Transcript compras

Internacionalización
Desarrollo
tecnológico
Concentración de
capital
Elasticidad
competitiva
cruzada -oferta
demanda
Intensidad de
capital
Globalización
MIX LOGISTICO INTERNO
CEDI
CEDI
CATEGORIAS
MIX LOGISTICO EXTERNO
organización
CONSUMIDOR
proveedores
OPERADORES DE
INFORMACION
IACOM
OPERADORES
FINANCIEROS
EDI
OPERADORES
DE SERVICIOS
OPERADORES DE
BASES DE DATOS
POS
ECR
ECR
Efficient Consumer Response
• Efficient Consumer Response es una estrategia de
negocios en la que distribuidores y proveedores se
comprometen a trabajar juntos para lograr mejores
valores para el consumidor. Este valor se logra con
mejores productos, mejor selección, mejor manejo de
inventarios, mayor conveniencia y mejores precios. Y,
a su vez estos factores se consiguen a través de una
cadena de abastecimiento que funciones más rápido,
responda mejor y cueste menos.
• ECR puede reducir costos, aumentar la utilización del activo disponible en la cadena de
distribución de alimentos, con beneficios para todos los sectores de la industria, incluyendo
al consumidor quien obtendrá una mejor selección de más alta calidad, productos más
frescos y a mejores precios.
• La visión de ECR es de una cadena de comerciantes - mayoristas y minoristas y
proveedores, sin ningún tipo de interrupción. Dentro de esta cadena la información fluye
rápida y oportunamente a donde sea requerida para producir, o mover productos con un
máximo de eficiencia y a un costo menor. El movimiento de productos e inventarios en este
sistema debe estar motivado por las compras del consumidor.
ECR
Efficient Consumer Response
• Es decir, los productos deben llegar a cada punto dentro del ECR pretende
crear alianzas....
• ECR pretende crear alianzas productivas entre proveedores y clientes dentro
de la cadena de distribución.
• La adopción de ECR crea grandes beneficios para toda la industria y los
consumidores al eliminar actividades innecesarias que añaden costo sin
añadir valor.
• Los beneficios del ECR se crean a lo largo de toda la cadena y se estima que
equivalen a cerca de treinta mil millones de dorales anuales. ECR puede
reducir el costo de un producto típico alrededor de 11 centavos por cada
dólar. Los ahorros se dan en cuatro áreas:
Administrativa, Financiera, Producción y Mercadeo
EDI
Intercambio Electrónico de Información
Surge como resultado de las estrategias de integración, crecimiento y
alianzas estratégicas para la alimentar a socios voluntarios o de
conglomerados para intercambiar electrónicamente información cuyo
valor en términos de competitividad debe y puede ser utilizado para
mejorar, consolidar y posicionar los productos en el mercado. Es un
benchmarking cerrado, eficiente en términos financieros,
administrativos y de tiempo.
ALCANCES
. CATEGORÍAS
. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
. MERCHANDISING
. DPP
. ECR
. POSICIONAMIENTO
GS1COM?
Conjunto de normas que permite a las empresas comunicarse entre si,
con base en mensajes estandarizados.
Qué mensajes ?
. Pedidos
. Facturas
. Notas de entrega
. Recibos de mercancía
. Devoluciones
. Pagos
. No interfiere en la organización interna de la organización. IACOM
sólo ordena
la información que amerite transmitir.
. Simplifica los mensajes en su forma y en su contenido
. Aprovecha y se basa en todo el trabajo de la codificación de productos.
ESTANDAR GS1COM
CLIENTE
DIALOGO
ADMINISTRATIVO
PROVEEDOR
PEDIDO
COMUNICACIÓN DE PAGO
IACOM
ENTREGA
FACTURA
Normalización de los
procedimientos administrativos
relacionados con las transacciones
VENTAJAS DEL ESTANDAR EANCOM
. EVITA EL TRABAJO DE TRADUCIR CADA UNO DE LOS
ELEMENTOS RECIBIDOS
. ELIMINA ERRORES EN LA INTERPRETACIÓN DE LA
INFORMACIÓN. DEFINE LOS CONCEPTOS EN UN SENTIDO
ÚNICO.
. PERMITE TRANSFERIR LA INFORMACIÓN POR CUALQUIER
MEDIO DE COMUNICACIÓN ( FAX, ETC..)
. AUMENTA BENEFICIOS AL REDUCIR COSTOS EN DIFERENTES
ÁREAS ( ADMINISTRATIVA, LOGÍSTICA, INF., ETC.,)
DPP ?
Rentabilidad Directa del Producto
•
Es una herramienta de gestión que permite conocer la rentabilidad real
del producto en el proceso de distribución y venta del mismo.
•
Es ante todo un modelo de simulación que permite analizar los
diferentes escenarios que se pueden presentar en la comercialización de
un artículo en forma transparente.
•
Reemplaza el análisis tradicional del margen bruto, definido como la
diferencia entre el precio de venta al público y el costo de adquisición de
la mercancía.
DPP
DA INFORMACIÓN SOBRE:
A. CODIFICACIÓN Y DESCODIFICACIÓN
B. BENCHMARKING
C. MERCHANDISING
D. EXHIBICIONES ADICIONALES Y PROMOCIONES
E. DESARROLLO DE PRODUCTO
F. COMPORTAMIENTO DE CATEGORÍAS
G. EXCESO DE INVENTARIOS POR DEMANDA O POR UNIDADES DE
EMPAQUE
H. COMPARAR RENTABILIDADES DE MARKETING
I. ASIGNACIÓN DE ESPACIOS
J. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS EXHIBICIONES
SISTEMA P.O.S.
Principales acciones e informes proporcionadas por el P.O.S.
1. Transacciones de venta
•
•
•
•
•
•
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•
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•
•
•
•
•
Registro por código rápido
Registro por código de barra
Registro por balanza
Consulta de artículos por nombre y/o comodín
Subtotal de venta en cualquier momento
Descuentos: por factura, hora, artículo
Control de descuentos máximo por artículo y/o punto
Créditos con o sin control de tope
Numeración consecutiva de facturas por puesto de pago y punto
Venta congelada
Venta por departamento
Cambio de precio para un producto con autorización
Mezcal de medios de pago
Venta por fracciones
SISTEMA P.O.S.
Principales acciones e informes proporcionadas por el P.O.S.
2. TRANSACCIONES DE NO VENTA
•
•
•
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•
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•
•
•
Asignación de base
Recogida de artículos por cada medio de pago
Devolución parcial y total
Control de venta por cajero
Control por vendedor
Validación de documento
Cambio de mercancía
Intercambio de medios de pago
Modo de entrenamiento
Encabezados y comentarios en facturación
Pago de servicios y otros
Redireccionamiento de venta congelada
Manejo de escala de precios
Manejo de lotes
Reimpresión de facturas
Reimpresión de documentos
Control de ubicación de artículos
SISTEMA P.O.S.
Principales acciones e informes proporcionadas por el P.O.S.
3. RECAUDOS
•
•
•
•
•
ARQUEOS MEDIANTE X O Z
CUADRE DE CAJERO
CONSOLIDACIÓN POR JORNADA
CONSOLIDACIÓN DIARIA
CUADRE POR CAJA
4. OTRAS UTILIDADES
•
•
•
•
•
•
•
PROMOCIONES ( EN VALOR O PORCENTAJE) POR: ARTÍCULO, GRUPO/LÍNEA,
PROVEEDOR, FECHA
MANEJO DE DROGA DE CONTROL
CONTROL DE CONCESIONES
CONTROL DE MERCANCÍA EN CONSIGNACIÓN
MANEJO DE ARTÍCULOS RELACIONADOS: PRECIO ÚNICO, EXISTENCIA
INDIVIDUAL
EXPLOSIÓN DE INSUMOS
BUZÓN DE SUGERENCIAS
SISTEMA P.O.S.
Principales acciones e informes proporcionadas por el P.O.S.
5. INVENTARIOS
• MANEJO DE MENUDEO EN TOMA DE INVENTARIO FÍSICO
• TOMA DE INVENTARIO FÍSICO SELECTIVO:
POR PROVEEDOR, GRUPO O LÍNEA
• ACTUALIZACIÓN DE EXISTENCIAS ( EN LÍNEA O EN BATCH )
• SIN LÍMITES EN TIPOS DE MOVIMIENTO
• BAJAS DE ARTÍCULOS
• TRANSFERENCIAS, DEVOLUCIONES, AJUSTES
• INGRESO DE MERCANCÍA
6. MANEJO DE INFORMACION
• MANEJO DE GRUPO / LÍNEA / MARCA / MARCA PARA ARTÍCULOS
• NOVEDADES DE ARTÍCULOS NUEVOS Y MODIFICACIONES
• ACTUALIZACIÓN DE PRECIOS: AUTOMÁTICA, MANUAL, POR FECHA,
PROVEEDOR O ARTÍCULO
• MANEJO DE STOCK MÍNIMO Y MÁXIMO
• MANEJO DE CLIENTES
• HISTÓRICO DE MOVIMIENTOS DE MERCANCÍA
• DEPURACIÓN DE INFORMACIÓN HISTÓRICA
• PROCEDIMIENTO ÚNICO PARA ENTRADA DE MERCANCÍA CON Y SIN LOTE
SISTEMA P.O.S.
Principales acciones e informes proporcionadas por el P.O.S.
7. CONSULTAS Y REPORTES
• PRECIOS DE VENTA
• VENTAS DE CRITERIO DE SELECCIÓN
• ARTÍCULOS POR CUALQUIER CRITERIOS DE SELECCIÓN: CÓDIGO,
DESCRIPCIÓN COMPLETA O COMODÍN
• TRANSACCIONES: POR FECHA O TIPO DE TRANSACCIÓN
• KÁRDEX POR ARTÍCULOS) Y POR PERÍODO
• ARTÍCULOS AGOTADOS Y PRÓXIMOS A AGOTAR
• PRODUCTIVIDAD DE CAJEROS
• VENTA DE ARTÍCULOS GRABADOS Y NO GRABADOS
• INVENTARIOS CON CRITERIOS DE SELECCIÓN
• REPORTE DE CRÉDITOS PARA CARTERA
• SUGERIDO DE PEDIDOS
• ROTACIÓN
• VALORIZACIÓN DE INVENTARIOS AL COSTO
• MEDICAMENTOS DE CONTROL (POR RANGOS DE FECHA)
• VENTAS POR VOLUMEN Y VALOR
• MOVIMIENTOS POR: TIPO, CRITERIO DE SELECCIÓN, FECHA
• MÁRGENES DE RENTABILIDAD POR PRODUCTO
• PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR FORMAS DE PAGO
• VENTAS CON PRECIO DIFERENTE AL DEL MAESTRO
OTROS ESTANDARES GS1
GS1 SIS
GS1 TRAVEL
GS1 MANUFACTUR – SISTEM
GS1 SECURETING
GESTIÓN DE COMPRAS
a.
b.
c.
d.
e.
Definición del Problema
Clasificación ABC
Estructura de Categorías
Características mesoeconómicas
Composición del mercadeo
• Local
• Regional
• Nacional
• Internacional
• Nodal
GESTIÓN DE COMPRAS
f. Características del Proveedor
• Ubicación Geográfica
• Distribución de Canales
• Categorías
• Transporte
• Tecnología Informática y logística
• Conectividad
GESTIÓN DE COMPRAS
g. Estructura Financiera
• Descuentos Financieros
• Descuentos Comerciales
• Descuentos por Gestión
• Descuentos Ocasionales
• Arrendamientos, bonificaciones y concesiones
• Clubs promociónales
• Mix de merchandising
• Presupuestos
• Flujo de Caja
GESTIÓN DE COMPRAS
h. Estructura de tiempos
• Periodo
• Transporte
• Trámites
• Seguridad
tp
tt
ti
ts
GESTIÓN DE COMPRAS
j. Estructura de opciones alternativas
• Proveedores suplementarios
• Proveedores Complementarios
• Proveedores Sustitutos
• Proveedores Colegas
k. Rotación (r)
r = Inv. Inicial + Entradas – Inv. Final
N° de días laborados
GESTIÓN DE COMPRAS
l. Rotación Insesgada
(PROMEDIOS MÓVILES)

r

(r) 
n
GESTIÓN DE COMPRAS
m. Cantidades mínimo – máximos
Cmax
Cmin
Cmax
Cmin
Qe
= r( tp+tt +ti +ts)
= r (tt +ts)
= Sistemática – Periódica
= Sistemática – Periódica
= Cantidad económica de pedido
GESTIÓN DE COMPRAS
n. Métodos de Compra
• Cantidad variable – Período Variable
• Cantidad Fija – Período Fijo
• Cantidad variable – Período Fijo
• Cantidad Fija – Período Variable
• Cantidad Económica de Pedido
o. Función de Gompertz
COMPRAS
F. Clasificación ABC
B. Cantidades mínimas - máximas de pedido
Cmin  r (tt + ts )
Cmax  r (t p + tt
2. PRINCIPALES METODOS
A. Control de inventarios
ti + ts )
COMPRAS
N / n Cantidad
1. Cantidad variable - Periodo fijo
Tiempo (periodos iguales)
COMPRAS
Cantidad
2. Cantidad fija - Periodo fijo
Tiempo
* Como tendencia
COMPRAS
Cantidad
3. Cantidad variable - periodo variable
Tiempo (periodos iguales)
COMPRAS
Cantidad
4. Cantidad fija - periodo variable
Tiempo (periodos iguales)
COMPRAS
B. Cantidad económica de pedido
Lote económico
600
500
400
300
Costos totales
200
100
LE
Costos de
inventario
Costos por
pedido
2
4
6
8
10
Número de pedidos por año
12
14
16
18
COMPRAS
Sea:
Cp = Costo por pedir / año
cp = NCp
N = No. de pedidos por año
cp = Costo por pedido
Ahora:
Para una demando anual DA
N
D
A
en
Q
Donde Q= Cantidad a pedir
D
C
P

A
x
Q
c
P
1
COMPRAS
Dado que:
Periodo de consumo
Cantidad
Periodo de producción
tc 
Q
rs
Q (rs - rd)
Imax 
rs
COMPRAS
Si = tc = periodo de consumo
tc = Q donde rs = tasa de suministro
rs
Q = cantidad requerida
Y el inventario Max en este periodo es:
Imax 
Q (rs - rd)
rs
Donde rd = tasa de demanda
De aquí que el inventario promedio y el costo de llevarlo
sería:
CI 
Q
1
(rs rd) x x ri Cu
rs
2
donde ri = tasa de llevar el inventario
Cu = costo unitario de inventario
C
i
Qr x C
i
2
u
2
rd
(1 - )
rs
COMPRAS
Entonces
Los costos totales serán
1
+
2
Ct  Cp + Ci
Q ri x Cu - rd
D
A x cp
+
(1
)
Ct 
Q
2
rs
d (Ct) - DA x c p ri x Cu - rd

+
(

1
)
0
2
dQ
2
rs
Q
COMPRAS
D
A Cp x2
Qe 
- rd
)
ri x Cu (1
rs
2 x DA c p
Qe 
ri x Cu
GESTIÓN DE INVERSIONES LOGISTICAS
p.
q.
r.
s.
Matriz del portafolio
Proyecciones del Benchmarking
Estrategias de Crecimiento – Ciclo de Vida
Software
• Estructura General
• Estructura Corporativa
• Diseño Relacional
• Tipos de Software
• Comunicaciones
GOMPERTZ
CICLO DE VIDA - Gompertz
Benjamin Gompertz - 1915
x
x
x
Función Gompenrtz
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Tiempo
x
y  a bc
log y  loga + (log b) cx
Actualizando la serie en tres grupos
iguales de tamaño m:
GOMPERTZ
Definiendo:
D1  2 log y - 1 log y
D2  3 log y - 2 log y
Origen de la serie: 1er. Año
n= 3m
1
D
log a  (1 log y - m 1 )
m
C -1
D
1 (C - 1)
log b  m
2
(C - 1)
D
2
C 
D1
m
MATRIZ DEL PORTAFOLIO
PROCESO
Marca 1
x 100
Pr 
Marca 2
A. Crecimiento porcentual del
mercado
B. Participación relativa del mercado
Se crece por
debajo
del promedio
del mercado
Se crece por
encima
del promedio
del mercado
CM
?
Interrogante
!
100%
Estrella
1
2
3 4PR5
Dilema
Corazón
(Perros y gatos) (Vaca Lechera)
El análisis se hace por:
1. Distritos
2. Categoría de productos
3. Marcas
TALLER No. 4UBICACIÓN DE CEDI
Ley de Reilly
VA =
VB
PA
PB
DB
DA
VA=
Masa Comercial o de Categoria del mercado de A (Ciudad – Distrito o
Hipercentro Comercial
VB=
Masa Comercial o de Categoria del mercado de B (Ciudad – Distrito o
Hipercentro Comercial
PA=
PB=
DB=
DA=
Población de A
2
Población de B
Distancia del CEDI a B
Distancia del CEDI a A
UBICACIÓN DE CEDI
PA
tB
VB
PB
tA
tB=
Tiempo de CEDI a B
tA=
Tiempo de CEDI a A
VA
=
2
2. MODELO HUFF
VA
SA
tB
VB
SB
tA
2
PUNTO DE VENTA SUPERFICIE TIEMPO ACCESO VENTAS
m2
CEPU
1.000.000 US
C.C.A.
20.000
10´
120.000
C.C.B.
22.500
15´
90.000
C.C.C.
19.000
10´
140.000
C.C.N.
X
12´
100.000
LIDER
SA
tA 2
CENTRO COMERCIAL A
Captación parcial
2. MODELO HUFF
VA =
SA
12
VN
SN
10
120.000 =
100.000
20.000 x
tA 2
=
1.44
SN
SN
SA
2
20.000
102
= 24.000 m2
=
200
2. MODELO HUFF
SB
=
22.500
tB 2
SC
152
=
19.000
tC 2
SN
= 100
= 190
102
=
24.000
tN 2
= 167
122

Si
t i2
= 757
CAPTACION DE VENTAS
CA = 200
x 100 = 26.4%
757
CB = 100
x 100 = 13.2%
757
CC = 190
x 100 = 25.1%
757
CN = 167
757
x 100 = 22%
CAPTACION DE VENTAS
ANTERIOR
VENTAS %
120.000 34.3
90.000 25.7
140.000 40.0
350.000
ACTUAL
NUEVA
VENTAS
%
VENTAS CAPTACIÓN %
120.000 26.7 118.800
26.4 0.3
90.000 20.0
59.400
13.2 6.8
140.000 31.1 113.000
25.1 6.0
100.000 22.2
99.000
22.0
450.000 100.0 450.000
87.0
Recaptación de ventas = 13%
En función de las superficies
INVENTARIOS
a. Volúmenes actuales y pronosticado
estratégicamente
b. Clasificación ABC
c. Identificación de Parámetros y excepciones
especiales de la clasificación
d. Identificaciones de sistemas, procesos y tecnología
e. Identificación de puntos críticos
f. Características del diseño en función de los costos
g. Análisis de alternativas
h. Alternativas de mejoramiento
i. Descripción de la operación
TRANSPORTE
a. Frecuencias
b. Unidades de carga y transporte – plataformas tecnológicas
y certificaciones
c. Movimientos y manipulaciones – embarque y tiempos
d. Equipos y certificaciones
e. Riesgos profesionales
f. Seguridad legal
g. Seguridad delitos internacionales
ALMACENAMIENTO
•
•
•
•
•
•
Equipos
Distribución
Identificación
Averías
Diseño
Seguridad
CANALES DE DISTRIBUCION
POSICION Y
FUNCION
Mayorista
Minorista
Agente Comercial
Comisionista
Corredor
Representante
Fabricante
Propia
FORMA DE
INTEGRACION
Asociado
a. Centro comercial
b. Centrales de compra
c. Cooperativa detallista
d. Cadena voluntaria
e. Afiliación contractual
f. Franquicia
g. Join Venture
h. Outsoursing
Integrado
a. Sucursal
b. Subsede
c. Gran almacén
d. Hipermercado
E. Cooperativas Consumidores
METODO DE
VENTA
Masivo
Selectivo
Segmentado
Nicho
Base de datos
Relacional
Customización
•e-bussines
•Directo
•1x1
•Correo
•T-bussines
•Domicilio
•Ambulante
•Multinivel
CARÁCTERÍSTICA
COMERCIAL
Volumen de venta Mercado
Infraestructura
Cobertura Geográfica
Tecnológica
Especialidad
DISTRIBUCIÓN FISICA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Flujo
Codificación
Recorridos
Lay- out
Recepción
Almacenamiento
Marcación
Circulación
Clasificación
Devoluciones
Despachos
ALGUNOS INDICADORES DE GESTION
1. CRONOGRAMA
2. TIEMPO Y OPORTUNIDAD
3. META DE VENTAS
4. PRODUCTO
5. PROSPECCIÓN
6. PROXIMIDAD
7. PRESENTACIÓN
8. POSVENTA
9. SERVICIO
10. ATENCIÓN
11. CAPACIDAD
12. MIX DE MERCHANDISING
13. OBJETIVOS PROPUESTALES
14. LOGÍSTICA