Transcript 课件 - 陕西延长石油
集团战略与管控 --世界500强导向的集团运作 白万纲博士 华彩咨询集团 1 白万纲 博士 13818181068 华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团战略与管控专家 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 多家央企战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、 集团公司战略等管理咨询服务 [email protected] 2/59 华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验 制造业集团 建设-房产集团 国有 一汽集团 东风汽车集团 中国铝业集团 中国南车集团 东方电气集团 新兴铸管集团 中集集团 奇瑞汽车 中外运-长航重工 维柴集团 四川长虹集团 青岛啤酒 杭汽轮集团 浙江巨化集团 民营 浙江金田集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 舜宇集团 国有 中铁工程总公司 中国水电建设集团 中建集团 中广核 绿地集团 天津保税区控股 北京城建集团 清华科技园控股 华融投资集团 华远地产 上海建工集团 华侨城集团 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 华夏幸福基业 金地集团 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团 化工-医药集团 国有 中石油集团 中石化集团 中化集团 中国医药总公司 中国盐业总公司 巨化集团 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业 民营 扬子江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上海健特生物 海正药业 华海药业 厦门翔鹭化纤 马应龙药业 3/59 重工-综合性集团 国有 中航工业集团 国家开发投资公司 宝钢集团 华润集团 中粮集团 五矿集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 中国电力投资集团 三峡开发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团 河北钢铁 民营 复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团 盾安集团 浙江龙盛控股 服务-金融控股集 团 国有 国家电网 中国移动通信集团 中国国航集团 中国邮政集团 中国国旅集团 招商局集团 中国工商银行 信达资产管理公司 长城资产管理公司 首都机场集团 海航集团 浙江物产集团 浙江能源集团 首创集团 江苏国信集团 河北港口集团 浙江铁投集团 湘投控股 民营 永达汽车集团 开元旅业 集团 宏图三胞集团 建议延伸阅读白万纲的相关著作 4/59 第一，关于集团战略 5/59 目录 集团战略承接国家战略和区域战略 世界500强企业战略变迁和透视 优秀战略启示 国内企业集团战略规划新思路 6/59 一，国家发展的变化 国家发展动力的变化 • 旧三架马车：出口 ，投资，消费 国家发展模式的变化 从过河论到统筹兼顾 从小中央大地方到大中央大部制 从沿海拉动到内生产业发展 从振荡式宏观调控到预调微调 • 转向新三架马车： 使得比较优势的系统发挥升级为国 家竞争力打造 城镇化，国土资源 使得全球产业链配套，融入全球体 系转型为高新产业引领，基础产 业实化，尽力影响全球体系 整理，金融化 7/59 二，国家发展与各省发展 国家发展大版图 • 从沿海到多极 各省发展模式大跃迁 • 基础强化---铁公基航 • 整体发展到地区发 • 发展动力---能源，钢铁，有 色，化工 展，到区域发展 • 发展加速度---金融 • 各省核心引擎 • 发展抓手---核心产业打造 • 各省发展战略新调 • 发展支撑---国资重组，民企 整—地区一盘棋 到本省一盘棋 促进，服务业 • 发展平台---各地市协同规划 8/59 三，省级国资布局与省属企业发展 各省国资布局 省属企业发展战略 一个金控集团 1.支援本省、影响本省规划， 融入地方发展 一批落实区域战略集团 2.以外打内，以外拓内 3.混合所有制，混血式发展 一批产融结合集团 4.本省平台+本省基础+本 省合作界面 一批投控集团 5.本省整合+跨省整合 一批实业集团 6.国企横联 一批现代服务业集团 7.市场+行政+向上营销三 向发展 9/59 目录 集团战略承接国家战略和区域战略 世界500强企业战略变迁和透视 优秀战略启示 国内企业集团战略规划新思路 10/59 一，世界500强投射出的集团战略变迁 顶层设计式战略才能带来价值战略性最大化 必须对企业发展思路背后的经营哲学进行创新 做产业组织者胜，做产业从属者衰 拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起 成功企业不仅要有集团战略，还要有供应链战略，产业 链战略，乃至生态链战略 在宏观波动中冲浪式发展，已经成为企业的发展主流 长周期，多调整，高弹性成为企业战略制胜的战略基因 11/59 二，世界500强的集团战略—集团管控新趋势 第六层：超边界战略 第六层：超边界管控 第五层：生态链战略 第五层：生态链管控 第四层：产业链战略 第四层：产业链管控 第三层：供应链战略 第三层：供应链管控 第二层：母子公司战略 第二层：母子公司管控 第一层：总分公司战略 第一层：总分公司管控 12/59 1，资源运营商---必和必拓 • 澳大利亚必和必拓公司，是以经营石油和矿产为主的全球著 名跨国公司。近年来已发展成为全球第一大资源公司。该公 司在全球20个国家开展业务，主要产品有铁矿石、煤、铜、 铝、镍、石油，液化天然气、镁、黄金，钻石等 • 必和必拓经营模式的中心原则是提供优质多样的资产组合， 以确保比传统资源循环更平稳的现金流转和更高的生产能力 来驱动增长。 • 全球战略：全球周期运作+资源布局+采炼+物流+海运+港 口运作+定价机制+操纵二级市场+矿业金属衍生品+资源投 行+大宗商品应用推进 13/59 2，BP主要业务包括油气勘探与生产、炼油与营销（包括化工）两大块，同 时为了应对能源安全和气候变化的双重挑战，BP积极推动传统石化燃料的低 碳化利用和发展风、生等清洁能源。 企业概况 主营业务 财务指标 公司战略 过去的25年中，能源需求增长了60%，据估计，到2025年，人类对能源的需求还将增长50%。而在总能源需求的增长 中，石油将占据最大比例，需求增长将达到85%。BP的目标是满足能源需求的不断增长，但同时让石油能源变得更安全、 更高效、更洁净。作为全球最大的石油和天然气生产商之一，BP致力于运用领先科技发现和生产更多石油，并提高能效。 虽然BP公司在不断探索更清洁的能源，但传统的碳氢燃料将仍然是未来几十年内的主要能源之一。BP作为 全球领先的天然气生产商，不仅在使用最新的科技勘探和收集天然气，并且投资开发液化天然气及其管道 运输项目，使更多人能用到天然气。 石 油 天 然 气 风 能 生物 燃料 致力于用更少的能源做更多事 拓展能源资源，探索未来能源安全 采取传统能源和新能源的综合应用，倡导提高能源效率 利用先进技术，找到新的能源，从现有资源中获取更多能源，以及 低成本高效率的使用替代能源， 通过与其它领先能源公司进行战略合作，不断拓展能源业务 BP详细未来生物燃料会在交通运输能源中起到越来越大作用。BP使用更好的农作物，通过改善 过的工艺来生产质量更好的生物燃料，作为美国最大的混合燃料生产者，BP早在2008年就将超 过10亿加仑的乙醇和汽油混合。 无论是从技术方面还是从经济角度出发，风能都有着巨大潜力，BP在美国迅速发展风能发电，实际发电规模可以到达 为600万个家庭提供低碳排放的店里，BP是风能发电的主要投资者，风能基地规模达到了20,000瓦特。 14/59 目录 集团战略承接国家战略和区域战略 世界500强企业战略变迁和透视 优秀战略启示 国内企业集团战略规划新思路 15/59 道达尔实行“油、气、电、化”一体化发展模式，不断推进全球业务，大力研发能源 清洁化生产模式，为集团发展注入新的活力。 侧重上游勘探开发 发 展 模 式 注重天然气业务与 电力生产紧密结合 开发炼油和石化装 置协同作用的战略 道达尔公司善于识别和抓住所有有发展前景的勘探开发重点区域，加大投资开发力度。 道达尔公司认为天然气业务是适应世界能源消费趋势，提高公司整体竞争能力和推动利 润增长的关键，公司在拥有天然气和液化天然气市场的领先地位的同时，通过收购和加 强在电力和天然气管网方面的实力，发展天然气业务，并使其向电力业务延伸，实现天 然气上下游一体化的发展战略。 道达尔公司认识到石化产品对石油链的增值有重要作用。该公司将这一战略看作是更大 规模地进入世界聚丙烯、聚苯乙烯特别是聚烯烃市场的重要平台。道达尔化工部阿托菲 纳公司与德国巴斯夫公司合资在美国得克萨斯州建设的90万吨/年乙烯装置已投入生产。 此外，道达尔公司通过将特种油料生产与炼油技术相结合的方式逐步扩大高附加值和技 术密集型产品品种(如：液化石油气、航油、丙烷、润滑油脂、沥青和特种油料)。 道达尔全球战略分析 天然气领域 下一代能源 炼油市场 石化领域 清洁能源 • 扩大全球范围烃的 • 逐渐扩大道达尔能 • 根据市场变化调整 • 开发石化产品，特 • 坚持研发以发展清 勘探和生产，加强 源供给，研发互补 炼油系统，巩固其 别是亚洲和中东市 洁能源，缓和能源 其在天然气和液化 性强的下一代能源 在欧洲市场的销售 场。同时提升其在 需求，应对气候变 天然气全球领导者 （太阳能、生物质 地位，同时拓展地 成熟领域操作的竞 化。 的地位。 能、核能）。 中海流域，非洲和 争力。 亚洲市场。 16/59 萨索尔作为全球唯一以煤为原料商业化大规模生产合成燃料的公司，不断改 进和创新生产工艺，已由单一煤炭生产发展成为多产业综合企业集团 石油天然气 开采和生产 石油炼 制 金融 南非SASOL公司营业利润率与原油和煤炭价格关系 萨索尔公司 七大业务板块 合成原 料开发 生产 化工产 品研发 生产 能源市场 开发和经 营 煤化技 术开发 研究 萨索尔够公司的业务主要集中在能 源和化工行业：化工、能源、液体 燃料行业 17/59 陶氏化学公司作为国际化工领域的零头羊企业之一，业务范围遍及全球160多个国家， 近年来逐渐从一家单纯的化学制品公司，变为一家以技术为驱动，在化学制品、特殊化 学制品和研究领域都有涉及的综合性企业。 走进陶氏化学公司 1、成立背景：陶氏公司前身是Herbert H. Dow在美国密歇根州的米德兰建立的生产漂白剂的工厂，成立于 1897年，至今已有115年历史。自2000年以来，陶氏完成了一系列并购，公司业务快速扩张。其中，2009年 4月，陶氏宣布收购罗门哈斯公司，使陶氏化学成为全球领先的特殊化学和高新材料企业。 2、市场地位：陶氏化学致力于通过科学、技术、“人元素”的力量推动公司发展，是全球化工行业两大企业 之一，2011年《财富》杂志世界500强位列第151位，仅次于德国巴斯夫公司。 3、业务范围：陶氏布局五大业务板块，为全球160个国家和地区的用户提供多种产品和服务，在特种化学、 高新材料、农业科学和塑料等领域处于领先位置。2011年，陶氏年销售额600忆美元，在全球雇佣约52,000名 员工，在36个国家运营197个生产基地，产品达到5000多种，其中世界产能排名第一的产品如下：乙烯、低密 度聚乙烯、线性密度聚乙烯、高密度聚乙烯、醋酸乙烯单体、聚苯乙烯、二氧乙烯。 4、可持续发展战略：陶氏化学致力于推动可持续发展，通过提供可持续创新解决方案，推动变革，促进人类 进步和自身业务发展，是现今化工界可持续发展的领导者。2005年，陶氏化学围绕可续发展“四大支柱”：智 能解决方案、创新成就未来、合作推动变革、负责任运营等，着手实施新一轮“可持续发展十年目标”： 可持续化学：以可持续化学为优势的产品，其销售比例翻倍，达到10%； 创造突破，缓解全球危机：为解决世界面临的挑战，实现至少三项重大技术突破，包括水资源、能源、 气候变化等； 应对气候变化：温室气体每年平均减排2.5%； 能源效率与能源节约：能源利用效率在2005年的基数上再提高25%； 产品安全领域的领导者：公布所有产品的安全评估报告； 推动社区发展和成功：实现本地社区对陶氏工厂100%的接受和认可； 人类健康与环境的本地保护：环境、健康和安全的关键指标在2005年数值的基础上再平均提高75%。 18/59 壳牌集团以石油勘探和生产、天然气开采和运输、煤炭资源开采和提取、化工产品开发 和生产、再生能源开发和应用等五大核心主业为依托，形成“油气煤化+再生能源+金 融服务”等多产业链一体化的竞争格局。 壳牌集团是世界主要的天然 气生产和经销商。年销售天 然气超过650亿立方米，仅次 于世界最大的天然气生产国 和出口国－俄罗斯。 天然气开 采和输送 壳牌集团是世界上最大石油勘探和生产企业，在全球50多个国家从事石油的勘探 和生产活动，拥有最先进的技术，每天的石油产量超过200万桶，在35个国家拥 有55个石油精炼厂的股权。 石油的勘 探和生产 壳牌集团 五大核心业务 化工产品开发 和生产 煤炭资源开 采和提取 壳牌集团自上世界70年代开 始进入煤炭工业领域，目前 集团每年销售的煤约5000万 吨。壳牌集团与中国煤炭进 出口总公司签订了从山西省 安太堡煤矿购煤的长期协议， 每年约100万吨。 以销售额计算，壳牌集团的化工业务是世界 十大化工公司之一。壳牌集团是世界上最大 的石油化工和清洁剂中介产品生产商之一， 也是主要的溶剂供应商和乙烯氧化物及其衍 生物生产商。集团公司生产几百种化工产品。 聚合物－－其中包括热塑料、树脂、人造橡 胶－－约占总业务的三分之一。50%以上的 化工产品是在欧洲销售，在美国的销售约占 三分之一。 19/59 再生能源开发和应用 再生能源是壳牌集团 近年来新开发的领域， 主要包括林业及太阳 能的开发。是由集团 下属的非传统业务部 门 （ NTB ） 负 责 ， 该 部门是为了拓展集团 的业务范围在上世纪 70 年 代 成 立 的 。其 业 务范围包括生物业务 （如微生物繁殖）， 替代能源技术和新材 料等方面。 中煤集团业务以煤为核心，坚持煤炭产业链“纵向发展，横向开拓”的发展思路， 打造了五大板块并举、煤电工装一体化运作的产业格局 中煤集团拥有丰富的煤炭资 源储量，截止2007年底，集 团公司拥有探矿权、采矿权 的煤炭资源总量 160.4亿吨。 通过战略合作，已经获取、 正在办理矿权转让的资源量 138亿吨，共有全资、控股 的生产煤矿21个，共有8个 矿区，分布在山西、江苏、 黑龙江、陕西等省。 煤炭生产 与贸易 煤机制造 煤机制造是中煤集团主业之一， 具备煤矿井下综采综掘成套装 备研发和制造能力。公司拥有 北京煤机公司、张家口煤机公 司、西安煤机公司、石家庄煤 机公司、抚顺煤机公司、邯郸 煤机公司等煤机装备制造企业。 中煤集团所属煤机企业生产的 重型刮板输送机、液压支架、 电牵引采煤机、薄煤层刨煤机、 矿用链等产品的技术水平和市 场占有率居国内领先。 煤化工 五大板块 并举 坑口发电 中煤集团作为国内第二大煤炭 企业，在煤化工发展方面具备 良好的产业基础。中煤集团现 拥有太原煤气化公司、龙化公 司、焦化公司等专业化煤化工 企业，煤气生产能力国内第一， 焦炭生产能力620万吨/年，甲 醇生产能力48万吨/年。 中煤集团公司坚持提高煤炭综 合利用水平，发挥产业链完整 的优势，建设以燃烧煤矸石、 煤矿建设 煤泥、洗中煤为主的环保型坑 口电厂，现有运营和在建矸石 电厂6座，发电装机容量 193.5万千瓦，年利用煤矸石、 煤泥等洗精煤副产品近千万吨； 中煤集团现有2家大型勘察设计企业和4家大 投资建设焦炉煤气发电机组和 型施工企业。创造了诸多国内乃至亚洲和世界 瓦斯发电机组，实现焦炉尾气 煤炭建设记录。全国大部分煤炭重点建设工程， 回收利用和矿井瓦斯先抽后采 均由中煤集团参与设计、承建，为我国煤炭建 再利用。 设事业做出了巨大贡献 20/59 神华集团企业研究——集团战略：神华集团坚持矿、路、港、电、化一体化发展，推进 大销售战略和“走出去”战略，投资与并购相结合，打造具有国际竞争力的世界一流煤 炭综合能源企业 集团战略 战略愿景：“坚持矿、路、港、电、化一体化发展，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能 源企业”。 战略路径：神华集团将进一步丰富和完善煤电路港航一体化运营模式，不断扩大品牌影响力，持 续提升核心竞争力，努力拓展国际国内两个市场，积极推进大销售战略和“走出去”战略，以澳 大利亚、印度尼西亚、蒙古等国项目为突破口，投资与并购相结合，主动出击，把握机遇，打造 成本低、产品优、服务好、反应快、效益佳、品牌响的世界一流煤炭综合能源企业。 围绕煤炭产业，积极实施 产业链整合和生态链整合 行业内纵向一体化：煤 生产+煤采购+煤销售 行业外纵向一体化 ： 煤生产+电力/煤化工 纵向一体化 归核化战略 发展模式 国际化战略 围绕主要，延伸其矿、电、 路、港四大领域，打通物 流关键环节,最大程度地 获取产业链条的价值 横向一体化 21/59 积极实施“走出去”战 略,在印尼、蒙古、澳大 利亚、俄罗斯、越南等 地开展兼并收购 中国石油集团六大板块并举战略 物探、钻井、测井、井下作 业 勘探与生产、炼油与化 工、销售、天然气与管 道 油气业务 非常规油气资源、生 物质能等可再生能源 新能源开 发 工程技术 服务 六大板块 并举 金融服务 石油工程 建设化工 油气田地面工程、管道施 工、炼化装置建设 石油装备 制造 勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油 专用管、动力设备 资金管理，金融保险 22/59 目录 集团战略承接国家战略和区域战略 世界500强企业战略变迁和透视 优秀战略启示 国内企业集团战略规划新思路 23/59 一，战略规划方法论：构建型，分析型？ 分析型战略 构建型战略 本质 宿命的，站在现在看未来 主要 1、数理推理 1、规律解构 特征 2、能力—可做---路径 2、生态链—产业链—价值链构筑 战略 1，分析资源能力 1，创造性设立目标 规划 2，设定合理目标 2，由目标反向建设资源能力 方法 3，规划路径 3，再来规划路径 4，实施及反馈 4，实施及反馈 应用 要点 差异 创造未来的，站在未来看现在 战略分析过程中，子公司的战略 集团战略构成各子公司的经营平台、 是清晰地，集团的战略是综合， 交易框架，子公司主要根据集团战 母公司只是一个基金经理的角色 略，次之结合自身特点来设计战略 分析型是渐变战略，适合稳 定的环境,清晰的规则 24/59 构建型是突变战略，适合动 荡和不确定性环境 二，集团战略规划体系模型 集团整体 层面战略 发展模式 资本运作 战略 总部层面 战略 总部组织 战略 基本战略 各子单元 层面业务 战略 产业组合 战略 愿景，使命，价值 观 战略原则 战略思考 发展战略 发展平台 发展动力 发展路径 横向战略 集团能力 建设 总部能力 建设战略 商业模式 发现利润区 构建盈利模式 构建生态链 建设生态链控 制力 职能战略 管理类 业务类 辅助类 三层次集团战略规划体系三大特点： 1，把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略 2，在集团战略中引入总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者 3，各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约 化子单元战略 25/59 三，基于当前的大环境进行十二五再规划-优化战略 1. 从价值链战略走向供应链，产业链，乃至生态链战略 2. 形成切实的增长战略（产品增长，客户增长，区域增 长，服务增长，客户价值增长，能力与资源增长） 3. 构建能力体系 4. 构建资金管理大循环 5. 战略性成本管理 6. 通过设计产业组合及交易体系形成优势 26/59 四，全球化商业帝国版图构建是国际化的指南 从农村包围城市到联欧联美抗日韩 从顺代并购到跳代并购 从贸工技到反向整合 从自我需要到产业，国家战略并购 全球资源分布地图 •结合集团的战略性投资产业， 持续跟踪全球目标信息，建立 动态数据库，为集团的全球资 源类投资提供决策支持 国别进入组合地图 •综合考虑矿产、人才、技 术、客户等海外资源的分 布，按国别进行分类，制 定差异化进入战略 联盟关系地图 国际并购地图 •基于前两张地图，利用资本、 政治优势，通过并购迅速介 入全球高技术企业以及矿产 资源，助推全球化扩张 27/59 •除投资并购之外，也 需考量以全球范围的 多维联盟形式助推的 国际化扩展 五，能源企业发展大战略：一链四层级 能源 政策 能源 资源 能源 设计 能源 能源 能源 投资 装备 建设 能源 能源 运营 输送 能源贸易 能源金融 能源对产业促进 能源对城市化，城镇化的促进 28/59 能源 转化 六，华能集团战略及其管理体系 实施一体化战略 提高能源供给能力 确保安全稳定发电 实施节约战略 提高建设节约环保 型企业能力 确保实现节能环保目标 实施创新战略 提高自主创新能力 确保公司可持续发展 实施500强战略 提高做强做大能力 确保国有资产增值保值 实施“走出去”战 略 提高利用境内外市 场、资源的能力 确保把公司建成以国内 为主的跨国公司 实施“人才强企” 战略 提高队伍建设能力 确保公司事业发展的人 力资源 实施管理革命 提高公司健康发展 能力 确保建成有国际竞争力 的能源集团 29/59 七,浙江能源“大能源战略”总体发展思路 “大能源战略”总体思路可表述为:确定一个目标，注重两个合作，搭建三个产业层面体系， 加快四个创新，构筑七大板块。 成为国内一流的现代综合型能源供应商 一个目标 两个合作 加强省际间区域能源合作和国 际能源合作 三个层面体系 搭建“基础性能源产业”、“能源服务业和区域能 源”、“亮点产业─可再生能源、金融及地产业和海 洋经济”三产业层面体系。 四个创新 加快能源生产方式、企业发展方式、经营管理方式及人才利用 方式等四方面创新 七大板块 形成以电力为主，以煤炭、油气、可再生能源、能源服务业、区域能源、金融及地产 为辅的“一主六辅”七大产业板块 30/59 目录 第二，关于集团及其管控 31/59 目录 什么是集团管控 世界500强集团管控变迁和趋势 国内企业集团管控常见问题 企业集团管控体系构建新思路 企业集团管控未来展望 32/59 一，什么是管控 管控----总部对“子公司管理”的管理 • 子公司对自身的业务运作 • 母公司干预公司运作的理念，模式，制度。 • 母公司做制度安排 • 子公司基于制度约束，在既定轨迹中做创新 管控的本质是集团价值最大化 • 资本放大倍数最大化 • 制度复制效益最大化 • 风险摊薄效益最大化 • 资产配置效应最大化 使得诸侯经济上升为集团经济 33/59 目录 什么是集团管控 世界500强集团管控变迁和趋势 国内企业集团管控常见问题 企业集团管控体系构建新思路 企业集团管控未来展望 34/59 一，世界500强投射出的集团管控变迁 产权型管控功能边缘化，超产权型管控中心化（2+4效应） 唯有深度产融结合才能带来巨大的运作控制力（金融信息，金融产品，金 融人才，金融服务改造，重构到价值链，产业链，生态链） 多层次管控的集成，将释放巨大的创富能力（如日式综合性商社） 瀑布效应（集成商实际控制的产业链，供应链资产的杠杆倍数）决定企业 的控制力和盈利能力（如沃尔玛，壳牌，丰田，国网） 深度产业组织能力，产业治理，产业控制能力成为企业发展的核心能力( 三星，日立，惠普） 拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起 从金字塔式集团的威权+行政式管控走向多维矩阵式运营 从大生产体系走向产服融一体化（鸿海精密，戴姆勒） 35/59 1,多产业链管控：BP集团致力于实现全球产业链一体化，力图在价值链每一个环节增 值，通过打造独特的工艺一体化系统、整合内外部供销系统以及全球合作伙伴资源等 手段，形成了“油气化工一体化+风、生新能源”同步发展的格局。 36/59 2, 研发创新管控：经过长期实践探索，BP形成了“内部双层面+全球研发生态系统” 管控体系。内部双层面指BP内部研发分为集团集中研究和业务单元分散开发两个层面 （两者不定期交流），研发生态系统是指BP打破封闭式研发模式，推行开放研发模式， 打造全球创新生态系统，围绕BP形成企业、大学、科研机构、国家之间研发生态圈。 总部科技副总裁 企业 总 部 层 面 业务单 元层面 勘 探 开 发 事 业 部 炼 油 与 销 售 事 业 部 化 工 事 业 部 勘 探 开 发 研 究 中 心 炼 油 研 究 中 心 化 工 研 究 中 心 科 技 部 信 息 科 技 中 心 国家 BP 科研机构 地区技术开发机构 37/59 大学 3 产融结合管控：BP的发展史是一部波澜壮阔的投资、并购、重组史，通过这三种方 式不断开拓新的市场，进入新的能源领域，使BP成为石油化工、天然气等产业一体化 战略的代表，这种发展模式还给BP额外带来了强大的抗风险的能力。在股价腰斩、评 级大幅下调的情况下，BP为了解决波斯湾漏油事件，仍能融资约500亿美元，其中， 发债约100亿美元、银行贷款约200亿美元、资产出售约200亿美元。（1/2） 股权融资 债券融资 经营活动现金流量 银行贷款 兼并 BP 由产到融+由融到产 投资 重组 资产整合出售 BP由产到融：BP通过多种方式实现由产到融，如股权融资、债券融资、银行贷款、资产打包出售等。 BP由融到产：BP的发展史可谓是一部波澜壮阔的兼并、投资、重组史。尤其是兼并在BP的发展历 程中起到了举足轻重的作用。例如，1998年，BP以合并方式吞并美国阿莫科石油公司（BP成为第 三大石油集团），1999年收购美国阿科石油公司（获得美国西部五个州的营销市场），2000年收 购了嘉实多，其润滑油举世闻名，2001年收购了德国的VEBA能源公司，以此进入德国油品市场等。 38/59 3 产融结合管控：以BP与阿莫科跨国合并为例，解读BP并购之道。BP通过并购前和 并购后所采取的措施和政策，成功实现重组和一体化所带来的效益提升，并因此成为 世界第三大石油集团。（2/2） BP与阿莫科跨国 合并解读 详尽分析双方在资产和市 场优势方面的互补性 双方管理层进行坦率沟通 ，在重大问题上达成一致 专门设计了对管理层的激 励机制 英美公司文化的一致性 此次合并成功取决 于事前和事后两个 方面的管理：一方 面取决于合并后新 公司采取了正确的 措施和策略，同时 也取决于合并前双 方详尽的分析及对 未来发展目标及策 略达成的一致。 此 次 成 功 为 BP 的 大额并购提供了极 好的借鉴经验，使 之陆续成功完成了 对阿科、嘉实多等 公司的一系列并购 。 制订一体化战略，寻求核 心竞争优势 实施目标管理，兑现最初 承诺 细化具体目标，签定效绩 合同 突出重点业务，转让非核 心资产 实施跨国经营，抓住发展 机遇 创建学习型组织，建立动 态反应机制 39/59 4 一体化服务管控： BP集团通过三大事业部管理遍布全球的分公司、子公司、合资 企业或联营公司协同开展油气勘探开发、炼油销售等活动，致力于为世界提供能源、 燃料、油品和石化产品，服务于股东、价值链和内外部客户，如政府、合作伙伴、承 包商、客户、加盟商和供应商等，共同促进地区就业、投资、税收和经济增长。 驾驶服务 煤气服务 商业服务 • • • • • • • • • • • • 生物燃料 油气卡 加油站 旅途规划 润滑油等 上游业务 &经营单元 液化天然气 炼油和销售 （含化工） &经营单元 40/59 航空燃油 沥青 原油 航运 工业润滑油 燃气卡等 再生能源 &经营单元 5, 人力资源管控：BP集团总部致力于搭建人力资源管控平台，制定统一的人力资源政 策，以“安全·尊重·卓越·勇气·团队”凝聚人心，构建多元的企业文化。其中，BP的 “T型管理”较有特色，它强调知识的分享和流动，同时注重跨单元的横向学习交流和 所属业务单元的纵向业绩提升。 职业发展 职业发展 管理和专业两 种上升通道 个人发展规划 培训 基本技能+核 心技能+专业 技能+领导力 内部官网有 5000多种课 程，7000多 种管理书籍 绩效考核 层层签订业绩 合同，并确认 学习型组织 薪酬和福利 建设BP大学 制订每一层次强 有力的学习计划 建立一系列机制 ，将新观点和成 果在组织内进行 迅速传播 推行T型管理： 由基本工资+奖金 +福利组成 基本工资：工作 职责+个人价值+ 长期贡献+外部市 场竞争力 奖金：固定的年 终奖金+绩效奖金 +特别贡献奖 福利：社会统筹 保险+补充福利+ 股票现金配对计 划+长期服务奖 横向跨单元学 习，共享资源 ，沟通思想， 纵向致力于业 务单元的业绩 合作型组织 41/59 企业文化 致力于构建多元 的企业文化 价值观：安全·尊 重·卓越·勇气·团队 工作与生活的平 衡：弹性工作制+ 员工俱乐部+午餐 学习会 注重诚信：以价 值观为基础的《 行为准则》 回报社会：积极 参与公益活动 6, 财务管控：BP财务管控坚持集团业绩导向，全球子公司服从集团统一制定的财务 政策和原则，组织结构设计追求扁平高效化，注重全面预算管理和风险控制。 业绩导向 财务部门与业务部 门就紧密合作 FC&A职能不仅集 中于BP内部，只 限会计报表等，而 且，FC&A还需进 行对客户信用度进 行管理的团外部等 工作。 总部财务部门 业务板块财务部 经营单元财务部 全面预算 管理 总部和各板块公 司、板块公司和 各地区公司，分 别签订业绩合同 预算考核刚性， 调整需总部预算 管理委员会批准 每月进行动态预 算分析和控制 标准化、 便捷化 并重 使用统一的财务 软件和会计科目， 减少复杂性，保 持单线管理，体 现透明度 具体会计业务按 照“在哪个国家 进行最有利的” 原则进行操作 总部委派 无论是BP-美国总 部，还是各业务 单元，其财务部 门负责人和骨干 大都由BP总部委 派 对海外并购尤其 加强财权控制 风险与内控 把风险分为四大 类：扩大性风险、 高风险、中风险、 低风险，针对不 同类型的风险采 取的不同的行动 处理 BP公司侧重于法 律风险管控 财务部门是BP最大的职能部门之一，负责财务控制、对外会计报告、金 融风险控制、系统管理和会计等工作，由遍布全球的4000多名财务专业 人员组成。 BP集团财务架构设置呈现扁平化、面对面的特点。不同于中国大部分石 油公司按照“大区-省-市-终端”的机构设置，BP采取总部财务部门面向 业务板块、业务板块财务部门直接到经营单位的方式，追求高效率。 大公司财务管理框架：BP需要同时满足全球100多个国家的诸多法律要求， 为了实现在越来越复杂的外部环境中财务管控的有效性，BP通过制定统 一的财务政策原则来实现对子公司的管理，避免因公司庞大带来误差。 42/59 7, 流程制度：BP强调程序至上的管理概念，对风险点建立了完善的许可证准入、检 查、监督制度，主张在制度和程序面前，人人平等，“权威”不是领导者，而是程序 和制度，并注意全员培训和营造执行文化。 • 程序至上：先有 程序，后做事情 • 程序是一切 工作的基础 • 科学规范 • 可操作 • 完备 • 先制定计划、确 定方案再行动 • 主张在风险点建 立许可证制度 • HSE是BP程序 管理的核心，建 立了HSE论坛 程序设计 • 程序第一、自 我退后 • 程序修改建 议未得到批 准前按原程 序执行 • 出现错误， 首先检查是 否按照程序 执行 • 全员培训、理 念渗透 • 执行意识 培训+基础 发展培训， +理念渗透， 营造执行 文化 • 定期审计 • 红绿灯表 • 走动管理 • 注重细节 • 职责明晰、指 令归一 • 执行前必须进 行风险评估， 人人有义务制 止风险发生 • 强化现场教育 • 建立获取、整 合和分享内外 经验教训机制 • 所有有许可证 的作业定期监 督和管理 • 程序和制度面 前，人人平等， “权威”不是 领导者，而是 程序和制度 执行 培训分享 审计监督 BP统一管理“绿宝石”模式 包括公司治理、最好的专业知识、责权明晰和集团利益至上四个部分 43/59 目录 什么是集团管控 世界500强集团管控变迁和趋势 国内企业集团管控常见问题 企业集团管控体系构建新思路 企业集团管控未来展望 44/59 一，常见的管控十桩罪 1. 无管控理念，无管控文化 2. 管控没有集团战略的引领 3. 管控过于追求实效，忽视体系化，前瞻化 4. 总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差 5. 总部高层跨层次兼任子公司高层,总部部门被架空 6. 缺乏对子公司与母公司权力界面的界定 7. 权力界面缺乏管控子体系支撑 8. 控子不控孙，管控体系无法落地 9. 管控针对事中控制多,针对事前事后少 10.业绩管理弱,效益提升现瓶颈 45/59 目录 什么是集团管控 世界500强集团管控变迁和趋势 国内企业集团管控常见问题 企业集团管控体系构建新思路 企业集团管控未来展望 46/59 一，管控与集团型企业优劣势 管控必须发挥这些核心优势 管控必须克服这些劣势 1,规模效应(边际利润,学习曲线,领先优势) 1, 多层次带来的损耗 2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业) 2, 多法人带来的冲突 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更 3,速度效应(资金循环,模式复制) 危险） 4,网络效应(关联放大,软实力内化) 4，信息黑洞越来越多 5,协同效应(共享,内部交易) 5，管理越来越复杂 6,结构效应(庇护,多层次利润) 6, 代理,监督成本日增 7,资本运作效应－－资本放大，产融结合 47/59 7, 决策,投资,指挥,汇报链条过长 二，集团化运作未来趋势 投资中心－－ 主业＋基金+大投行 利润中心－－ 行业整合中心 成本中心－－ 有竞争力的产 品或服务的提 供者 集团层面利润：机遇红利+ 总部 影响力红利+协同红利+产业组合红 利+调控红利+远见红利+板块贡献 子集团 产业层面利润：战略 事业部 性及霸权资产，资源获取， 行业控制力，产业链卡位 产品与服务利润： 运营 运营 运营 运营 单元 单元 单元 单元 48/59 价值链构成，产品组合， 营销与品牌支出，其他 摊销 1 组织结构：道达尔功能型、专业化导向的组织结构和集团管控体系，支撑起集团 “油、气、电、化”产业强劲发展，使公司始终保持全球领先跨国能源企业地位。 道德委员会 董事会主席&CEO 管理委员会 执行委员会 公司事务 采购 审计 可持续发展&环境 公共事务 勘探&生产 人力资源 高级行政管理 公司安全 工业安全 天然气&电力 北欧 勘探 非洲 开发 中东 经营 战略 业务开发 工程研发 美洲 财务 亚太 财务 信息系统 欧洲 大陆 中亚 HR 内部沟通 天然气基础 设施技术事 务、研发 电力 新能源 贸易 销售 上游产业 财务 保险 炼油&销售 财务 人力资源 法律事务 炼油 非洲 中东 欧洲 销售 亚太 液化 天然气 特色 管理 HR 内部 沟通 战略 开发 研究 战略 市场 信息系统 49/59 信息 通信 科学 战略业 研究 务情报 法律 事务 贸易&运输 原油 贸易 产品 衍生贸易 产品 贸易 运输 下游产业 通讯 化工 道达尔 石化 橡胶加工 哈金森 胶粘剂 波士胶 电镀 安美特 管理 HR 沟通 树脂 克雷威 利沙多 玛CCP 化肥 GPN 化工产业 总部定位：道达尔公司总部设置了包括战略、信息、研究开发、财务、采购、审计、人 力资源、公共事务等部门，虽然分属不同领导管辖，但可归入业务管理、研发支持和商 业服务三大中心架构。 遍布全球的分、子公司 业务管理 研发支持 商业服务 业务管理：首先进行竞争情报获取和内外部信息的收集分析，然后据此制定战略，并把战略通 过计划、预算、考核等手段分解到分、子公司； 研发支持是通过构建内外部研究网络，开发新产品，提供技术支援； 商业服务则是提供公司事务、财务、信息、法律等方面的服务。 50/59 2,萨索尔公司组织结构——萨索尔公司使用事业部制的组织架构，分为南非、国际与 化学三个主要能源集群以及其他辅助类单位 审计委员会 薪酬委员会 董事会 提名、治理、社会和伦 理委员会 风险和安全、健康和环 境（SHE）委员会 南非能源集群 萨 索 尔 矿 业 萨 索 尔 合 成 燃 料 萨 索 尔 石 油 经理层 国际能源集群 萨 索 尔 天 燃 气 萨索 尔石 油国 际 （S PI） 萨索 尔合 成燃 料国 际公 司 SSI） 化学工业群 萨 索 尔 聚 合 物 萨 索 尔 溶 剂 萨索 尔烯 烃和 表面 活性 剂 51/59 萨 索 尔 硝 基 萨 索 尔 蜡 其他 萨索 尔国 外供 应商 梅瑞索 尔 （mer isol 美国） 萨 索 尔 技 术 萨 索 尔 金 融 萨 索 尔 服 务 萨索尔公司管控——萨索尔采用“总部——事业部——经营性子公司——作 业区”的管理层次 总部 事业部 事业部 经营 性子 公司 作 业 区 管理 层次 功能 定位 总部 投资决 策中心 指定战略规划，进行重大项目决策， 实施业绩考核 事业部 利润中 心 开展勘探开发区域评价及选择，确 定项目经营者并进行考核，通过优 化项目、优化产量配置发挥利润中 心的作用 经营性 子公司 分利润 中心 在经营区域或项目范围内，通过市 场化手段优化施工作业、物资采购、 劳动用工等生产要素，实现生产运 行的利润最大化 作业区 成本中 心 保持生产正常运转、控制成本 经营 性子 公司 作 业 区 …… 萨索尔集团管理层次结构图 52/59 职责权限 萨索尔总部——萨索尔公司的执行委员会是公司的主要决策机构，行使集团总部 的功能与权力 公司事务 政府关系 集团总部 集团财务 人力资源 信息管理 投资者关系 执行委员会 服务部分 法律事务部 HES部门 战略规划部 价值型总部 供应链管理 共享服务 执行委员会：负责确定企业的发展战略；批准相关投资，对上游领域来说，重点 是围绕勘探开发生产项目的进入和退出进行决策；监督考察各部门业务，对下属 业务经营管理公司的业务活动、组织和人员进行评价考核；致力于部门的协调， 并对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的薪酬。 服务部分：作为总部的组成部分，公司的职能部门由战略规划、财务、人力资源、 政策法律等综合部门构成（如上图所示），其职责是：一是为总部的决策起系统 支持，提供决策咨询和建议；二是为业务经营管理公司（即事业部）及其下属企 业的生产经营、投资和建设等提供咨询、指导和服务；三是行使总部对业务经营 管理公司的监督控制，但没有直接管理权，不进行行政指挥。 53/59 三，设计集团的管控体系 集团战略 治理+控制+宏观管理 管理类管控子 体系 必管 战 略 管 控 财 务 管 控 人 力 资 源 管 控 文 化 管 控 对子公司的管控 业务类管控子 体系 或管 供 研 营 品 应 发 销 牌 链 管 管 管 管 控 控 控 控 对分公司的管控 54/59 辅助类管控子 体系 无级变速 审 计 管 控 信 息 管 控 资 产 管 控 对项目的管控 四，不同层级管控体系不同 不同行业，不同管控体系 总部 子集团 子集团 各板块各有一套管控体系 项目或产品的运作者 运营单元 运营单元 运营单元 运营单元 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性 55/59 五，最终形成高效的集团管控体系 •每周里程碑承诺 •月度偏差分析 •季度经营分析 集团 战略 •3年计划 •年度经营计划 管控 体系 衡量 •五年规划 •全面预算 •季度计划 •月度与周度计划 战略与 计划 会 议 体 系 报 告 体 系 评价 战略业绩管理 经营业绩管理 56/59 控制 •整改方案—治理， 控制，宏观管理体 系调整 •资源调配 •战略调整 目录 什么是集团管控 世界500强集团管控变迁和趋势 国内企业集团管控常见问题 企业集团管控体系构建新思路 企业集团管控未来展望 57/59 管控的未来 • • • • • • • • 长周期战略规划 能力型部门运作 设计型企业文化 紧绷型资金管理 会议与报告体系 强化型供应链条 全覆盖偏差分析 高频度闭环循环 58/59 强强携手 共创双赢 www.china-co.com 集团管控专家----华彩咨询集团 59/59