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Exercer un leadership engagé
et authentique qui suscite l’engagement
13 mai 2010
Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Contenu de la présentation
•
Qu’est-ce que l’engagement?
•
La nature de l’engagement
•
Comment favoriser l’engagement?
•
Un leader engagé et authentique
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
L’engagement organisationnel
Selon plusieurs études scientifiques, c’est le niveau d’engagement
du personnel qui détermine leur rétention.
De plus, les différents sondages, enquêtes et études évaluent
si les organisations sont des employeurs de choix sur la base
du degré d’engagement ou de mobilisation de la main-d’œuvre.
Pratiques
de gestion
mobilisantes
Engagement
des employés
Satisfaction
et rétention
des employés
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Qu’est-ce que l’engagement?
« L’engagement d’un employé correspond à son état
psychologique envers son organisation et détermine
sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. »
(Allen et Meyer, 1991)
L’engagement d’un leader correspond aussi à son état psychologique
envers son organisation et les membres de celle-ci et détermine
sa capacité de maintenir ou non un lien avec et entre ces derniers.
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
La nature de l’engagement
1. L’engagement de cœur
Attachement affectif caractérisé par l’identification
et l’implication d’un individu envers son organisation.
• Passion professionnelle – Engagement envers les buts
et les valeurs de l’organisation.
• Sentiment d’appartenance – Engagement à maintenir
son adhésion à l’organisation.
• Esprit d’équipe – Engagement à maintenir son lien avec
les membres de son équipe.
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
La nature de l’engagement
(suite)
2. L’engagement de tête
Attachement rationnel à l’organisation,
basé sur le niveau de liberté de mouvement
perçu par un individu.
• La perspective d’occuper d’autres emplois.
• L’évaluation de la perte à quitter l’organisation
(salaires, conditions d’emploi, etc.).
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qui suscite l’engagement
La nature de l’engagement
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Périodes de défis
et de réalisation (flow)
Périodes de turbulences
et de doutes
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qui suscite l’engagement
Les quatre piliers de l’engagement
ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL
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qui suscite l’engagement
Les quatre piliers de l’engagement
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Établir une vision claire de l’avenir
en clarifiant ses attentes envers
les employés.
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Est-ce que vos employés…
• Bénéficient d’une information complète et transparente
sur le fonctionnement de l’organisation?
• Comprennent clairement les valeurs et la mission
de l’organisation?
• Connaissent les objectifs et priorités de leur département?
• Comprennent les responsabilités associées à leur rôle?
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qui suscite l’engagement
Les quatre piliers de l’engagement
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(suite)
S’assurer que les employés possèdent
les outils, les ressources, la formation
et le soutien requis dans la réalisation
de leur travail.
Est-ce que vos employés…
• Ont du temps libéré pour de la formation?
• Ont accès aux outils nécessaires pour bien faire leur travail?
• Reçoivent du soutien de leur superviseur dans
l’accomplissement de leurs tâches?
• Sont soutenus par leur gestionnaire dans le développement
de leurs compétences?
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qui suscite l’engagement
Les quatre piliers de l’engagement
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(suite)
Donner l’opportunité aux employés
de partager leurs opinions et les impliquer
dans la prise de décision.
Est-ce que vos employés…
• Peuvent influencer les décisions prises dans leur département?
• Ont facilement accès à leur superviseur?
• Sentent qu’ils accomplissent un travail important à leurs yeux?
• Ont de l’autonomie dans les décisions à prendre pour faire
leur travail?
• Peuvent décider eux-mêmes comment faire leur travail?
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qui suscite l’engagement
Les quatre piliers de l’engagement
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Reconnaître les efforts et les résultats
au sein de l’équipe.
Est-ce que vos employés…
• Sentent que leur travail est utile pour leur équipe?
• Reçoivent de la rétroaction suffisante et constructive
de la part de leur superviseur?
• Sentent qu’ils ont des possibilités d’avancement dans
l’organisation?
• Se sentent reconnus lorsqu’ils font du bon travail?
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Les stratégies favorisant l’engagement
Assurer la clarté
•
S’assurer que les valeurs organisationnelles soient connues
et bien comprises des employés.
– Améliorer le processus d’accueil et d’intégration des employés.
•
Communiquer clairement et régulièrement le rôle et les responsabilités
du département/secteur dans l’atteinte de ses objectifs en lien
avec les orientations stratégiques de l’organisation.
– Élaborer, communiquer ou préciser les profils de poste.
– Élaborer des diagrammes de processus opérationnel.
– Effectuer un exercice de planification annuelle.
– Élaborer et suivre sur une base régulière des objectifs mesurables.
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Les stratégies favorisant l’engagement
(suite)
Développer la capacité et les compétences
•
Mettre en place un processus de sélection structuré.
•
S’assurer que chaque employé élabore avec son gestionnaire
un plan de développement individuel intégré à la démarche d’appréciation
du rendement et en effectuer le suivi tout au long de l’année.
– Faire un bilan annuel des compétences.
– Dégager du temps sur les heures de travail pour que les employés
participent à des ateliers de formation et de développement.
– Offrir du coaching ou du mentorat individualisé.
•
Vérifier les besoins en outils et en équipement.
•
Promouvoir le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre
les employés (codéveloppement).
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Les stratégies favorisant l’engagement
(suite)
Avoir de l’influence
•
Favoriser l’autonomie et la responsabilisation.
•
Donner des occasions pour que les employés influencent l’organisation
du travail.
•
Accroître l’implication des employés dans la prise de décision via la mise
sur pied d’ateliers de résolution de problème au sein de l’équipe.
•
Encourager l’expression des nouvelles idées lors des réunions d’équipe.
•
Instaurer un programme de suggestions/innovations.
•
Favoriser l’implication des membres de l’équipe dans l’identification
des orientations de l’organisation.
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Les stratégies favorisant l’engagement
(suite)
Donner de la reconnaissance
•
Intégrer des pratiques de reconnaissance à sa gestion quotidienne
(ex. : envoi d’un courriel pour souligner les bons coups).
•
Évaluer la performance de façon systématique et rigoureuse.
– Donner une rétroaction constructive à l’employé lors de sa rencontre
d’évaluation du rendement.
•
Assurer l’équité des politiques salariales.
•
Donner de la reconnaissance aux membres de son équipe de façon
personnalisée, créative et la rendre publique.
•
Favoriser l’appréciation entre collègues et pairs.
•
Donner l’occasion aux employés d’évaluer leur performance
(vis-à-vis des objectifs, en comparaison avec leurs pairs, etc.).
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Qu’est-ce qu’un leader engagé et authentique?
Le leader engagé et authentique…
• Se connaît lui-même.
• Connaît ses propres valeurs.
• Est conscient de ses limites.
• S’engage lui-même dans ses actions.
• Connaît la nature et le niveau de son engagement.
• Suscite la confiance des autres.
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Déployer son leadership
• Avoir une idée claire de sa propre philosophie
de leadership.
• Accorder du temps et de l'énergie pour
susciter l’adhésion des gens à des valeurs
communes.
• Partager avec les autres ses croyances
sur les moyens pour bien gérer
une organisation.
• Prêcher ses propres valeurs et s’assurer
qu’on les met en pratique.
• Aligner les actions et les stratégies
sur les valeurs partagées (cohérence).
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Exercer un leadership engagé et authentique
qui suscite l’engagement
Quelques dernières recommandations
Avant tout, sondez-vous vous-même avant même
vos employés et vos clients.
• Vous êtes constamment sous observation.
• Vos employés sont vos clients internes!
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Les services offerts
W ALIACONSEIL.COM
Alia Conseil est le produit de la fusion de FRP Groupe-Conseil, de FDO AXION et de Didasko et devient ainsi la référence au Québec dans le développement du capital
humain et l’amélioration de la performance organisationnelle.
SANTÉ ORGANISATIONNELLE
EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE
DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
Développement de l’engagement
du personnel
Stratégies en management
Choix stratégiques en gestion des compétences
• Diagnostic organisationnel (incluant la comparaison
aux meilleures pratiques d’affaires)
• Démarche de réflexion stratégique
• Accompagnement dans la mise en œuvre
de plans stratégiques
• Révision de structures organisationnelles
• Gestion par processus
• Accompagnement dans les processus de relève
d’entreprise
• Accompagnement dans les processus d’acquisition
et de fusion d’entreprises
• Conseil dans l’alignement du système de développement
des compétences sur les objectifs et la réalité
organisationnels
• Accompagnement dans l’établissement d’orientations,
de politiques et de systèmes de gestion des compétences
• Planification globale du développement des compétences
• Audit des pratiques de formation et évaluation
de la conformité
• Accompagnement pour la reconnaissance de pratiques
exemplaires (Entreprise en santé, Marque Employeur…)
• Mesure de l’engagement du personnel
• Étude du climat de travail
• Développement de stratégies de mobilisation
du personnel
• Implantation d’une culture de reconnaissance
• Consolidation d’équipe
• Accompagnement de travailleurs expatriés
Gestion du changement
• Conseil/accompagnement dans la gestion stratégique
d’un changement
• Conseil/accompagnement dans la gestion opérationnelle
d’un changement
• Accompagnement dans la gestion humaine
d’un changement
• Accompagnement en gestion du changement
(croissance, décroissance, etc.)
• Intégration de nouvelles catégories de ressources
humaines dans les organisations (générations,
sous-traitants, immigrants…)
Stratégies et pratiques en gestion
des ressources humaines
• Positionnement stratégique de la fonction
« ressources humaines »
• Implantation et amélioration de processus
de gestion des ressources humaines
• Planification de la relève
• Stratégies d’attraction et de rétention
• Gestion de la performance et de l’appréciation
du rendement
• Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre
Promotion de la santé globale au travail
Études et enquêtes sur la main-d’œuvre
• Campagne de promotion de la santé globale
• Élaboration de politiques et de processus de gestion
de plainte en harcèlement
• Campagne de prévention du harcèlement psychologique
• Coaching aux gestionnaires en gestion du harcèlement
(gestionnaires, équipes de ressources humaines)
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DÉVELOPPEMENT
DES LEADERS
Diagnostic sectoriel
Enquête sur les besoins de main-d’œuvre
Profil de la main-d’œuvre régionale/nationale
Étude de pertinence pour l’implantation d’un PAMT
Étude de pertinence pour la mise en place
d’une mutuelle de formation
Gestion du développement des compétences
• Formation et coaching des responsables en formation
• Implantation d’une approche par compétence
• Planification et gestion de la formation dans le cadre
de changements organisationnels et de projets majeurs
• Analyse des besoins en développement des compétences
• Élaboration de programmes de développement
pour une fonction de travail/une profession
• Soutien dans la planification, le suivi et le transfert
en développement des compétences
Gestion des connaissances
• Élaboration de stratégies de gestion et de partage
des connaissances (communauté de pratiques,
codéveloppement)
• Planification du transfert d’expertise et de connaissances
• Captation et modélisation de connaissances
Développement d’activités d’apprentissage
• Conception d’activités d’apprentissage (formation en classe,
en ligne, e-learning, PAMT, coaching et approche hybride)
• Formation et coaching des formateurs et des concepteurs
• Élaboration de moyens et d’outils d’évaluation
• Médiatisation de documents de formation
Documentation du travail et de procédés
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•
Inventaire des tâches
Élaboration de profils de compétences et de profils de poste
Documentation de procédures de travail et d’aides à la tâche
Rédaction de manuels d’opération et de maintenance
(procédé, équipement, logiciel)
Actuellement, les organisations qui se démarquent ont des processus et des pratiques exemplaires. De plus en plus, la qualité de la gestion pratiquée par
chaque gestionnaire devient un élément clé qui pourrait amener les organisations à se distinguer. Pour soutenir les gestionnaires, Alia Conseil offre un
parcours de développement, qui se veut souple et adapté aux enjeux organisationnels. Ce parcours de formation comprend des modules de formation
portant sur la gestion et l’encadrement du personnel ponctués de rencontres de coaching individuel et de sessions de codéveloppement. Alia Conseil vise
ainsi le transfert des apprentissages dans le milieu des apprenants.
CONFÉRENCES ET FORMATIONS AUSSI DISPONIBLES
Révision #2
Toute reproduction d’un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par
quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite
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T 514 595-0701
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T 418 698-4060
2010/04/21 Alia Conseil
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