Transcript PowerPoint-presentatie

Medewerk(st)ers
MOTIVEREN
Onderzoek Hay (10/2009)
Bedrijven met betrokken
personeel en een goed
werkklimaat, presteren financieel
bijna vijf keer zo goed als
organisaties waar dit ontbreekt
Steekproef: 1 miljoen werknemers
“In een team dat werkt onder
ideale omstandigheden worden
werknemers en functies
effectief op elkaar afgestemd,
waardoor vaardigheden en
competenties optimaal worden
ingezet. Daarnaast moeten
werknemers de voor hun werk
essentiële bronnen tot hun
beschikking hebben: informatie,
technologie, apparatuur en
financiële ondersteuning.”
Grondvoorwaarde:
Je kan maar motiveren
als je zelf gemotiveerd
bent!
Mensen beïnvloeden elkaar
Ieder van ons lokt bepaalde
gedragingen uit bij de andere(n)
Je krijgt wat je uitstraalt. Elke
reactie is een respons op ons
eigen gedrag!
Medewerkers gaan ons als (bedrijfs)leider
aanvaarden als we een houding aan de dag
leggen waaruit blijkt voor de medewerkers dat
we maximaal rekening willen houden met hun :
problemen
verwachtingen
aspiraties
ideeën
wensen
behoeften
WAAROM KOMEN
MENSEN WERKEN?
Gras groeit niet door
eraan te trekken!
Professor Bouwen, KUL
CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN
1. Personen werken om verschillende
redenen
2. Inspelen op een behoefte is iemand
motiveren
CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN
3. Elke persoon kan op
verschillende niveaus behoeften
bezitten :
Ofwel : - OP het werk
- BUITEN het werk
4. De reden om te werken is
verschillend in tijd
CONCLUSIES VOOR DE LEIDER
1. Motiveren is persoonsgebonden
2. In de werkomgeving van de leider
leven verschillende behoeftes
3. De leider moet dichtbij en achter
zijn medewerkers staan om te
motiveren
4. Motiveren kan niet via
kookboekrecepten, noch via
toverformules
Uitspraken
Elke (bedrijfs) leider heeft de
medewerkers die hij verdient
Elke leider maakt of kraakt zijn mensen
Werknemers verlaten niet hun bedrijf,
maar wel hun directe chef
Ondernemers zijn méér
gemotiveerd
Waarom werk ik?
Verschillen mijn motieven van die
van mijn medewerkers?
Hoe kijken mensen zelf tegen
werk aan?
1. Werk is belangrijk in hun leven
(2/3)
2. Ik wil werken, maar niet ten koste
van alles (1/4)
3. Vrije tijd is het belangrijkste (1/10)
“Werknemers zullen zich
inzetten voor de doelstelling
van de onderneming
als
de onderneming in ruil daarvoor
aan hun behoeften voldoet”
Als die ruil door één van
beiden als onrechtvaardig
wordt aangevoeld, eindigt de
samenwerking of begint de
demotivatie
Loonbeleid
Zijn medewerkers meer
gemotiveerd als ze een
goed loon krijgen?
Nee, maar …
Ze zijn wel weg
als ze te weinig krijgen
Effectief beloningssysteem
Duidelijke criteria
Financiële en niet-financiële
vormen
Huidige tendensen
Gewenst gedrag positief
belonen
Resultaatgericht belonen
Reactie op het huidig gedrag
bepaalt het toekomstig gedrag
Belonen is bijleren
Straffen is afleren
Reactie op huidig gedrag bepaalt
het toekomstig gedrag
Belonen van gedrag = toename van
de frequentie
Straffen van gedrag = vermindering
van de frequentie
Niet reageren= langzaam “uitdoven”
Voorwaarden bij de sturing van
werkgedrag via beloning
1. DUIDELIJK VERBAND TUSSEN
BELONING EN GEDRAG: duidelijke
en directe “link”
2. DE GEVOLGEN MOETEN DE
MOEITE WAARD ZIJN
Alléén resultaten beoordelen, kan maar als:
1.Medewerkers weten “hoe” die
resultaten bereikt kunnen worden
2.Medewerkers alles zelf in handen
hebben en voor het resultaat, niet
afhankelijk zijn van externe factoren
Alternatieven qua beloning
Trager of sneller doorlopen van een
salarisschaal in functie van prestaties
Prestatietoeslag of –premie
Gratificaties of eenmalige premies
Heel goed omdat ze snel en direct zijn
gekoppeld aan prestaties
Niet – monetaire zaken
Bij de huidige beloningsystemen is
het effect op prestaties beperkt !
WAAROM?
1. Gedwongen verdeling
2. Wat beloond wordt, blijft vaag
voor werknemer en beoordelaar
3. Beloning is min of meer “vast”
Tips voor verbetering
1. Prestaties en werkgedrag
specifieker omschrijven
2. Beloning moet sneller volgen
op gewenste en geleverde
prestaties.
3. Meer gebruik maken van nietmonetaire beloningen
Algemene regel:
Een bedrijf krijgt
die resultaten en dat gedrag,
dat ze beloont.
NADELEN VAN LOONEVOLUTIE OP
BASIS VAN ANCIENNITEIT
Een systeem van de
“gemiddelde” werknemer
1. perfect voorspelbaar
2. geen flexibiliteit of ruimte
Prestatiewaardering als
alternatief
Behoud van waardevolle
mensen
Werknemers kunnen méér
verdienen
Beloning is individueel
rechtvaardiger
Prestatiebeoordeling
Ervaringen uit het verleden
1. gewenning aan het extra salaris
2. psychologisch beschouwd als “vast”
3. beheersing van de loonmassa?
Ervaringen uit het verleden
Oplossingen
1. duidelijke informatie geven
2. (verworven) salarisverhogingen
baseren op prestaties
Grotere motivatie en betrokkenheid
door middel van
1 inspraak in het beoordelingsgesprek
2 inspraak in een gedeelte van het
inkomenspakket (vorm)
3 participeren wordt op zich als een
beloning ervaren
Prestatiebeloning
Twee vormen:
I
PERSOONSGEBONDEN
functie + doelstellingen
II GROEPSGEBONDEN
strategische + afdelingsdoelen
Voorwaarden voor een
effectieve beloning
Het verschil moet voldoende groot zijn
in de ogen van de medewerkers
Bruto – netto discussie
Een goed salarisbeleid steunt op
4 belangrijke principes
1. interne rechtmatigheid
2. externe rechtmatigheid
3. individuele rechtmatigheid
4. fiscale optimalisatie
4 belangrijke principes
Diverse methodes of technieken
1. functiewaardering of -classificatie
2. externe salarisvergelijking
3. prestatiewaardering
4. alternatieve beloningsvormen
De bonus als variabele beloning
sluit perfect aan bij
“individuele rechtmatigheid”
Voorbeeld:
Een eindejaarbonus van 2.500 euro
(netto of in natura) in functie van het
bereiken van individuele doelstellingen
Vaststellingen
Hoe hoger de functie, hoe
meer vraag naar variabel
loon
Hoe beter de medewerker
werkt, hoe groter de vraag
naar een variabele loon
Trends bij het toekennen
van een bonus
Meer aandacht voor:
• Individuele doelstellingen
• Meer collectief denken
• Afbouw van klassenverschillen
Gevolg van deze trends
Multiple beloningssystemen:
• Individuele bijdrage aan resultaat
• Het resultaat van de eigen afdeling
• Globale ondernemingsresultaten
Waarom multiple
beloningssystemen?
• Weerspiegelt de dagelijkse realiteit
• Teamdoelstellingen zijn
gemakkelijker vast te stellen
• Om te scoren heb je een team nodig
Intrinsieke beloningen
Misvatting:
“Geef mensen meer loon en het
ongenoegen verdwijnt.”
Recente beloningstheorieën:
Loon moet goede resultaten
bekrachtigen, niet initiëren.
Het is dikwijls géén meerkost!
EMPLOYEE BENEFITS
Medewerkers belonen aan
de meest economische
kostprijs
Maximaal voordeel aan
minimale kost
werkomstandigheden
Jan is een bekwaam projectleider in een bouwfirma,
maar de kinderopvang is een probleem door zijn uren
en door het werk van zijn vrouw. Zijn vorige
werkgever stond niet toe dat hij om 16.00 uur stopte
om de kinderen aan de schoolpoort af te halen en
Jan diende zijn ontslag in. Zijn huidige werkgever
laat dit wel toe en redeneert volgens het principe:
“een tevreden klant, een rendabele uitvoering en een
eigen organisatie”.
Een gedemotiveerde werknemer
wordt plots een steunpilaar bij
een ander bedrijf in dezelfde
functie
Persoonlijke onkosten
Een werknemer koopt voor zichzelf
of zijn kinderen een nieuwe
computer met de meest moderne
software en randapparatuur. Hij
mag van zijn werkgever deze
aankoop laten factureren op naam
van het bedrijf. Op die manier
geniet hij een groot netto voordeel.
Wat vind je van deze aanpak?
Subtiele, indirecte aanpak
Een bedrijfsleider steunt heel hard op zijn
managers die veel uren presteren op het bedrijf en
weinig tijd met hun partner doorbrengen. De kans
op kritiek en opmerkingen van het thuisfront is
groot. De bedrijfsleider wil echter zijn
gemotiveerde kaderleden aan zich binden en geeft
de vrouwen van die kaderleden een schitterende
Mercedes cadeau. Hij beoogt twee zaken:
eventueel ongenoegen vanwege de partner
preventief te tackelen en de huidige inzet van de
managers behouden.
Wat vind je van deze aanpak?
Behoud van een medewerker
U hoort via … via … dat één van
uw sleutelfiguren in de
organisatie solliciteert. U wenst
niet te wachten tot deze
werknemer zijn ontslag indient en
wil hem/haar absoluut houden.
Wat kan je doen?
Werknemer van een
concullega
Omwille van de crisis en het dalend
werkvolume peilt één van de
werknemers van een concurrent bij u
naar een vacature. U weet dat dergelijke
profielen heel schaars zijn op de
arbeidsmarkt en wenst deze persoon aan
te trekken, maar zijn looneisen zijn
dermate hoog dat een dergelijk
loonniveau maakt dat andere
werknemers in dezelfde functie dan
onderbetaald zijn.
Opportuniteit gebruiken of niet?
Verzuimbeleid of
aanwezigheidsbeleid?
Preventieve aanpak
of
curatief, repressief beleid?
Algemene regel:
Ziekte is privé
Vragen stellen over de aard van de
ziekte mag niet!
Invloed van de omgeving
Verzuimcultuur in het bedrijf ?
Algemeen economische toestand?
(crisis of hoogconjunctuur)
Soorten verzuim
Wit verzuim (echt ziek)
Grijs verzuim (niet gezond)
Zwart verzuim (carotitis)
De bureaucratiseringspiraal
toename
storingskansen
storing
ja
interne speelruimte
afnemende flexibiliteit
ja
probleem
opgelost
versterkt controle
meer arbeidsdeling
nee
externe speelruimte
nee
ja
systeemverlies
invloed op omgeving
bij overleg
nee
• Contraproductieve arbeidseffecten
onopgeloste
problemen
problemen
• Variabele consumenten
materieel immaterieel
te ruime
te ruime
buffers
normtijden
te ruime
capaciteit
succesvol
streven naar ‘onzichtbare’ speelruimte
Afnemende verbeteringen voor
marginale efficiëntie
niet succesvol
gedrag:
houding:
Gevoel:
Verzuim
Verloop
Vervreemding
Stress
Vaststellingen (onderzoek 2007)
1. Ziektecijfers zijn hoger in grote bedrijven
dan in kleine bedrijven.
2. Het cijfer ligt hoger bij vrouwen dan bij
mannen.
3. Deeltijdse werknemers verzuimen langer
dan voltijdse werknemers.
4. Arbeiders zijn meer afwezig door ziekte
dan bedienden.
De sleutel tot het boeken van
succes bij de aanpak van
ziekteverzuim ligt in de handen
van de leidinggevenden
1. Het voeren van de nodige gesprekken
2. Het toepassen van de procedures
3. Medewerkers het gevoel geven dat zij
essentiële schakels zijn bij de
organisatie van de dagelijkse
activiteiten
Wat vind je van ….
het sturen van een
controlearts?
Wat vind je van ….
het gebruik van de Bradford index?
Wat vind je van ….
ontslag op basis van
ziektecijfers in de autoindustrie ?