs et finalités du K.M.
1.3 - rôle intégrateur du S.I.
1.4 - complémentarité avec le management des compétences
3
1.1 - pré-requis conceptuels
Quels liens et différences entre
• efficacité et performances
• objectifs, buts et finalités
• connaissance et compétences
4
Efficacité et performances
•
•
•
•
•
Liens entre efficacité et objectifs ?
Définition de l’efficacité ?
3 sommets du triangle de la performance ?
3 côtés du triangle de la performance ?
Pourquoi un pluriel à « performance » ?
5
Objectifs, buts et finalités
•
•
•
•
Définition d’un objectif ?
Différences avec les finalités ?
différences avec les buts ?
Application au K.M.
6
Connaissance et compétences
•
•
•
•
•
3 éléments d’une compétence ?
Liens avec les 3 composantes d’une attitude ?
Ordre logique différent dans les deux cas ?
Place de la connaissance dans les compétences ?
Formalisation des connaissances et « wetware » ?
7
1.2 - objectifs et finalités du K.M.
8
Knowledge management
Buts
Auteurs
Optimiser les systèmes d’information, en
vue de l’aide à la décision et de rendre
l’entreprise « apprenante »
Nonaka et Takeuchi, P. Zarifian, B.
Moingeon ; Bouvard P.& Storhaye P.
Contexte Systèmes d’information et NTIC
Intelligence économique, veille
Démarches technologique, moteurs de recherche,
& outils
entrepôts de données, forage de données,
MRC, ECR, ERP
9
Finalités exogènes
Knowledge management
Une visée politique
« interne »
Optimiser la participation de toutes les parties
prenantes de l’organisation à la création de valeur
durable, à long terme
Optimiser l’insertion durable de l’organisation dans
Une visée stratégique
ses environnements spécifiques grâce à l’amélioration
« externe »
permanente de son organisation et de son SI
Des références socioéconomiques
Les conditions de la croissance endogène et de
l’attractivité d’une économie + les effets de la
rationalité adaptative sur les routines
10
Finalité spécifique du K.M.
Knowledge management
Finalité
stratégique
Optimiser la compétitivité
stratégique de l’organisation …
Modalités
… par la mise en commun et la
valorisation de « ses » connaissances
11
1.3 - Le rôle intégrateur du
système d’information
Typologie des systèmes d’information
adapté et actualisé de Sylvie Mira
12
Pré-requis conceptuels autour des
systèmes d ’information (S.I.) :
• Définissez différenciation et intégration au sens de
Lawrence et Lorsch ?
• Mettez dans 3 « boites gigognes » le système
d’information, le système informatique et
l’information utile à une entreprise
• différences entre données et informations
• Dans quels cas des données deviennent-t-elles des
informations ?
• Définition du S.I. (pour R. Reix ou J. Mélèze)
13
- Intégration +
-
Différenciation
+
S.I. centralisé, intégré
aux dépends des soussystèmes fonctionnels
et décisionnels
Entreprise intégrée par son
système d’information
5 % des entreprises
75 % des entreprises
S.I. « sauvage »
Sous-systèmes fonctionnels
performants sans
intégration. Pas de S.I.
15 % des entreprises
5 % des entreprises
14
Évolution des systèmes informatiques
Dates
30
glorieuses
80 - 2000
2000 - 2007
Systèmes
Gestion de
Gestion
Gestion de
informatiques données d’informations connaissances
2006 - …
Gestion de
compétences
15
1.4 - Complémentarité des deux
démarches
Alchimie de la compétence
Métiers
macrocompétences
Culture
Organ
Learning
Technologies
-isation Stratégie
mix
compétences
individuelles
16
Fin de la première partie
Réponses aux questions
Mini forum sur le thème :
« faut-il parler de management ou de
gestion des connaissances ? »
17
2. Le schéma d’ensemble du
« learning mix » :
le
« C.O.S.T. »
18
Learning mix
Un modèle pour l’organisation apprenante
• Schéma d’ensemble du learning mix= le C.O.S.T.
• Le dispositif Technologique de gestion de la
connaissance
• Le dispositif Stratégique de gestion de la
connaissance
• Le dispositif Organisationnel de gestion de la
connaissance
• Le dispositif Culturel de gestion de la
connaissance
19
Le dispositif Technologique de
gestion de la connaissance
Composante
Technologique
Systèmes
d’information
« Knowledge software
mix »
20
Le dispositif Stratégique de
gestion de la connaissance
Composante
Stratégique
Portefeuille de connaissances
21
Le dispositif Organisationnel de
gestion de la connaissance
Composante
Entreprise
Organisationnelle
apprenante
22
Le dispositif Culturel de gestion
de la connaissance
Composante
Culturelle
Identité
apprenante
23
Learning
Le C.O. Composante
mix :
Culturelle
Composante
S.T.
Organisationnelle
Composante
Stratégique
Composante
Technologique
Knowledge
Softeware mix
Portefeuille de
Organisation
Identité
connaissances
apprenante
apprenante
24
Schéma d’ensemble du « learning mix »
Composante Culturelle
Composante
Composante
Organisationnelle
Composante
Technologique
Stratégique
25
Fin de la deuxième partie
Réponses aux questions
Mini forum sur le thème :
« faut-il gérer les questions de
structure avant celles de stratégie ou
l’inverse ? » (diapo suivant pour
illustrer ce débat)
26
Dialectique stratégie / structure
« La structure suit la
stratégie »
Composante Stratégique
Composante Organisationnelle
« La stratégie suit la
structure »
Composante Organisationnelle
Composante Stratégique
27
3 à 6 – Analyse des 4 composantes
du « C.O.S.T. »
3 - Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance
4 - Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance
5 - Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance
6 - Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance
28
3 - Le dispositif technologique de
gestion de la connaissance
« Knowledge software mix »
29
Pré-requis conceptuels autour des
technologies du K.M. :
Définir
• une routine
• l’intelligence économique et la veille technologique ?
• Les différences avec le benchmarking ?
• L’apprentissage organisationnel ?
• L’ingénierie simultanée ?
• Un domaine d’application des S.I.A.D.
• Un exemple d’application d’un système expert ?
• Le principal fabricant d’E.R.P. ?
• Le « wetware »
30
Effets des N.T.I.C.
• Augmentation des
capacités de traitement
de données
• Outils intégrateurs de
gestion des activités
• Outils d’aide aux
décisions complexes
Forte capacité
d ’intégration et de
différenciation des
systèmes
d ’information
(Sylvie Mira)
31
Centrage sur les utilisateurs
« clients » du S.I.
32
Types d’outils
exemples
Serveurs de
Outlook, Eudora pro
messagerie
électronique
Moteurs de recherche Google, Yahoo, Voila,
sur Internet
Compuserve
(« acteurs intelligents »)
Banques de données
Annuaires d’experts
33
.
Types d’outils
Acquisition
d’information
Normes et
protocoles
Navigateurs
exemples
lotus development
H.T.M.L., X.B.R.L.,
I.A.S.
Netscape, W.
Explorer
34
Types d’outils
exemples
forage de données
web folio, raven
35
Définition
exemples
Espace électronique
donnant accès « on Net portail
line » à des services,
des sites, pour une Raven
clientèle donnée
36
Outils
exemples
Gestion documentaire,
Access, Excel, Word
bureautique, workflow
SAP, Oracle, G.P.A.,
E.R.P., E.C.R., C.R.M. CPFR
(Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment)
S.I.A.D., S.E., serveurs
de didacticiels
Gingo
(arbre des compétences)
37
Outils
exemples
Livelink (Open text)
partage de documents
Lotus notes
partage de
Papirus (Lotus)
technologies
Outils de
visio-conférence, forum
télécomunication,
extranet
e-learning
38
Collecticiels (groupware)
Outils
Exemples
Partage de documents Livelink (open text)
Opus note
Partage de
Papirus (lotus)
technologies
Outils de
Visio-conférence,
télécommunication et forum, classe virtuelle,
d’e-learning
courriel, extranet …
39
Knowledge software mix
40
Knowledge software mix
Collecticiels
Échange de données
Utilisateurs
Outils décisionnels
Intranet
Portail
Moteur de recherche
interne
41
Enjeux des évolutions
technologiques
• Renforcement de la part du système
informatique dans le S.I.
• Du traitement des données au
management des savoirs
• Intégration des organisations par leur
S.I.
42
Les évolutions du « knowledge
software mix »
• Hardware de plus en plus puissant et
« nomade »
• Software de plus en plus collectif, ouvert et
« intelligent » (ou heuristique)
• « Wetware » de plus en plus
- « C.O.S. » et non pas seulement
Technologique
- centré sur la valorisation des compétences
- orienté vers l’intégration des compétences
43
Fin de la troisième partie
Réponses aux questions
44
4 - Le dispositif stratégique de
gestion de la connaissance
Gestion du
portefeuille de connaissances ou
« capital intellectuel »
45
Pré-requis conceptuels sur la
stratégie d’entreprise :
• Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise (pour A. Chandler,
A. Desreumaux, M. Porter et dans les fiches de synthèse) ?
• Quels sont les 3 éléments communs à (presque) toutes
ces définitions de la stratégie d’entreprise ?
• Quels sont les 6 grandes catégories de stratégies que
doit développer une entreprise diversifiée ?
• Quelles sont les 3 (parmi ces 6) qui concernent plus
spécifiquement le dispositif stratégique du K.M. ?
46
Composition du « capital
intellectuel »
• Capital humain
• Capital organisationnel
• Propriété intellectuelle
47
Gestion du
portefeuille de connaissances
1 - Composition
• Les connaissances en usage (C. Argyris)
• Les connaissances mobilisables (professées)
• Les connaissances accessibles dans l’entreprise
« étendue »
• Les connaissances à acquérir / mission
• Exploration et exploitation = Équilibre
48
Gestion du
portefeuille de connaissances
2 - Destination
•
•
•
•
•
Stratégies génériques : diversifications de rupture
Stratégies organisationnelles : efficience et synergie
Stratégies managériales : « empouvoirement »
Stratégies fonctionnelles : R & D, Production, G.R.H.
Stratégies de légitimité : communication institutionnelle
49
Gestion du
portefeuille de connaissances
en usage et professées
3a - Objectifs
•
•
•
•
•
Identifier le patrimoine (ou capital) intellectuel
Le mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs
L’intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation
Développer les stratégies afin de l’exploiter au mieux
Protéger les connaissance / concurrence
50
Gestion du
portefeuille de connaissances
recherchées
3b - Objectifs
•
•
•
•
•
Identifier les connaissances manquantes
Mettre en œuvre les moyens de les acquérir
Les mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs
Les intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation
Développer les stratégies retenues pour les exploiter
51
Gestion du
portefeuille de connaissances
4 - Stratégies ...
• ... de capital intellectuel
• ... de gestion du capital intellectuel
• … de formation
52
Gestion du
portefeuille de connaissances
5a - Moyens
•
•
•
•
•
•
•
•
E-learning
Veille sociale (interne, dans le système d’offre, externe)
benchmarking interne (dont, départ des « seniors »
entrepôts de données
boîtes à suggestions
démarches qualité (T.Q.M., ISO 9000) et kaizen
gestion des brevets
rengineering, collecticiels, workflow, E.R.P., MEREX ...
53
Gestion du
portefeuille de connaissances
5b - moyens (suite)
•
•
•
•
•
recombiner savoir et savoir faire disponibles
systèmes d’évaluation - rémunération
personnalisation des détenteurs de savoir
équipes autonomes et équipes virtuelles (collectitiels)
« déraciner » les routines (/ obstacles politiques,
culturels et organisationnels)
54
Fin de la quatrième partie
Réponses aux questions
55
5 - Le dispositif organisationnel
de gestion de la connaissance
Capital intellectuel,
Entreprise apprenante et
Apprentissage organisationnel
56
Pré-requis conceptuels sur
organisation et structure :
• Différences entre organisation et structure ?
• Deux composantes d’une structure ?
57
Nommer un
« chief learning officer »
Principales attributions :
•
•
•
•
Piloter les outils de partage des connaissances
Gérer le patrimoine de connaissances technologiques
Protéger ce patrimoine (contrefaçon, espionnage)
Capitaliser la connaissance :
– Impulser et coordonner les actions de repérage, création, partage
des compétences
– Fertiliser les pratiques et compétences tacites
– Formaliser les compétences tacites (« Wetware »)
• Coordonner les efforts de formation, séminaires ...
58
Le « F.I.S.C. » de Nonaka et
Takeuchi
Ordre
(95, The knowledge-creating company)
Nom
2 F ormalisation
3 I ntériorisation
1 S ocialisation
4 C ombinaison
Tacite
Explicite
Résultat
Dominante
Du vers Du vers
X
X
X X
X X
X X
Savoir
Savoir
conceptuel
Savoir
Savoir faire
opérationnel
Savoir
Savoir être
partagé
Savoir
Faire savoir
systémique
59
Fin de la cinquième partie
Réponses aux questions
60
6 - Le dispositif culturel
de gestion de la connaissance
Identité apprenante
61
Pré-requis conceptuels autour
de la culture d’entreprise :
• Comment agencer les concepts suivants :
culture d’entreprise, image externe, identité
et idéologie ?
• Similitudes entre structure d’une culture et
structure d’une information ?
• Deux composantes d’une culture d’entreprise ?
• Dans quelle composante placer les rites,
mythes, routines, valeurs, symboles, héros,
hérauts ?
62
Les valeurs à instituer
• motivation à apprendre et progresser
• volonté de décider à partir des informations et
connaissances validées
• motivation à partager les connaissances
• désirs d’information et besoins d’information
• niveau élevé de confiance inter-personnelle
• faible résistance au changement
63
Les symboles culturels
•
•
•
•
•
droit à l’erreur et démarches heuristiques
« prix du voleur de l ’année » (benchmarking et I.E.)
formation « continuelle » interpersonnelle
faible visibilité de la hiérarchie
forte visibilité des signes porteurs de valeurs favorables
au learning mix
64
Les pratiques culturelles
• Formalisation systématique des connaissances :
« écrire ce que l’on sait »
• pratiques du changement construit ou prescrit
• rites d’évaluation - rétribution adaptés
• Recours valorisé au e-learning
• rituels de débriefing pour partager les compétences
rares, peu imitables, non substituables ni transférables
• pratique de l’autocritique à visée heuristique
• pratique instituée de la « double boucle »
65
Conclusion sur le « Learning mix »
Le management transversal des
connaissances par le C.O.S.T. optimise une
source de compétitivité stratégique de
l’organisation en mettant en commun et
valorisant ses connaissances
66
Fin de la dernière partie
Réponses aux questions
Mini forum sur le thème :
« faut-il intégrer « Learning mix » et
management stratégique des
compétences ? » (dernière diapositive
pour nourrir ce débat)
67
« Learning mix » et
management stratégique des
compétences
DYNAMIQUE
D’INFORMATION
Composante
de la
compétence
Savoir
connaissance
Finalités
stratégiques
Composantes
du « learning
mix » ou
« C.O.S.T. »
D’INTERACTION D’ACTION
Savoir-être
Faire-savoir
Savoir-qui
Savoir-faire
Expérience
Acquisition, accumulation et intégration de
compétences distinctives, défendables et non
transférables hors du système d’offre.
Culturelle
Stratégique
Technologique
Organisationnel
Culturelle
le
Organisationnelle
Technologique
68