Une couleur qui fait la différence

INNOVATION COMPLICITÉ SUR-MESURE

Colloque RH d’abord

Conciliation travail – vie personnelle…

c’est possible!

2013

OBJECTIFS

Au terme de la conférence, les participants auront eu l'occasion : •de prendre conscience des besoins et des attentes des différentes générations de travailleurs; •de découvrir différentes stratégies qu’un employeur peut mettre en place pour favoriser la conciliation travail – vie personnelle; •de comprendre le rôle du gestionnaire et les conditions de succès liés à la conciliation travail – vie personnelle; •d’identifier les indicateurs de mesure relatifs à la conciliation travail – vie personnelle.

Page 2

Contexte

DE NOUVELLES PRÉOCCUPATIONS

• Plus grand souci d’une meilleure

qualité de vie

.

• Arrivée des pratiques pour être un « employeur de choix ». • Désir

d’attraction

, de rétention et de

fidélisation

.

• Désir de

diminuer

le taux d’

absentéisme

et de

présentéisme

.

• Présence de plusieurs générations simultanément sur le marché du travail.

• Vieillissement de la population et départs massifs à la retraite.

• Pour la première fois en 50 ans, le nombre d'enfants de moins de quatre ans a augmenté (entre 2006 et 2011).

(Cropanzano et Wright, 1999, Judge et al., 2001, Lee et Allen, 2002)

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QUELQUES STATISTIQUES

• Au Québec, le taux d’activité sur le marché du travail de mères d’enfants de moins de 16 ans est passé de 36,1 % en 1976 à 78,7 % en 2002

(Statistique Canada) .

• Pendant la même période, chez les familles monoparentales, le taux d’activité des mères est passé de 45,1 % à 74,9 %.

• De plus, le nombre de familles monoparentales est en augmentation constante depuis 1986 (de 20,8 % à 26,5 % en 2001).

• En outre, le pourcentage de personnes actives s’occupant d’une personne âgée est passé de 20 % à 25 % et pourrait s’élever davantage puisque la population de 65 ans et plus doublera d’ici à 2026

(DRHC, 2001 et Conseil de la famille et de l’enfance, 2004)

.

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QUELQUES STATISTIQUES

• En moyenne, 60 % de travailleurs et travailleuses éprouvent de la difficulté à concilier les responsabilités familiales et professionnelles

(Université de Sherbrooke/Télé-université, 2003) .

• Plus de 65 % de travailleurs et travailleuses ont déjà songé à quitter leur emploi. Parmi eux, 50 % de femmes et 25 % d’hommes invoquaient la difficulté de concilier le travail et la famille

(Université de Sherbrooke/Télé-université, 2003)

.

• Les coûts liés à l’absentéisme (directs et indirects) en lien avec les problèmes de santé psychologique représentent 17 % de la masse salariale des organisations, selon Santé Canada.

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Les différences entre les générations

LES BABY-BOOMERS

(NÉS ENTRE 1946 ET 1965)

• • • • •

Influences

Prospérité économique.

Invention de la télévision.

Mouvements des droits • civils.

• • Accès à l’éducation. Mouvements féministes.

• •

Caractéristiques

Certitude d’être une génération à part.

Résistance aux règles.

Esprit de compétition.

• • Recherchent la satisfaction de leurs besoins personnels.

Obsession pour le travail (

workaholisme

).

• • • •

Attentes

Désir de travailler avec des gens aussi dévoués qu’eux.

Reconnaissance de leur titre.

Ancienneté.

Équité.

Promotions.

Gratification personnelle.

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LA GÉNÉRATION

X (NÉS ENTRE 1966 ET 1974)

• • • • • • • •

Influences

Endettement national.

Crise économique des années 1980 et ralentissement économique des années 1990.

Croissance du taux d’immigration.

Rationalisations d’entreprises et restructurations organisationnelle.s

Précarisation des emplois.

Croissance des divorces.

Prise de conscience de la détérioration de l’environnement.

Passage de l’économie industrielle à l’économie du savoir.

• • • • • • • • •

Caractéristiques

Très instruites Sceptiques à l’égard des organisations.

Loyaux envers l’équipe de travail.

Résistance face à l’autorité.

Entrepreneurs.

Dynamiques.

Indépendants.

Flexibles et multifonctionnels en organisations.

Bonne maîtrise de la technologie.

• • • • • • • • •

Attentes

Équilibre travail et vie privée.

Développement des compétences.

Reconnaissance de la contribution.

Relations hiérarchiques informelles.

Participation au processus décisionnel.

Communication ouverte et transparente.

Importance de travailler avec une infrastructure technologique à jour.

Changements d’orientation professionnelle fréquents.

Avoir un travail intéressant.

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LA GÉNÉRATION

Y (NÉS ENTRE 1975 ET 1995)

• • • • • • •

Influences

Société du savoir.

Généralisation de l'Internet et des TIC.

Multiculturalité des sociétés Valorisation de la famille et centralité des enfants.

Prospérité économique.

Rythme de vie effréné .

Stress.

• • • • • • • • • • •

Caractéristiques

Très éduqués et informés.

Excellente maîtrise de l'Internet et des TIC.

Capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois.

(«

multi-tasking

») Indépendants.

Désirent être respectés et reconnus.

Confiants et ambitieux.

Orientés vers les résultats.

Forte capacité à travailler en équipe.

• • • • • • • • Importance de la famille et des amis.

Manque de loyauté Revendicateurs.

•

Attentes

Structure hiérarchique souple et aplatie.

Partage d'idées, participation et implication.

Travail d'équipe et collaboration.

Qualité des relations.

Rétroaction constante et immédiate.

Valorisation de l’initiative et de l’autonomie.

Responsabilité.

Développement personnel et professionnel.

Possibilités d’avancement.

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LA GÉNÉRATION

C (NÉS ENTRE 1984 ET 1996)

• • • •

Influences

Société du savoir.

Bercés par les outils informatiques dès l’enfance, ils savent se servir d’Internet, des téléphones intelligents et des ordinateurs.

• • Évolution du Web (transactions bancaires, musique, magasinage, etc.).

• • Avènement des médias sociaux. • • •

Caractéristiques

Différente des générations précédentes en raison de son rapport aux nouvelles technologies.

• • Créativité.

Communication.

Collaboration.

Connectés 7/7, 24/24.

• • • Cloud-addicted.

Orientés vers les résultats.

•

Attentes

Intégration des TIC dans le travail quotidien.

Utilisation des réseaux sociaux dans les communications.

Interactions constantes.

Accès rapide à toute l’information nécessaire.

Vie sociale dans le milieu de travail.

Flexibilité dans la façon de travailler.

** Pour certains sociologues, la génération C n’est pas une question d’âge, mais de comportement.

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PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER

Les baby-boomers

• Créer un climat de travail chaleureux.

• Leur donner des responsabilités de mentorat.

• Valoriser et partager leur expérience.

• Leur donner accès à des horaires flexibles.

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PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER

Les X

• Établir des objectifs clairs, précis et mesurables.

• Leur donner de la latitude afin qu’ils puissent agir et déciderdes activités qui relèvent de leur domaine.

• Leur donner une rétroaction (feed-back) transparente et directe.

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PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER

Les Y

• Diversifier leurs tâches (ex.

: les impliquer dans divers comités).

• Leur donner accès aux plus récentes technologies.

• Les impliquer activement dans des présentations.

• Leur offrir du coaching et/ou du mentorat venant des silencieux ou des baby-boomers.

• S’intéresser à leur vie personnelle.

• Favoriser l’humour et une culture d’équipe.

Page 14

PRATIQUES DE GESTION À FAVORISER

Les C

• Assurer leur développement en continu (ex.: programmes de formation, mentorat, etc.).

• Offrir des mesures de conciliation travail et vie personnelle (ex.: horaires flexibles, télé-travail).

• Rémunérer en fonction des résultats.

• Donner une rétroaction régulière sur leur performance.

• Les impliquer dans la prise de décision.

• Favoriser l’utilisation des réseaux sociaux pour communiquer (ex.: permettre l’accès aux différents réseaux sociaux au travail, alimenter des discussions sur Facebook ou Twitter concernant des sujets d’actualité).

• Donner des nouveaux défis.

• Assurer davantage d’encadrement.

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LES BESOINS DES TRAVAILLEURS EN FONCTION DES STADES DE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL Stade de développement Débutant

(recrue)

Professionnel

(intermédiaire)

Expérimenté

(chevronné)

Caractéristiques

• • • • • • • • • • • En apprentissage.

Focalise sur lui même.

Exécution rapide.

Motivation élevée.

Solide performance Constance des résultats.

Efficacité.

Polyvalence.

Autonomie.

Calme.

Grande expérience face à de multiples situations.

Référence.

• • • • • • •

Besoins

Occasions d’apprendre et de se développer.

Être reconnu pour ses bons coups.

Avoir des responsabilités.

Obtenir des promotions.

Travailler à des projets stimulants.

Participer aux décisions.

Transmettre son expertise et son savoir.

Page 16

QU’EST-CE QUE LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE?

C’est savoir jongler… Page 17

LE CONTEXTE PLUS LARGE

Macrosystème Exosystème Mésosystème

Loisirs MOI

Travail

Vie sociale Famille Gouvernements

(ex. : loi harcèlement, tabagisme)

– Organismes régulateurs

(ex. : CSST)

– Organisations Valeurs

(ex. : santé)

– Normes – Idéologies d’une société Page 18

QU’EST-CE QUE LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE?

C’est savoir jongler… avec plusieurs balles Page 19

LES FAUSSES CROYANCES SUR LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE

« Il s’agit simplement de savoir s’organiser. » « Travailler et réussir, ça veut dire être prêt à faire des sacrifices. » « On fait de vraies vies de fous! » « Il faut laisser à la maison ses préoccupations personnelles. » « Aujourd’hui, avoir des enfants, c’est profiter d’un paquet de privilèges. » « La flexibilité, c’est ingérable. » « Un employé dévoué ne compte pas ses heures.

»

Page 20

POURQUOI FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE?

Paroles de dirigeants

« Nos employés sont plus productifs parce qu'ils sentent qu'ils œuvrent au sein d'une entreprise qui reconnaît la complexité multidimensionnelle de leur vie et qui tente de les aider à assurer un équilibre entre des exigences souvent contradictoires

. » David Hillenbrand Président et directeur général, Bayer inc.

« En bout de ligne, c'est l'employeur qui en profite. Lorsque vous pouvez vous consacrer entièrement à votre travail, tout en sachant que s'il survient une urgence, vous pouvez prendre deux heures de votre temps sans avoir à vous battre pour les obtenir, vous êtes beaucoup plus efficace tout en étant moins stressé

. »

Nancy Riche Secrétaire-trésorière, Congrès du travail du Canada

Page 21

POURQUOI FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE?

Tout le monde est concerné!

Enjeux

Organisations

Page 22

POURQUOI FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE?

Les enjeux

individuels

• Santé physique et psychologique.

• Survie du couple et de la famille.

Enjeux

Organisations

Page 23

POURQUOI FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE?

Les enjeux

organisationnels

• Rétention du personnel.

• Attraction et recrutement des talents.

• Productivité des employés.

• Taux d’absentéisme.

• Engagement organisationnel.

• Implication au travail.

Enjeux Organisations Page 24

POURQUOI FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE?

Les enjeux de

société

• Vieillissement de la population.

• Baisse du taux de natalité.

• Pénurie et rareté de la main d’œuvre.

Enjeux

Organisations

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LES STRATÉGIES POUR FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE

• • • • •

Au niveau

individuel

Organisation du temps.

Planification des repas.

Participation du conjoint.

Aide ménagère.

Simplicité volontaire.

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LES STRATÉGIES POUR FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE

Au niveau

organisationnel

Stratégies relatives aux congés, absences et vacances

• Congés flottants/mobiles au lieu de congés de maladie.

• Congés pour charges familiales.

• Congés pour études.

• Congés pour raisons personnelles.

• Congé le jour de l’anniversaire de l’employé.

• Achat d'une semaine de vacances additionnelle.

• Rémunération différée : travailler 35 heures en étant payé 32 pour accumuler des journées de congé.

Page 27

LES STRATÉGIES POUR FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE

Au niveau

organisationnel

(suite) Stratégies relatives à l’aménagement du temps de travail

• Horaires de travail souples ou modifiés.

• Télétravail ou travail hors site.

• Partage de poste.

• Rotation des fonctions dans l’organisation.

• Flexibilité concernant les heures d’arrivée et de départ.

• Semaine comprimée.

• Travail à temps partiel.

• Horaire saisonnier (finir à midi le vendredi durant l’été).

Page 28

LES STRATÉGIES POUR FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE

Au niveau

organisationnel

(suite) Stratégies relatives à la santé et au bien-être

• Programme d’aide aux employés.

• Abonnement à un centre sportif.

• Massothérapie.

• Atelier de sensibilisation sur la gestion du stress ou la gestion du temps.

Stratégies relatives au soutien familial

• Service de garde (aide ou allocation).

• Service de garde d'urgence si le service habituel de l'employé n'est pas disponible.

• Soins à domicile d'urgence pour personnes âgées.

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LES STRATÉGIES POUR FAVORISER LA CONCILIATION TRAVAIL – VIE PERSONNELLE

Au niveau

organisationnel

(suite) Stratégies relatives à la santé et au bien-être

• Nettoyeur.

• Traiteur.

• Services automobiles (changement de pneus, entretien, lave-auto).

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DES EXEMPLES DE PRATIQUES NOVATRICES

1. DLGL, Blainville, 95 employés Le moyen

Bistrot et salle de loisirs ouverts aux employés et à leur famille.

Les gains

• Entreprise qui est retenue chaque année depuis 1999 parmi les 50 sociétés les mieux gérées au Canada.

• Grande fidélité des employés.

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DES EXEMPLES DE PRATIQUES NOVATRICES

2. Hôtel Novotel, Montréal, 80 employés Le moyen

Création d’un poste de « superconcierge des employés », à raison de 20 h/semaine.

Les gains

• Taux de roulement trois fois moins élevé que dans les autres hôtels. • Taux de satisfaction de la clientèle de 88 %, le résultat le plus élevé des hôtels Novotel d’Amérique du Nord.

Page 32

DES EXEMPLES DE PRATIQUES NOVATRICES

3. CRD de l’Abitibi-Témiscamingue, 17 employés Le moyen

Remboursement de frais de gardiennage.

Les gains

• Équipe dynamisée. • Fidélité du personnel à l’organisation.

Page 33

DES EXEMPLES DE PRATIQUES NOVATRICES

4. TeraXion, Québec, 58 employés Le moyen

Aménagement d’une salle de jeux pour accueillir les enfants des employés après l’école.

Les gains

Taux de roulement réduit.

Page 34

DES EXEMPLES DE PRATIQUES NOVATRICES

5. Bristol-Myers Squibb, Saint-Laurent Le moyen

Service de garagiste deux fois l’an pour le changement de pneus.

Les gains

Le pourcentage des départs volontaires est passé de 11 % à 6,1 %.

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COMMENT S’Y PRENDRE?

Une démarche type 1. Analyse

• Mettre en place un comité de travail.

• Énumérer les problèmes de conciliation.

• Lister les solutions existantes et vérifier leur efficacité.

2. Élaboration et implantation

• Déterminer les mesures et établir les priorités.

• Au besoin, modifier l’organisation du travail.

• Informer le personnel des mesures mises en place.

3. Suivi

• Récolter les commentaires des employés et gestionnaires.

• Réévaluer les mesures au besoin.

Page 36

LE RÔLE DU GESTIONNAIRE

• Faire preuve d’ouverture.

• Assurer une bonne communication avec ses employés.

• Être à l’écoute des besoins de ses employés.

• Détecter les situations de surcharge et de sous-charge de travail.

• Percevoir les indices de détresse psychologique.

• Favoriser le travail d’équipe.

• S’assurer d’être équitable envers l’ensemble des employés.

Plusieurs études sur le sujet ont démontré que c’est l’attitude du supérieur immédiat qui compte dans la perception des employés à l’égard de la conciliation.

Page 37

LES CONDITIONS DE SUCCÈS

• Valeurs des dirigeants cohérentes avec la conciliation travail-vie personnelle.

• Démarche conjointe entre la direction et le personnel.

• Participation active et régulière des dirigeants.

• S’adjoindre une ressource externe pour accompagner l’organisation dans la démarche.

• Cibler autant les hommes que les femmes.

• Remettre en question l’organisation du travail.

• Démontrer de la flexibilité, autant pour l’employeur que pour l’employé.

(Source : Ministère de la famille et des aînés, Québec, 2009)

Page 38

LES INDICATEURS DE MESURE

• Engagement.

• Satisfaction au travail.

• Évaluation de rendement : atteinte des objectifs personnels. • Mobilisation.

• Climat de travail.

• Taux d’absentéisme.

• Taux de roulement.

• Temps supplémentaire.

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6 AXES DE SERVICES en développement organisationnel

CONSEIL STRATÉGIQUE • • • • • EN GESTION DES ORGANISATIONS Diagnostic organisationnel Réflexion stratégique Révision des processus de gestion Positionnement de la fonction RH Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre • • • • • • • DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Sessions de formation Accompagnement Coaching Codéveloppement E-learning Jeux sérieux Classes virtuelles FIDÉLISATION ET ENGAGEMENT • • • • • • • • DU PERSONNEL Productivité et présence au travail Climat de travail Enquête appréciative Consolidation d’équipe Mesure de l’engagement Santé psychologique au travail Prévention du harcèlement psychologique Accompagnement de travailleurs expatriés Une couleur qui fait la différence.

GESTION ET MISE EN PLACE • • • • DU CHANGEMENT Accompagnement Gestion humaine Intégration du changement de nouvelles catégories d’employés Pilotage des changements stratégiques CONCEPTION ET GESTION • • • • • • • DE LA FORMATION Développement des compétences Gestion de la formation Activités d’apprentissage Organisation et documentation E-learning Classes virtuelles Captation de connaissances du travail • • EMPLOYABILITÉ, RECLASSEMENT ET INTÉGRATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE Comités d’aide au reclassement (CAR) Comités de reclassement à entrées continues (CREC) • • • Aménagement et réduction Bilans de compétences Orientation du temps de travail

Page 40

MISSION

Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement.

VISION

En contribuant au développement des leaders et des organisations, Alia Conseil est la référence d’excellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce qu’il prône.

UNE ÉQUIPE

passionnée et talentueuse !

Une équipe reconnue, spécialisée, passionnée et complice qui accompagne ses clients dans la réflexion et la mise en œuvre de solutions créatives et durables.

Une couleur qui fait la différence.

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Toute reproduction d’un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de Alia Conseil.

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2013/04/19 Alia Conseil