Transcript organisation_apprenante_-_21_juin_2012_-_sncf

Organisation Apprenante ou
Réseaux de Management
AFOPE 21 juin 2012
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
DIRECTION DÉLÉGUÉE PERFORMANCE ET DU DEVELOPPEMENT RH
DÉPARTEMENT ASM
[email protected]
06 25 89 04 05
• Pourquoi ? Pour Quoi ?
– Business unit => leadership hiérarchique à
leadership d’influence
– Copier coller ne marche pas
– Difficulté de capilarisation
– Évolution du leadership
– Volonté des agents de comprendre les
enjeux, d’être associé aux décisions
–…
Les ambitions, les bénéfices attendus
d'une démarche de management par les acteurs
•
Faire des agents les acteurs / auteurs du changement et de l’innovation.
•
Décloisonner l’organisation,
•
Mieux s’adapter à son environnement (local) et à ses évolutions.
•
Retrouver la « maîtrise » et donc une capacité d’influence sur les
ajustements effectués de toute façon par les agents de terrain.
•
Redonner du sens aux opérateurs, par le renouveau du lien
avec la hiérarchie, le renforcement de la coopération inter-métiers
et l’officialisation d’un périmètre d’initiative.
•
Développer en compétence les agents sur des dimensions d’animation,
d’expérimentation, de présentation d’idées.
•
Produire de l’engagement
3
Deux type de terrains « compatibles »
•
Entité aux enjeux de production inter-métiers
 où la coopération entre les agents de terrain
des différents métiers est fondamentale
 où le leadership hiérarchique fait place
à un leadership d’influence (Direction Régionale, ligne TER
ou Transilien, axe TGV, Etablissement Voyageurs…).
•
Entité aux enjeux de production internes, d’évolution
de nouvelles postures au service des clients (la Direction de
l’Immobilier, la Direction des Achats, la Direction Juridique Groupe…)
 où l’appropriation par les agents des évolutions métiers
qui s’imposent est un levier favorable au changement
 où l’on cherche à développer des comportements coopératifs
et apprenants, chez les managers comme chez les agents.
Nul n’a le pouvoir de changer l’autre
mais nous avons tous le pouvoir de changer
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Trois types de terrains «non compatibles »
•
Des changements de type 1 (organisation) qui maintiennent le statu quo
qui ne concernent que des évolutions, des adaptations
naturelles ou de simples régulations de notre mode de
relation avec notre environnement.
•
Un projet nécessitant des délais courts (moins de 3 mois)
dans une entité sans passé « réseau de management ».
•
Un projet déjà ficelé où la démarche servirait d’alibi.
La confiance se crée, elle ne se décrète pas
5
Principes clés de ce type de démarche
•
Des objectifs de production de résultats concrets, dans les mains
d’un patron
•
La volonté de faire évoluer les postures individuelles :
coopération, communication, autonomie, confiance en soi…
•
Un management qui adopte une posture « d’influence »
de façon pérenne et constante
•
Un fonctionnement en « a-hiérarchique »,
avec une forte liberté de parole et une écoute réelle.
•
L’encouragement des débats, des échanges
surtout centrés sur les écarts de points de vue.
•
Des liens de coopération qui transcendent
les cloisons de l’organisation.
•
Des participants qui réfléchissent, échangent,
conçoivent puis, expérimentent leurs idées.
Travaux en groupes de « réflexion / action ».
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ATTENTION : une
telle démarche ne
consiste néanmoins
pas en l’instauration
d’une démocratie.
Le patron conserve
le pouvoir
d’arbitrage
quant au bien-fondé
des initiatives
proposées.
A condition de
toujours justifier ses
décisions!
Les clés du patron de la démarche
• Encourager l’autonomie collective (en groupe)
• Favoriser la prise d’initiative individuelle, « influencée »
• Rassurer par le cadrage, un contour de poste précis, la définition
claire des fondamentaux / attentes fondamentales.
• Faire preuve de cohérence dans son style managérial entre
un mode imposition et un mode d’influence, selon les moments
et le périmètre concernés.
• Se remettre soi-même en question dans ses relations
aux autres, dans sa pratique managériale.
• Créer les conditions d’émergence du changement de posture,
ne pas l’imposer.
• Adopter une posture simple et bienveillante, à l’écoute.
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• Quelques éléments de méthode
Mais attention au risque d’instrumentalisation !
Paradoxe de la démultiplication d’une telle démarche
Réseau apprenant : les différents intervenants
Patron
Comité
d’Engagement,
Influence et
Promotion
Sponsors
Nouveaux
entrants
Animateurs
Partants
Réseau : groupes de réflexion - action
Facilitateur du réseau
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Réseau apprenant : les différents intervenants
Patron
Comité
d’Engagement,
Influence et
Promotion
Managers non impliqués
directement
Sponsors
Nouveaux
entrants
Animateurs
Partants
Réseau : groupes de réflexion - action
Facilitateur du réseau
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Posture : passer du pilotage à l’influence
Posture de Pilotage
Posture d’influence
Produire des solutions
Produire de l’engagement vers les solutions
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Contrôler a priori
Affecter des tâches
Organiser
Coordonner
Ordonner et censurer
Autoriser sous condition
Suivre les jalons
Commander
Manager par les directives
Prouver avant d’agir
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Contrôler a posteriori
Favoriser la prise d’initiative
Stimuler et soutenir les coopérations
Stimuler le partage de pratiques
Favoriser la transparence/confiance
Conseiller (alerter, éclairer, enrichir…)
Faire du lien
Entrainer
Optimiser les conditions de l’initiative
Manager par les finalités
Expérimenter avant de prouver
Transiger
Challenger
Découvrir
Bilan
•
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•
•
1 500 personnes directement concernées
200 managers
40 accompagnateurs de démarches
Plusieurs milliers de personnes
impactées
Démarches de réseau identifiées à date (1/3)
1. Le Réseau SynergiA, de la Direction des Achats, piloté par Pierre Pelouzet et
animé par Brigitte Joly
2. Les démarches « Clients » de la ligne C, initiées par Olivier Devaux désormais
pilotées par Pierre Cuneo et animées par Bruno Rocher et Noémie Loiseau
3. Le réseau des réseaux de management co-piloté par Jean-Pierre Hureau et animé
par Thierry Raynard
4. Démarche Puissance 5000, Champagne-Ardenne, lancée fin 2011, sponsorisée
par P. Auvrèle et animée par Laurence Lobry et Rita Merolle
5. Les réseaux Management et Vivre Transilien de la Région PSL, initiés par
Guillaume Ancel désormais pilotés par Olivier Devaux et Roland Bonnepart et
animés par Karima Hocine
6. Les réseaux du TGV Est, pilotés par Jacques Mazars et animés par Nathalie
Mauvieux et Pascal Freyermuth
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Démarches de réseau identifiées à date (2/3)
7) Virage, réseau de la direction de l’Ingénierie, piloté par Frédéric Delorme et animé
désormais par Pascale Blanchet
8) Les réseaux de l’axe Teoz (Trains Spéciaux et Gare de Paris Austerlitz), pilotés en 2010 par
Paul Sessego et désormais animés par Mathieu Delecrin
9) Le réseau de la Direction Fret Sud-Est, piloté par Sylvain Miguet
10) Le Réseau RH Apprenant, initié mi-2011 par Jean-Pierre Aubert et Jacques Rascol, et
animé par Thierry Raynard
11) La démarche « Management Coopératif » initiée par l’ESV Haute-Normandie, pilotée par
Jean-Christophe Foucrit et animée par Jean-Marc Breton
12) La démarche TER Basse Normandie pilotée par Marc Doisneau, puis Eric Viaud, et
animée par Françoise Foulon
13) Le réseau Infralog National piloté par Jacques Berling et animé par Mariette Courson
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Démarches de réseau identifiées à date (3/3)
14) Le club des explorateurs piloté par Thierry Raynard et animé par Patrick Pons
15) La démarche « Bouge ton Management » sur Pays de Loire, initiée par Xavier Cohadon,
lancée en 2011
16) La démarche Ligne H, « Manager la relation de services aux clients par l’initiative »,
pilotée par Jean-Loup Marin et animée par Aude Le Goff
17) Le réseau des experts informatiques de Voyages-sncf.com initié par Geoffroy Fourgeaud
et animé par Valentine Zatti
18) Kerouan, démarche entreprise depuis novembre 2010 par une centaine de CS du
périmètre Stratégies et Finances, pilotée par Marie-Dominique Bidault et animée par Patrick
Pons
19) Un réseau à la direction de l’immobilier pour co-construire la DI de demain, piloté par
Christian Mariaud et animé par Anne Cristina
20) Un réseau à la direction juridique groupe pour co-construire la fonction juridique de
demain, piloté par Henriette Chaubon et animé par Anne Gueniot
21) La Démarche EVIA RH 006, initiée début 2012 par Thierry Vivensang à Paris Austerlitz
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En conclusion :
• Un réseau de management c’est :
– Apprendre ensemble dans l’action
– Une démarche pour reconstituer les
conditions d’émergence de solutions
durables
En conclusion :
• Les clefs sont :
– Posture (lâcher-prise, droit à l’initiative…)
– Re-connaissance
– Appartenance
– Responsabilisation
• Et maintenant…échanges de type
« apprenant »
• Avec Karima Hocine et Agnès Baron de
la région de Paris St-Lazare
Organisation pratique
• 2 groupes
• 3 colonnes
Question à chacune des colonnes
• en quoi une démarche apprenante peutelle être bénéfique dans mon entreprise ?
• quels freins a la mise en œuvre d'une
démarche apprenante dans mon
entreprise ?
• quelles conditions de réussite initiales
pour pouvoir lancer une telle démarche
dans mon entreprise ?