Transcript Jeppe Gustafsson, lektor, AAU

Organisationsdesign og laterale
relationer i fremtidens danske
sygehuse
Lektor Jeppe Gustafsson
Aalborg Universitet
Moderne sygehuse er hybrider mellem fagbureaukratier og
maskinbureaukratier, der den mest effektive organisationsform
verden har set
• Men, kompleksitet, flertydighed, uklarhed og træghed
truer:
– Kvaliteten
• Høj kvalitet i delopgaver, men problemer med sammenhæng i
opgaveløsning og videnudvikling på tværs?
• Problemer med fleksibilitet og innovation på tværs
– Effektiviteten
• Høj effektivitet ved delopgaver, men store omkostninger til
organisering og ledelse som helhed (horisontal og vertikal
integration)
– Det er på tværs at den er gal
• ”Integrationsmekanismerne” har ikke kunnet følge med. Vi har
stærke barrierer for samspil på tværs i form af organisatoriske og
faglige siloer
• Hvordan ser fremtidens sygehus ud? De visioner vi ser i
rapporterne peger på patient-centrerede sygehuse
Struktur og ledelse (Mintzberg og Galbraith)
Den centrale udfordring er: Differentiering og integration
• Design af stillinger
– Jobspecialisering
• Design af basisstruktur
–
–
–
–
–
Speciale eller funktion
Produkt
Kundesegment
Geografi
Work flow process (patientforløb)
Her er et centralt dilemma
• Design af laterale forbindelser
– Styringssystemer (planlægning, kvalitet og kontrol)
– Tværgående relationer (herunder netværk)
• Design af beslutningsystem
– Vertikal decentralisering (centralisering-decentralisering)
– Horisontal decentralisering (enhedernes relative magt)
Hvornår er der behov for laterale processer?
TASK INTERDEPENDENCE
High
reciprocal
COORDINATION
Horizontal structure,
Matrix
cross-functional teams, networks
Face-to-face communication,
Unscheduled meetings,
Full-time integrators
sequintial
Scheduled meetings, task forces
Vertical communication
pooled
Mutual
Adjustment
Planning
Plans
Rules
Standardization
Low
Hvilke parter har du reciprok gensidig afhængighed til?
Basisstruktur: Funktion og speciale opdeling
(Region Syd)
Basisstruktur:
Klynger med standardiserede patientforløb
(Region Syd)
Relevante typer af netværk
• Praksisfællesskaber
– Hvor en række aktører, der står med ensartede udfordringer og
praksis danner netværk omkring videndeling og
kompetenceudvikling
– F.eks. Lægevidenskabelige Selskaber (121 heraf 38
specialebærende pr. 1.1.2011) , og andre faglige organisationer
• Isomorfe netværk
– Hvor en række fysisk og organisatorisk adskilte parter, der har
ensartede opgaver, samarbejder om opgaver, som de vanskeligt
kan løse alene
– F.eks. Samarbejde mellem lungemedicinske afdelinger om
behandlingsmetoder m.v.
– Eller samarbejde mellem en række sygehuse om udvikling af
parternes forebyggelses-indsats
• Systemisk netværk
– Hvor en række parter fra forskellige organisationer samarbejder om
en værdikæde/ ”totalopgave”, der går på tværs af organisationernes
grænser m.h.p. en velkoordineret og integreret fælles
opgaveløsning
– F.eks. patientforløb eller behandling af samspilsramte unge
Grundstruktur og laterale processer
Grøn illustrerer
Graden af patientforløbsorientering
ad hoc kontakt
Informationssystem
Formel gruppe/netværk
Specialeansvarlig
Forløbsleder & Specialeleder
Forløbsansvarlig
Specialebaserede
Afdelinger
Formel gruppe/netværk
Informationssystem
ad hoc kontakt
Blå illustrerer
graden af
specialeorietering
Patientforløbsbaserede enheder
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
X
Y
Z
O
Patientforløb-team A
Patientforløb-team B
Patientforløb-team C
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
X
Y
Z
O
Forløbsansvarlig
Patientforløb A
Forløbsansvarlig
Patientforløb B
Forløbsansvarlig
Patientforløb C
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
Speciale
Afdeling
X
Y
Z
O
Forløbsledelse A
Patientforløb Type B1-n
Forløbsledelse B
Patientforløb Type C1-n
Forløbsledelse C
Sp
Tværfaglig klinik
Klinikledelse
Patientforløb Type A1-n
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Type A
Type B
Type C
Type D
Speciale-team X
Speciale-team Y
Speciale-team Z
Speciale-team O
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Type A
Type B
Type C
Type D
Specialeansvarlig
specialegruppe X
Specialeansvarlig
specialegruppe Y
Specialeansvarlig
specialegruppe Z
Specialeansvarlig
specialegruppe O
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Patientforløb
enhed
Type A
Type B
Type C
Type D
Specialeafdeling X
Specialeafdeling Y
Specialeafdeling Z
Specialeafdeling O
Top down strategier
- oplevet pres fra
moderorganisation
Aktørerne fokuserer på at
beskytte eget domæne og
levere på egen bundlinje
Aktørerne fokuserer både på
egen bundlinje og på pres for
sammenhæng på tværs
1. Fragmenteret innovation
2. Interface-innovation
Parternes professionelle
mentale modeller
Parterne tænker
monofagligt uden visioner Hver part udvikler sin delopgave
om integration af
baseret på world class udvikling
behandlingskoncepter på i specialet
tværs
Parter tænker tværfagligt
og har visioner om
integration af
behandlingskoncepter på
tværs
Interface samarbejde,
forbedringer i logistik,
administration og
kommunikation
3. Konkurrerende innovationer
4. Systemisk-innovation
Parterne søger at nå dominans i
netværket og skabe
netværksløsninger i egen logik,
Tilpasning, påvirkning og flux på
netværksniveau
Samarbejde mod fælles vision
af integrerede
behandlingskoncepter og
processer på tværs i netværket,
Co-innovation
Top down strategier
- oplevet pres fra
moderorganisation
Aktørerne fokuserer på at
beskytte eget domæne og
levere på egen bundlinje
Aktørerne fokuserer både på
egen bundlinje og på pres for
sammenhæng på tværs
1. Fragmenteret innovation
2. Interface-innovation
Parternes professionelle
mentale modeller
Parterne tænker
monofagligt uden visioner Hver part udvikler sin
om integration af
delopgave baseret på world
behandlingskoncepter på class udvikling i specialet
tværs
Interface samarbejde,
forbedringer i logistik,
administration og
kommunikation
Evne til at lære
Parter tænker tværfagligt
og har visioner om
integration af
behandlingskoncepter på
tværs
3. Konkurrerende innovationer
4. Systemisk innovation
Parterne søger at nå dominans i
netværket og skabe
netværksløsninger i egen logik,
Tilpasning, påvirkning og flux på
netværksniveau
Samarbejde mod fælles vision
af integrerede
behandlingskoncepter og
processer på tværs i netværket,
Co-innovation
Top down strategier
- oplevet pres fra
moderorganisation
Aktørerne fokuserer på at
beskytte eget domæne og
levere på egen bundlinje
Aktørerne fokuserer både på
egen bundlinje og på pres for
sammenhæng på tværs
1. Fragmenteret innovation
2. Interface-innovation
Parternes professionelle
mentale modeller
Parterne tænker
monofagligt uden visioner Hver part udvikler sin
om integration af
delopgave baseret på world
behandlingskoncepter på class udvikling i specialet
tværs
Interface samarbejde,
forbedringer i logistik,
administration og
kommunikation
Evne til at organisere drift
Parter tænker tværfagligt
og har visioner om
integration af
behandlingskoncepter på
tværs
3. Konkurrerende innovationer
4. Systemisk innovation
Parterne søger at nå dominans i
netværket og skabe
netværksløsninger i egen logik,
Tilpasning, påvirkning og flux på
netværksniveau
Samarbejde mod fælles vision
af integrerede
behandlingskoncepter og
processer på tværs i netværke,t
Co-innovation
Implikationer for netværksledelse i systemiske netværk
• Et kapløb mellem udviklingen i 1) faglig
subspecialiseret viden og 2) gensidig afhængighed og
patienternes forventninger om integrerede,
sammenhængende patientforløb
• Det er et kapløb uden fikseret mållinje
• Man kan derfor ikke finde et stabilt niveau, hvor
man permanent kan få hold på strukturer, systemer
og processer i netværket
• Dynamisk balance
– Et temporært vidensmønster
– Temporært dominansmønster, temporært afstemt
”netværksledelse” af drift
• Netværksledere må være i stand til løbende at
identificere og facilitere dynamiske balancer omkring
duelige magt-videnmønstre
(Region Nord)
(Region Syddanmark)