Transcript Inkoopsamenwerking RvA & GGZ Oost Brabant

Inkoopsamenwerking
GGZ Oost Brabant
en
Reinier van Arkel groep
Presentatie
• Geert Nooijen,
Inkoopadviseur
• Hans de Laat,
Inkoopadviseur
Oorsprong
•
•
•
Samenwerkingsverband
RINOB (Regionale Inkoop
Samenwerking Oost Brabant)
Deelnemers 4 algemene
ziekenhuizen en 2 GGZ Instellingen
Pakketten, kantoorartikelen,
afvalverwerking, disposables,
incontinentiemateriaal etc.
Waar liepen we tegenaan
1.
2.
3.
Andere pakketbehoefte voor ZKH en GGZ t.a.v.
gezamenlijke inkoop. (ontstaan IAZ)
Krachtenvelden binnen ZKH groter en anders
georganiseerd.
Vooral meeliften met elkaar, niet versterken in
(inkoop) kennis en bundeling van volume.
Meer passende samenwerking
1.
2.
3.
Instelling in de Cure sluiten met inkoopbehoefte beter
op elkaar aan.
Bundeling van kennis en volume hierdoor beter te
realiseren.
Benodigde inhoudelijke kennis is meer betrokken.
Eerste Start
1.
2.
3.
GGZ Oost Brabant en Reinier van Arkel groep zijn de
meest basale productgroepen gezamenlijk in de
markt gaan zetten. (gezamenlijk beïnvloedbaar
inkoopvolume 60 miljoen)
Later zijn hier andere instellingen (GGz Eindhoven,
Novadick Kentron) bij aangesloten. (Dommelberaad)
Resultaat Dommelberaad (Quick win) in de eerste 2
jaar gezamenlijk meer dan 1 miljoen Euro.
(materiële kosten)
Gezamenlijke inkoopafdeling waarom?
Aanleiding
• Bezuinigingen in de gezondheidszorg.
(GGZ 30% kleiner)
• Behoefte aan flexibiliteit (meebewegen met de
variabele zorgvraag)
• Voorkeur voor veranderen vanuit eigen initiatief.
Voordelen gezamenlijke
inkoopafdeling
1. Realisatie van Synergie:
- Schaalvoordelen (bundeling volume)
- Kennisdeling
- Gezamenlijk gebruik van materiele en personele
resources.
2. Continuïteit binnen de afdeling.
3. Specialisatie in productgroepen, waardoor betere
kennis en kwaliteit.
4. Interessantere partij richting de leveranciers.
5. Beter in staat maatwerk te leveren als bijvoorbeeld
Intrakoop.
Wat hebben we gedaan
1.
2.
3.
4.
5.
Aanstelling externe begeleider project.
Gezamenlijke projectgroep heeft een Business Case
(BC) gemaakt.
Na goedkeuring BC is een Implementatieplan (IP)
ontwikkeld. (fase’s richten, inrichten en verrichten)
Uitwerking diverse onderdelen IP door
werkgroepen. ( Deelname van alle betrokken inkoop
medewerkers)
Uitgebreide communicatie richting alle betrokkenen,
zowel intern als extern.
Waar zijn we tegenaan gelopen
1.
2.
3.
4.
5.
Beperkingen binnen de ICT, goede afstemming
hierover is een vereiste.
Cultuurverschillen, ondanks dezelfde soort
organisaties andere gewoonten.
Ondanks dezelfde CAO, andere invulling hiervan.
(interpretatie)
Verschillen in FWG indeling bij dezelfde functies.
Verschillende administratieve processen
Wat hebben we gedaan binnen de
inkoopafdeling
1.
2.
3.
4.
5.
Veel afstemming gezocht binnen alle betrokken
afdelingen binnen de beide organisaties.
Medewerkers zoveel mogelijk betrokken bij de
ontwikkelingen en invulling van de werkzaamheden.
Administratieve processen, waar mogelijk, op elkaar
afgestemd. (beste van 2 werelden)
Daar waar nodig medewerkers intensief begeleid en
bijgeschoold. (bijvoorbeeld NEVI opleidingen)
Trainingen voor de afdeling georganiseerd om het
WIJ gevoel te creëren.
Resultaten
1.
2.
3.
Gezamenlijk minder benodigde Fte.
(4,5 Fte besparing, gaat de komende 2 jaar oplopen
tot 6 Fte.)
Gezamenlijke structurele besparing materiële
kosten 1,5 miljoen.
(doelstelling BC was vanaf 1-1-2012 binnen 3 jaar, is
binnen 2 jaar gerealiseerd)
Meer professionaliteit, kwaliteit en continuïteit
Ten behoeve van de organisatie
1.
Analyse gemaakt op basis van onderstaande tabel.
2.
Op basis hiervan een productgroep indeling
gemaakt welke dient als leidraad voor
inkoopjaarplannen.
Succesfactoren
•
Oprechte motivatie (drive) / overtuiging
•
Commitment Top Down (Raad van Bestuur, Manager Facilities)
•
Vertrouwen
•
Gelijke inkoopvolwassenheid (automatisering operationele
inkoopproces)
•
Heldere spelregels en financiële afspraken
•
Gelijk en goed werkend inkoopbestelsysteem
•
•
Onderlinge bereikbaarheid, geografisch aangrenzend aan elkaar.
Verantwoordelijkheid en initiërende rol budgethouder
•
Multidisciplinaire teams (geen hokjesgeest), projectmatige inkoop
met projectleiders.
•
•
Uniformiteit van inkooppakketten en overlap van urgentie waarin
deze moeten worden aanbesteed
Afstemming jaarplannen / aanbestedingskalender
•
Voldoende budget
•
Voldoende mankracht (FTe)
•
Inkoopbeleid
Valkuilen
• Onvoldoende specifieke inkoopvakkennis
• Onvoldoende specifieke inkoopervaring
• Onderschatting effect cultuurverschillen
• Ontbreken duidelijk corporate gouvernance en
bevoegdhedenregeling
• Te kort tijdspad, te snel starten.
• Ongelijke machtsverhouding (omvang) en belangen van
organisaties
• Ongeschikte organisatievorm en slechte positionering van de
inkoopfunctie (Inkoopfunctie gedecentraliseerd bij
afdelingsfunctionarissen. Geen centrale coördinatie. )
• Beperkte ICT (automatiseringsgraad diverse processen)
Vragen?