Transcript Gestión de Proyectos JBC - Evolución Centro de Estudios

Gestión de proyectos
Relator
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución, Centro de Estudios
Avanzados
Cooperan:
Víctor Silva B., Hernán Osorio W. y Juan Cubillos B.
Ingenieros Civiles Industriales, Integrantes del equipo de
Evolución, Centro de Estudios Avanzados
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1
Lenguaje común
Visto por el analista
Como fue
implementado
Como lo entendió el
programador
Como fue programado
Modificado por operaciones
para procesarse
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Lo que el
usuario quería
2
El Problema
 La
mala calidad de los proyectos en
las organizaciones públicas y privadas
provoca pérdidas anuales por miles
de millones de dólares a esas
mismas empresas y mucho más en el
medio, siendo un generador de
pobreza
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La Solución
 Incorporar
un proceso de gestión de
proyectos para trabajar con calidad
(las organizaciones que lo han hecho
redujeron su costo por malos
proyectos prácticamente a cero)
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Incorporar la Visión Sistémica (VS)
Hablamos de pensamiento sistémico, enfoque
sistémico, aceptación del caos
y de la complejidad, visión aérea...
 Es un paradigma nuevo, de visión amplia, “ve” las
conexiones
 Palabras clave: viabilidad,
autoorganización, sinergia,
autorregulación, autonomía

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5
Dirección del cambio en la VS
Síntesis: ubicar el sistema en su entorno y
apreciar las interacciones que se producen en
todas direcciones. Luego entender la misión del
sistema mayor al que pertenece, la misión propia
y la de los elementos que le rodean. Después
alinear intereses
Ideal
 ¿Qué queremos? y ¿por qué?
 Visionar

Ideal
Factible
Realidad actual
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¿Cómo aplicar la VS a la Gestión de
proyectos?
Conocer bien el problema
 Reconocer la importancia de la información
 Buscar varias soluciones
 Comenzar desde una visión de conjunto
 Enfatizar la coordinación y la comunicación

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Módulos
 Trabajar
metodológicamente
 Etapas genéricas
 Prácticas transversales
 Buena gestión del proyecto
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Módulo 1.
Trabajar
metodológicamente
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Trabajar metodológicamente
Tres temas:
 ¿Qué es método?
 Método GSP
 Modelo integral del cambio
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10
Tema 1: ¿Qué es método?
Definición de método
 Gestión de riesgos en el proyecto
 ¿Por qué trabajar con método?
 Agregar valor
 Efecto de retroalimentación positiva

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Definición de método




Es guiar el desarrollo de proyectos de acuerdo con
normas y procedimientos definidos
Es un continuo que comienza desde una necesidad hasta
aplicar mejora continua sobre la solución. Debe ser
completo
Calidad según rango de costos (grados) y expectativas
Variables clásicas que deben ser atendidas
 Tiempo, costo y alcance
 Recomendación: pared inamovible del plazo

$
Gestionar los riesgos
t
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a
12
Gestión de riesgos en el proyecto





Comenzar desde un patrón de riesgos críticos
en la organización (también patrones de las
demás prácticas transversales)
Identificar y priorizar
Actuar: asumir el riesgo, minimizar, traspasar
Realizar seguimiento
Retroalimentar el patrón
R=CxP
La magnitud del riesgo (R) se obtiene multiplicando el costo
si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P).
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¿Por qué trabajar con método?
Toda organización necesita un método formal
 Disminuye los riesgos de los proyectos (o ¿las certezas de
atrasos y costos excedidos?)
 La globalización obliga a la certificación
 El desafío de la calidad es ineludible
 Se disminuyen costos ocultos
Costo de la no calidad
 Se logra trazabilidad
 Por agregar valor
100

80
60
40
20
Costo de la calidad
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Agregar valor
Todo proyecto está enfocado en el cliente
(ciudadano, paciente, usuario u otra
denominación)
 El método lleva a descubrir verdaderas
necesidades y soluciones creativas
 Se incrementa cada vez más lo relevante (efecto
de retroalimentación positiva)
 Con método las personas normales tienen
rendimientos excepcionales (cubo Rubik, el
proceso es repetitivo)

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Efecto de retroalimentación positiva

Una variable se incrementa cada vez más





Una variable se reduce cada vez más





Aumentar el volumen de extracción en una mina
Aumentar la calidad de un producto
Aumentar la satisfacción del cliente
Aumentar la investigación
Disminuir la contaminación en Puchuncaví (FRV)
Disminuir la impuntualidad
Disminuir reclamos de clientes
Disminuir pobreza
Hasta llegar a la necesidad superada
 Ya no se necesitan ruedas de carreta
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Tema 2. Método GSP
(Gestión Sistémica de Proyectos)
CFADIDO
 Método genérico
 Incorpora la calidad
 La Gestión de la calidad

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CFADIDO







Concepción
 28 prácticas
Factibilidad
transversales
Análisis
Diseño
Implementación
Despliegue
Operación / Mejora continua
Estudio
C
F
Desarrollo
A
D
I
MC
D
O
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Método Genérico






Abierto
Con etapas genéricas
Amplio uso de técnicas del medio
Con apoyo de herramientas existentes
Aplica desde la estrategia de la organización y
los procesos del negocio
Aprovecha el “Efecto Consultor”, incorporando
apoyo externo en todo proyecto relevante para
la organización
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Incorpora la calidad








Adhesión a estándares y normas de calidad
Actualización
Información de calidad
Pragmatismo
Curso normal de los eventos (el camino
correcto de un flujo para modelos visuales)
SPPP (Simplificar Procesos y Potenciar
Personas)
Adaptación a proyectos específicos
Pasión por conocer la finalidad, el para qué
 Objetivos, resultados, propósito alineado, etc…
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La gestión de la calidad
Control de calidad: clásico, sólo reacción
 Autocontrol: agrega participación y más
compromiso
 Aseguramiento de la calidad: incorpora el
concepto de proceso y de prevención
 Gestión de la calidad: suma al cliente, la
productividad y el trabajo en equipo para
lograr finalidades

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Tema 3: Modelo integral del cambio
Estrategia
Personas
Tecnología
Procesos
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Estructura
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“La mesa”
Dirección estratégica
 Las personas son la clave
 Rediseño de procesos
 Estructura firme, liviana y flexible
 Todos los negocios son de alta tecnología
Los veremos a continuación...
Estrategia
Personas
Procesos
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Tecnología
Estructura
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Dirección estratégica
Conocer la misión del sistema de negocios
 Alinear la necesidad con la estrategia de la
organización
 Conocer o definir los aspectos estratégicos
(visión, misión, valores, etc… ) de la organización
y de cada proyecto
 Aplicar liderazgo estratégico

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Las personas son la clave
Empoderamiento y participación
 Sensibilización y capacitación
 Gestión del cambio
 Motivación y productividad
 Responsabilidad Social
 Negociación
 Buena comunicación y trabajo en equipo

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Rediseño de procesos
Tener un mapa de procesos
 Levantar procesos
 Mejorar o Rediseñar los procesos
 Aplicar técnicas relacionadas con la mayor
productividad e los procesos:

 Integralidad, Kanban, JIT, flujos tensados, etc.
Procesos de la estrategia
Entorno
Procesos del negocio
Entorno
Procesos de apoyo
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Estructura firme, liviana y
flexible
Nuevas funciones y cargos
 Un pterodáctilo no es una mariposa
grande
 Trabajo en equipo
 Externalización
 Empoderar
 Fluidez de la información

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Alta Tecnología
UML
 Orientación a Objetos
 Desarrollo en espiral
 Uso de componentes reutilizables de
software
 Enlace con herramientas CASE
 Amplia orientación a la calidad (en línea
con CMM, ISO 9000 y Tick IT).

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Módulo 2.
Etapas genéricas
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Módulo 2.
Etapas genéricas
Etapa 1. Concepción
 Etapa 2. Factibilidad
 Etapa 3. Análisis
 Etapa 4. Diseño
 Etapa 5. Implementación
 Etapa 6. despliegue
 Etapa 7. Operación

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Concepción

Desde la dirección estratégica
◦ Definiciones estratégicas
◦ Plan estratégico

Desde una confusión
◦ Proceso: desde síntomas hasta causas raíces
◦ Enunciado del problema (iterativo)
◦ Evaluación del problema: costos, ubicación,
descripción, urgencia...
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Factibilidad






Planteamiento de alternativas (visionar)
Restricciones de la solución
Evaluación de cada alternativa
Evaluación comparativa
Decisión y plan de proyecto
Algunas técnicas en la etapa de factibilidad:
 Evaluación financiera y técnicas de evaluación de programas y
proyectos.
 Metodología de Marco Lógico (MML)
 Análisis costo-beneficio para la evaluación social de proyectos
 Idealización y creatividad
 Planificación de proyectos
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Análisis
Estrategia
Personas
Procesos
Tecnología
Estructura
Desde modelo integral del cambio (la mesa,
también llamado modelo de negocios)


Todo comienza desde los procesos
Veremos mapas de procesos y flujogramas de
información
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Modelamiento visual
de procesos
2.
3.
Planear
Retroalimentar
Controlar
Realizar
Comercializar
al detalle
Procesos del Negocio
1.
Proceso de
Dirección Estratégica
Mapa de procesos
Flujograma de información
del proceso
Listas de tareas de la
actividad
Vender
Comprar
Entrega tienda
Reponer
A domicilio
Proyectar
ventas
Fabricar
muebles
Comprar
Vender
Producir
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Procesos
Compras
Finanzas
Personas
Proyectos
Contabilidad
Calidad
Servicios
básicos
Contratos
Tecnología
Y soporte
Contratar
Capacitar
Compensar
Transporte
Legal
Desvincular
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
CLIENTE VENDEDOR
CAJERO
BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR
ANALISTA
FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
LISTA DE TAREAS
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO
ROL: ADMINISTRATIVO
ACTIVIDAD: ENTREGAR
ROL: DESPACHADOR
TAREA
DESCRIPCIÓN DE LA TAREA
TAREA
DESCRIPCIÓN DE LA TAREA
Recibir al cliente
saludando según protocolo y recibir la OE
Tomar GD
desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares
de la GD. Forma FIFO
Ingresar OE
en el sistema de ventas y confirma que
existe el stock
Buscar producto
en la bodega según ubicación indicada en
la misma GD
Imprimir GD
en 4 ejemplares, los 3 primeros para el
despacho y el 4 para archivar
Registrar
en la ficha de producto ubicada en el
estante destinado al producto
Archivar OE y GD
en el archivador del área administrativa de
la bodega (punto de control)
Rebajar stock
en el mesón de despacho, usa el lector de
código de barras
Guardar GD
en la carpeta del mesón de despacho,
ejemplares 1 a 3.
Verificar producto
junto con el cliente a quien pide firmar los
3 ejemplares de la GD (punto de control)
Entregar al cliente
los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el
producto
Enviar a finanzas
a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la
GD firmada por el cliente
OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
CP1’
OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Preparar
despacho
GD4
CP1’
NV
GD3
GD2
GD1
GDs
Entregar
GD4
OE
GD3’
GD3’s
Cuadrar
GD2’
GD1’
GD3’
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar…
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Proceso de
Dirección Estratégica
Planear
Retroalimentar
Controlar
Realizar
Procesos del Negocio
Comercializar
al detalle
Vender
Comprar
Entrega tienda
Reponer
A domicilio
Fabricar
muebles
Proyectar
ventas
Comprar
Vender
Producir
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Compras
Procesos
Finanzas
Personas
Proyectos
Contabilidad
Calidad
Servicios
básicos
Contratos
Tecnología
Y soporte
Contratar
Capacitar
Compensar
Transporte
Legal
Desvincular
Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar
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FI de una etapa y versión del proceso
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
CLIENTE VENDEDOR
CAJERO
BODEGA
ADMINISTRATIVO
DESPACHADOR
ANALISTA
FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
CP1’
Preparar
despacho
GD4
GD3
GD2
GD1
GDs
CP1’
NV
Entregar
GD4
OE
GD3’
GD3’s
Cuadrar
GD2’
GD1’
GD3’
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
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LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR
ROL: DESPACHADOR
TAREA
DESCRIPCIÓN DE LA TAREA
Tomar GD
desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares
de la GD. Forma FIFO
Buscar producto
en la bodega según ubicación indicada en
la misma GD
Registrar
en la ficha de producto ubicada en el
estante destinado al producto
Rebajar stock
en el mesón de despacho, usa el lector de
código de barras
Verificar producto
junto con el cliente a quien pide firmar los
3 ejemplares de la GD (punto de control)
Entregar al cliente
los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el
producto
Enviar a finanzas
a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la
GD firmada por el cliente
OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
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Relación del FI con UML
Actividad del FI
Caso de uso de alto nivel
Despachador
Terminal en Bodega
Entregar
Entregar
Nota: una actividad
computacional del
FI se transforma
en un Caso de Uso
de alto nivel
Busca el producto…
Usa el lectorde código de
barras para leer la etiqueta
de cada producto vendido
En el sistema se
rebaja el saldo
Entrega el producto…
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Diseño
Estrategia
Personas
Procesos







Tecnología
Estructura
De todo el modelo de negocios
Personas: sensibilización, capacitación y nuevas labores
Procesos en detalle: procedimientos, puntos de
control...
La nueva estructura, ambiente físico y cultural
Propuesta para adquisición de
hardware y software
Diseño del software
Clave: coordinar a todos los actores y conocer
características de un buen diseño
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Implementación

Realizar, construir o implementar








Construcción, Pruebas unitarias, Pruebas generales
Aceptación de las pruebas, Instalación piloto
Integración, pruebas finales e inspecciones
Incorporación de seguridad y auditoría
Puesta en marcha y período de prueba
Capacitar, capacitar y... capacitar
Completar la documentación
Asegurarse que efectivamente
la solución se usa y gestión del cambio
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Despliegue
Disponibilidad de equipamiento
computacional, software y licencias
 Documentación: manuales de usuario, del
sistema, ayudas en línea, etc…
 Implementación de una
mesa de ayuda
 Capacitación
 Instalación personalizada

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Durante la Operación







Procedimiento de aceptación de requerimientos
menores
Operación de una mesa de ayuda
Operación regular de la aplicación
Considerar seguridad y auditoría
Seguimiento del proyecto
¿Nuevo ciclo de desarrollo?
Enlace con el mejoramiento continuo
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Acerca de las etapas del GSP





Siempre hay una decisión antes de pasar a otra etapa
La decisión incluye retroalimentación respecto a la
etapa anterior y la siguiente
Se puede manejar una ficha por cada etapa. Es un
informe con un formato definido
La entrada a la etapa siguiente es la ficha de salida de la
etapa anterior, con la decisión y observaciones del
comité correspondiente. Incluye la designación del
equipo de trabajo.
Siempre se tiene a la vista la ficha relacionada con la
necesidad y las soluciones que se han ido dando.
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Módulo 3.
Prácticas transversales
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Prácticas transversales

1. DIRECCIÓN DEL PROYECTO
2. PLAN DE LA ETAPA
3. EXPOSICIÓN DE LOS PLANES
4. RETROALIMENTACIÓN
5. EL EQUIPO DE TRABAJO
6. ENTREVISTAS
7. COMUNICACIÓN
8. INFORMES
9. TÉCNICAS
10. HERRAMIENTAS DE APOYO
11. TRAZABILIDAD
12. QUICK WINS
13. COSTOS Y DURACIÓN
14. GESTIÓN DE RIESGOS
•
15. GESTIÓN DE LA CALIDAD
16. RESPONSABILIDAD SOCIAL
17. INSERCIÓN
18. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
19. SENSIBILIZACIÓN
20. CAPACITACIÓN
21. SEGUIMIENTO
22. CUIDAR LA SOLUCIÓN ANTERIOR
23. CONTINUIDAD OPERACIONAL
24. RECURSOS FÍSICOS DEL PROYECTO
25. KILL TIME
26. CONTROL DE CAMBIOS
27. GESTIÓN DEL CAMBIO
28. GESTIÓN DE PROVEEDORES
Planes y políticas en cada caso, se capitaliza el aprendizaje
Efecto de la Gestión del Conocimiento (GC)
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45
Módulo 4.
Buena gestión del proyecto
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46
Buena gestión del proyecto
Técnicas relacionadas
 Estructura relacionada
 Las mejores prácticas
 Factores de éxito
 Claves de la implantación de método (y
mapas)
 Gestión de Proyectos: visión global

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47
Técnicas relacionadas
Modelamiento de datos
 Enfoque al problema
 Métodos centrados en el problema
(Ishikawa, los porqué, etc.)
 UML
 Desarrollo en espiral

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48
Estructura relacionada

Área de Gestión de Procesos
 Mapa de procesos / Normas y procedimientos / Rediseño programado


Áreas de Gestión de Calidad, Auditoría, Sistemas,
Planificación, Riesgos, Control de Gestión, Gestión de la
demanda y QA (Quality Assurance)
Oficina de gestión de proyectos
 UTP (Unidad Técnica de Proyectos) o PMO (Project Management Office)
 Mapa de proyectos, método completo y atribuciones para respetarlo

Área de Estudio de Proyectos
 Mapas de mejores prácticas, gestión de iniciativas (desde síntomas),
detección de necesidades y evaluación de proyectos

Área de Mejora Continua
 Programa formal para desarrollo y seguimiento (i.e. PDCA)

Área de Desarrollo
 Dirección y coordinación de proyectos con modelación e
implementación interna o externa
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49
Por ejemplo, un Área de Estudios
Es una forma de detección de
oportunidades
 Puede ser externalizada

Ges
tión
de
Pro
yect
os,
ww
w.e
volu
cion
.cl,
Jua
n
Bra
vo
50
C.
Las mejores prácticas








Estándares
Adaptar a la organización
Aplicar y perfeccionar
Gestión Sistémica de Proyectos (GSP)
Proyectos breves, no más de seis meses.
Aplicar Pareto en cuanto a resolver lo relevante
de la necesidad
Énfasis en aclarar bien la necesidad
Foco en las fortalezas
FO
FD
VC
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51
Factores de éxito
Segundo plano (fondo):
Factores de éxito
Factores de éxito (hechos)
 Visión Sistémica
 Análisis de Riesgos
 Orientación al cliente
 Inserción
 Proyectos
Entorno: energía
Primer plano:
Modelo de negocios
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52
Claves de la implantación de
método

Clave 1.Visión de conjunto (mapas)





Mapa de Mejores Prácticas
Mapa de Proyectos
Mapa de Procesos
Mapa de Sistemas computacionales
Clave 2. Mínimo indispensable
 Ley de los pocos críticos de Pareto (no necesariamente 80-20)
Clave 3. Participación de todos los actores
 Clave 4. Circularidad (círculos virtuosos)

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53
Mapa de Mejores Prácticas
Meditación
Buen trabajo
en equipo
Liderazgo
Alcance
definido
Eventos destacados
En tiempo y costo
Participa
el usuario
Buen plan
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54
Mapa de proyectos
Mapa de proyectos con relaciones para reubicar personas
10p
2p
1p
7p
= Libera
= Neutro
= Requiere
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55
Mapa de sistemas computacionales
Cobranzas
Devolución
Ventas
Facturación
Compras
Bodega
Entrega
Recepción
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56
Gestión de Proyectos: visión global
Prácticas transversales
–
–
–
–
–
–
–
Técnicas y herramientas de apoyo
Contexto del modelo de negocios
Comunicación del proyecto
Verificación de la calidad
Exposición de los planes
Programación (Gantt)
Control de cambios
–
–
–
–
–
–
–
Emoción y sensibilización
Responsabilidad social
Orientación al cliente
Gestión del cambio
Hitos y seguimiento
Análisis de riesgos
Equipo de trabajo
–
–
–
–
–
–
–
Retroalimentación
Documentación
Capacitación
Inserción
Duración
Kill time
Costos
Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad, seguimiento, comunicación, etc.
Etapas del proyecto
Concepción
Factibilidad
Análisis
Diseño
Implementación
Despliegue
Operación
Condiciones de entrada y entregables por cada etapa
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57
Se puede profundizar...


Emoción: (re)encantar, hacer propio, encontrar la magia, motivar (historia,
patria, R.S., productividad...) intensidad
Comunicación: brochure, extensiones diferentes, información actualizada,
dentro y fuera de la organización, souvenirs...
Más: administración de la configuración, coherencia estructural entre lo pequeño y lo grande
(el cambio empieza por uno mismo), alinear con la estrategia, trazabilidad, certificación,
equipos de gestión y de alta dirección, continuidad operacional, indicadores, estructura
física, presentación, esquema de vasos comunicantes, ARO, etc...
Cada etapa puede ser realizada por compañías diferentes
 Base en un modelo de negocios planteado en el análisis y detallado en diseño
Fase Modelar
Fase Realizar
Fase Mejora
Concepción
Factibilidad
continua
Análisis

Diseño
Fase Estudio
Investigación o
prospección
Implementación
Despliegue
Qué Cómo
Operación
Inicio del proyecto
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58
En conclusión
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aplica la VS: Círculos Virtuosos (no lineal) y más
Patrones de Prácticas Transversales
Desarrollo en espiral (Pareto, lo relevante)
Visión global en todo momento
Orientación al cliente
Cuantifica todo
Con método las personas normales tienen
rendimientos excepcionales
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59
Anexo 1: Aportes del PMI
PMI son las siglas del Project Management
Institute, una organización de clase
mundial que recoge las mejores prácticas
para la realización de proyectos y las
presenta en documentos, uno de los más
relevantes es el PMBOKGuide
 Existe una organización local en la
mayoría de los países de Latinoamérica,
son llamados “Capítulos”

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60