Transcript Management de l`innovation

L’innovation dans la démarche
marketing
séminaire 2
Alain LE TUTOUR
Juillet 2014
1- l’innovation dans
la démarche 5 phases
Le
démarche
5
phases
de
l’entreprise
CRF et Moyens
1-Comprendre
Marketing
d’étude
Le marché
Mise en marché
5-Produire
2-Segmenter
Mettre en marché
Les besoins , les clients
CRF et
Moyens
Mix Marketing
stratégie
4-Intégrer
3-Choisir
Pouvoir faire
La formulation
stratégique
Devoir faire
La
l’innovation
dans
la
démarche
CRF et Moyens
Etudes
tendances
prospective
1-Comprendre
Créativité pub
Distribution
vente
Le marché
5-Produire
2-Segmenter
Mettre en marché
Les besoins , les clients
Compétences
changement
Production
technologie
Recherche
produit /service
Le Mix
4-Intégrer
3-Choisir
Pouvoir faire
La formulation
stratégique
Devoir faire
La créativité dans le marketing
• Le capital produits /services/marques: les
leaders , les challengers , culture innovations
radicales
• Le capital opérationnel: les suiveurs , culture
commerciale, distribution , réseau , innovation
incrémentale
• Le capital client :les suiveurs et niches , culture
communication et relationnelle , CRM,
innovation incrémentale
L’innovation n’est pas un business modèle
unique et homogène
le mix - marketing comme outil du diagnostic
analyse par segment de marché
Éléments du
Mix
Marque
Produits
/services
Prix
Distribution
Prescription
Vente et
commerce
Communication
Rel. Presse
Rel .publique
Evènements
Force vs
concurrent
Faiblesse vs
concurrents
Priorités
Plan d’actions
et pistes
Le capital produits /marques
• Un business modèle a 3 rouages: LE SUIVEUR
Production et
innovation
incrémentale
CRM et
communi
cation
Capital client
Réseau
commercial
Le capital produits /marques
• Un business modèle a 3 rouages: LE LEADER
Relation
client
CRM
Distribution
Commerciale
réseau
Innovation de
rupture
Capital
produit/services
marque
Les 4 P de la créativité
PRODUITS/SERVICES
PERSONNES
INNOVATION
ATTITUDES
PROCESSUS
EXTERNE
MARCHE
POTENTIEL
CULTUREL ET
CREATIF
INTERNE
ENTREPRISE
• Le processus de créativité répond a 2
contraintes:
- EXTERNE ,CE QU’ATTEND LE MARCHE
( explicite ou implicite)
- INTERNE , LE POTENTIEL ET LA CAPACITE DE
L’ENTREPRISE A CRÉER
Résultats !
Pour 1000 idées de produits nouveaux une dizaine feront l’objet d’un
lancement profitable
• Les principales causes d’échecs
1 - MAUVAISE ANALYSE DU MARCHE 32 % ( externe)
Mauvaise analyse du marché
2 - MAUVAIS PRODUIT 23 % (interne)
Mauvaise compétences internes, maitrise technique
3 - COUT SUPERIEUR AUX PREVISIONS 14 % (interne)
Mauvaise gestion, processus et maitrise des couts ( achat ,fabrication)
4 - FAIBLESSE DU LANCEMENT 13 % ( externe/interne)
Mauvaise intégration vente , distribution et communication
11
Les obstacles de la créativité
Cités par les entreprises
Industrielles De services
Coûts trop élevés
24%
18%
Risques économiques excessifs
17%
14%
Absence de financement
19%
12%
Absence de personnel qualifié
16%
11%
Flexibilité insuffisante
12%
8%
Indifférence des clients aux nouveaux
produits
6%
8%
Rigidité organisationnelle
6%
5%
Manque d’information sur les marchés 5%
4%
2- comprendre le marché :
l’Axe externe, le marché
Etudes , veille, benchmark, cahier de tendances,
marketing achat
Les études
Les études pourquoi ?
• Pour éclairer la réflexion et aider à
l’émergence des idées (divergence)
• Pour sortir de son cadre d’évaluation
personnelle (convergence)
15
Les études pourquoi ?
• Plus de créativité, d’originalité, d’anticipation.
• Une meilleure compréhension des marchés.
• Moins d’erreurs, plus de précision dans le
projet.
16
Les études c’est quoi ?
Objectifs des études marketing
Ajuster son
offre aux besoins
du marché
Maîtriser ses forces
et ses faiblesses
concurrentielles
Comprendre les
opportunités
de
Développement
INNOVATION
Etre
proactif
plutôt que
réactif
L’étude est un investissement, pas un coût
ETABLIR LE CAHIER DES CHARGES POUR L’INNOVATION
17
Les études pourquoi : éviter
les échecs!
•
Pour 1000 idées de produits nouveaux une dizaine
feront l’objet d’un lancement profitable
• Les principales causes d’échecs
1. MAUVAISE ANALYSE DU MARCHE 32 %
2. MAUVAIS PRODUIT 23 %
3. COUT SUPERIEUR AUX PREVISIONS 14 %
4. FAIBLESSE DU PLAN DE LANCEMENT 13 %
18
Les 3 niveaux d’information
Panel et documentation
Données secondaires :
organismes, sources
documentaires
INSEE, CREDOC, CCI,
fédérations
Etudes Ad' hoc
Données primaires :
les études effectuées
dans le cadre spécifique
de l’entreprise,
Sources Internes :
Les données régulières et
permanentes ou
Les données ponctuelles
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GROUPE INTERNE
Les études ad' hoc
• Définition : Les données primaires sont des
données recueillies directement :
– par observation
– par entretien auprès des relais d’opinion
– par enquête auprès des clients potentiels
• Le tout dans le cadre d’une recherche
d’informations centrée sur la
problématique spécifique de l’entreprise et
les axes d’innovation
20
Qualitatives ou quantitatives ? p 54
QUALITATIVES
OBJECTIFS
METHODES
Identifier, Explorer
Comprendre, recenser
Ouverture à l’émergence du spontané
Mesurer, Pondérer
Quantifier,
hiérarchiser
Exploitation humaine (base
audio / vidéo).
Ponctuelles.
Exploration.
Support de développement.
Recherche d’hypothèses.
Description.
Support de décision d’action.
Validation d’hypothèses.
Echantillons restreints non
représentatifs.
21
QUANTITATIVES
Elaborées, très structurées
Bases mathématiques et
statistiques.
Recueil, surtout « fermé » et
encadré, peu de spontané.
Echantillons plus importants
représentatifs ou non mais
contrôlés statistiquement.
Exploitation informatique et
statistique.
Ponctuelles ou régulières.
Bases psychologiques et
sociologiques.
PRINCIPES
D’UTILISATION
complémentarité
Remise document application méthode
Bilan d’image:
Quelle diagnostic faites vous ?
Quelles recommandations urgentes ?
Exemple
BILAN D'IMAGE CLIENTS
ITEMS
MOYENNE
DEGRES
4
IMAGE "CORPORATE"
Esprit jeune et moderne
Fort esprit maison
Politique de développement
Entreprise solide
Culture industrielle
Forte capacité stratégique
3,5
3,25
3
2,75
2,5
ITEMS
2,25
2,33
2,66
2,5
2,95
2,25
2,27
x
x
x
Forte capacité technique
Offre large et complète
Niveau de qualité élevé
Capable de prestations complexes
Délais de livraison performants
3,04
2,58
2,91
2,83
3,25
x
IMAGE SERVICE
Politique de service suivi
Dimension service forte
Anticipe les besoins
Bonne coordination interne
Forte capacité réactive
2,94
x
3,12
2,75
2,58
3,1
3,16
x
IMAGE TECHNIQUE
Technique basique
Offre restreinte
Niveau de qualité standard
Uniquement des prestations classiques
Délais longs et aléatoires
x
x
x
x
IMAGE SERVICE
Services en manque de cohérence
Service standard
Se contente de répondre aux demandes
Services très cloisonnés
Lente
x
x
x
x
x
IMAGE COMMERCIALE
2,22
Connaît nos problèmes, nous aide
Attitude partenaire
Commerciaux de haut niveau
Visites régulières
2,72
2,41
1,87
1,9
IMAGE PRIX
2,33
x
2,33
x
Relations souples
Relations très cordiales
Contact avec la direction
IMAGE COMMUNICATION
Communique très bien
IMAGE COMMERCIALE
x
x
x
x
Loin de nos problèmes
Attitude prestataire
Commerciaux "boite à lettre"
Ne visite que sur demande
IMAGE PRIX
Prix élevés
x
2,62
3,25
2,83
1,79
1
Esprit traditionnel
Société floue sans visage défini
Développement sans visibilité
Entreprise fragile
Culture "artisan" (sens noble)
Plutôt tactique et suiveuse
x
x
1,5
IMAGE "CORPORATE"
x
x
2,92
IMAGE "RELATIONNEL"
1,75
x
2,49
IMAGE TECHNIQUE
Prix compétitifs
2
IMAGE "RELATIONNEL"
x
x
x
Lourdeur dans les relations
Relations simplement correctes
Pas de contact, ne connaît pas
1,75
x
IMAGE COMMUNICATION
1,75
x
Trop discrète, ne communique pas
Veille et prospective
Définition
• La veille est la surveillance globale et
intelligente de l’environnement dans le but
d’identifier les informations factuelles utiles
pour l’innovation
• Surveillance MACRO : le PESTE
• Surveillance MICRO la concurrence directe et
indirecte, les clients
Le PESTE
• Approche macrographique ( sectorielle et mondiale)
Politique
Environnemental
Technologique
Economique
Social
Sociétal
Et vous dans votre secteur ?
quelle analyse ?
Analyse PESTE
AXES DU PESTE
POLITIQUE
ECONOMIQUE
SOCIAL / SOCIETAL
TECHNOLOGIQUE
ENVIRONNEMENTAL
MENACES
OPPORTUNITES
Les 5 types de veilleur
Types de veilleur
GUERRIER
OFFENSIF
ACTIF
REACTIF
DORMEUR
Pratiques
Intégration de la
veille dans la
stratégie
Montée en
puissance des
cellules de veille
Observation de la
concurrence
Réactions limitées
aux attaques
concurrentes
ponctuelles
Aucune action
En FRANCE
L’Oréal
Bouygues
Saint Gobain
Michelin
Airbus
La Poste
Grande Distribution
Majorité des PME
/PMI
Trop de PME/PMI
Les 4 types de veille
Concurrentielle
Technologique
veille
Environnementale
Commerciale
Comment ?
types
Presse
pro
Presse
générale
Brevets
Marque
Études
Rapport
publiques annuel
Concurrence
+
+
++
+
++
++
Marché
+
+
++
+
++
Technologique ++
réglementaire
+
++
+
Normes
lois
+
+
* Sources informelles: salon , club, experts,
fournisseurs, clients, colloque, conférence
Sources
Informel
les*
++
++
+
La veille Internet
• Outil de surveillance régulière et précis ( si vous ne
savez pas ce que vous cherchez , vous n’êtes pas prêt de trouver)
• Organisation de la collecte et de l’analyse ( ne pas
confier ce travail a un stagiaire pour l’occuper )
• Identifier les cibles intéressées ( ne pas tout envoyer
,n’importe comment à n’importe qui…il y en aura bien 1 qui sera intéressé
!!!)
• Organiser la remontée en tant que support et
contenu avec une charte définie ( c’est un outil
stratégique de communication et d’information)
Démarche facilité par les nouvelles technologies
Ceci n’oblige pas a confier ce travail a un technophile
passionné
La veille Internet la démarche
1
2
3
• Définir le champ de recherche et les besoins
• Choisir les types de veille ( commerciale,
réglementaire , technique etc..)
• Sélection les mots clés induits par le besoin
• Penser a traduire les mots en différentes langues
• Recenser toutes les sources ( site Web, forum ,
blog etc..)
• Explorer les informations , les mettre en forme
Benchmark rappel
• 4 types de benchmark
• Interne: comparaison par rapport a plusieurs services
internes a l’entreprise
•
Ex : MADISUN de ITM
• Concurrentiel : comparaison à des concurrents directs
• Recherche et compréhension des performances des
entreprises d’un secteur
• Sources :analyse fascicules de résultats sectoriels Banque de France(
marges , couts, valeur ajoutée ,EBE ) des entreprises de mêmes structures
Benchmark rappel
• Benchmark fonctionnel : Comparaison avec des
entreprises de même secteurs mais non
concurrentes
• Ex : Design attitude de Barrière / Cartier
• Benchmark horizontal: comparaison par rapport
a des processus de travail autre pays ou autre
secteur
• Ex: Odyssée de la créativité pour Carrefour
Concept Star ELF
Cahier de tendances
•
•
•
•
•
Très spécifique au monde de la mode
Matières, couleurs , gouts ,formes
Qui les utilisent:
Mode textile : expofil, première vision,salon PàP.
L’industrie : couleur siège voiture
• Agence de communication: concept board
• Tous les utilisateurs de produits ayant une représentation grand public
AMONT: tendances émergentes pour nouveaux produits
et nouveaux concepts
AVAL: référence de choix matières , couleurs, toucher
,pour la finalisation d’un produit
Pour le design , les packaging , la communication
3- Les conditions internes:
compétences et organisation
humaine:
les freins au changement
La porte du changement
et de la créativité
s’ouvre de l’intérieur !
Ceci a tous les niveaux !
Le changement
• Pourquoi voulez vous changer ?
• C’est une erreur!
• C’est toujours comme ça ! Ça va bien et vous
voulez encore changer !
• Ok je veux bien , mais au moins laissez moi
faire ça comme avant !
• A quoi ça sert de tout changer !
• Ok vous avez raison , je suis prêt , les choses
peuvent changer !
La courbe du changement
• On part d’un statu quo pour arriver a un autre
statu quo
• La créativité est toujours initiée par des
signaux extérieurs qui doivent servir de
catalyseur
• La créativité passe par un point de bascule
provenant d’une nouvelle idée qu’il faut
transformer en « possibilité » en « ouverture »
en « projet »
Ce qu’il faut retenir
• La porte du changement s’ouvre de l’intérieur
• Cela signifie que la grande difficulté du
processus de créativité est de manager le
capital humain en interne !
• Le bilan interne visera a comprendre les
cultures et les freins
• A segmenter les populations
• A bâtir un plan d’actions, de relation par cible
« Les mutants , les mutins , les moutons »
COMMENT FAIRE !
Relier créativité et compétences !
• Un processus …….mais aussi des
compétences! …les valoriser , les développer
• Système d’échanges internes …intelligence
collective… participation
• Motivation et valorisation des compétences
C’est le capital humain au service du
processus !
Importance de la R.H. et de la D.G.
Le réseau accélérateur de l’innovation
•
•
•
•
•
Combinaison de :
Innovation forte et rapidité d’exécution
Réseau intégré ou partenariat
Communauté de pratiques
Fort niveau d’autonomie et de
responsabilisation
• Ensemble de compétences au service
d’intérêts communs
Flux transversaux dans et en dehors de
l’entreprise, pour générer plus vite les
innovations
Flux transversaux ,écosystème
Vitesse
Projet
GESTION
hiérarchie
Écosystème
Recherche
EMERGENCE
Niveau d’innovation
Exemple écosystème de SEB
Filière électroménager:
FOURNISSEURS
« sourceurs »
R&D
INVENTEURS
SEB CUISSON ELECTRIQUE
Filière énergie:
APPAREILLEURS
Ex LEGRAND
Filière consommateurs
PANELS DE
DIFFERENTES CIBLES
DISTRIBUTEURS
PRESCRIPTEURS
Filière agro alimentaire:
SUBSITUTS
MAC CAIN
AUTRES ACTEURS
NESTLE AMORA
RESTAURATEURS
GRANDS
CUISINIERS
Filière ameublement
CUISINISTES
Ex: MOBALPA
SCHMITT
INDUSTRIELS DU MEUBLE
DE CUISINE
Ex: BLUM
OUTIL du bilan interne de créativité
Outil de diagnostic
Du potentiel de
créativité
Définition des critères
Critères
Définitions
Ouverture d’esprit
Curiosité, intérêt pour la nouveauté et les nouvelles
technologique, capacité a travailler dans l’incertitude et a
prendre des risques
Alignement stratégique
Déclinaison de la stratégie globale et des axes d’investigation.
Axes définis vers le marché et le développement favorisant la
latitude a innover plutôt que la rentabilité a tout prix
Processus d’innovation
Existence de processus d’innovation structuré et connu des
collaborateurs, mise en place de réseau interne et externe (
partenariats) nomination d’un responsable innovation
Créativité
La mise en œuvre terrain de l’innovation: existence d’un prix
de l’innovation, présentation régulière des idées,( intranet,
journal) animation des séances de créativité, bilan d’image
des clients et des experts
Management de projet
Pilotage , mise en place de budget, clarté des objectifs,
clarification des rôles et responsabilité, planification ,comité
de décision
Analyse du marché
Etudes secteur et enquête clients, analyse
concurrence, Connaissances de l’évolution des besoins
clients, mise a disposition des éléments aux
collaborateurs
Comment l’utiliser
•
•
•
•
•
Etape 1 : définir les repères concrets
Etape 2 : Coter chaque critère
Etape 3 : définir les axes de progrès
Renforcer les + forts
Soutenir les + faibles
Exercice individuel: évaluer votre entreprise
ou votre service en utilisant la méthode
Proposer les actions urgentes
Bilan diagnostic
1-Scorer chaque
critère de 1 a 6
1= très faible
6= point fort
2- préparer un plan
2préparer
un plan
d’actions
d’action
pour
chaque
pour chaque critère
critère
Les acteurs de la créativité interne
Outil qui défini les responsabilités des différents acteurs d’une entreprise
• Le comité
d’innovation
Quels
membres?
Quelles
missions?
Qui et
pourquoi ?
• Les
catalyseurs
d’innovation
Quels
objectifs
Quel axes ?
Qui ?
• Le
responsable
innovation
Quelles
missions?
Quelle
légitimité ?
Quels rôles ?
Motivation ?
Reconnaissance
• Les
collaborateurs
Conseils pour réussir un défi d’innovation
Les 7 conseils pour formuler le défi
COMMENT
LE LANGAGE
Formulation du défi précis, mots clairs,
expression vivante , discours factuel
LE CONTEXTE
Présenter le contexte concurrentiel et
sectoriel, avec précision
LES RESSOURCES
Mettre le défi au niveau des moyens de
façon pragmatique
LA PREPARATION
Ne pas agir de façon impulsive, le défi doit
être minutieusement préparé, réflexion
approfondie avant de se lancer dans le
défi
LA DISCIPLINE
Délai et engagement , respect des autres,
disponibilité de l’énergie, relations et
sens de l’équipe
LA COMPLICITE
Faire comprendre que le défi est pour
l’équipe et pour soi –même en tant que
responsable , créer l’unité
L’EMPATHIE
Ecoute , compréhension , mettre a l’aise
autrui
4 – La production d’idées
processus et outils
-
Le brain storming
Le studio créatif
Le focus groupe
Le work shop
La séance de créativité
Le collage projectif
Le concept board
La carte heuristique
La matrice de découverte
L’analogie
La méthode des 6 chapeaux
Niveau de créativité individuelle
• Capacité a générer des idées nouvelles
• Capacité de pensée divergente: aptitude
spécifique a de l’intelligence a produire
beaucoup d’idées dans des catégories diverses
sans les approfondir
• Capacité de pensée analytique : tendance a
approfondir les idées
DETAIL DES 4 PROFILS
Mieux se connaître et se comprendre
les 4 profils pour l’innovation
Les styles et l’adaptabilité
PERSONNE
L’EXPANSIF
LE COOPERANT
DEMANDE
DIRE
L’EXIGEANT
LE REFLECHI
TACHE
Les styles sociaux et l’adaptabilité
L’EXPANSIF
• Stimule et facilite
l’engagement
• Partage idées, rêves et
enthousiasme
• Motive, inspire et convainc
PERSONNE
L’EXPANSIF
LE COOPERANT
DIRE
DEMANDER
L’EXIGEANT
LE REFLECHI
TACHE
Les styles sociaux et l’adaptabilité
PERSONNE
L’EXPANSIF
LE COOPERANT
LE COOPERANT
• Fait preuve de bonne
volonté pour aboutir à un
accord
• Se montre encourageant
• Communique sa confiance
DEMANDER
DIRE
L’EXIGEANT
LE REFLECHI
TACHE
Les styles sociaux et l’adaptabilité
PERSONNE
L’EXPANSIF
LE COOPERANT
DEMANDER
DIRE
L’EXIGEANT
LE REFLECHI
TACHE
LE REFLECHI
• Privilégie les faits et la
logique
•Veut valider , mesurer,
prouver
• Veille à ne pas s’engager
trop vite
Les styles sociaux et l’adaptabilité
PERSONNE
L’EXPANSIF
LE COOPERANT
DEMANDER
DIRE
L’EXIGEANT
• Privilégie les résultats
• Prend les choses en charge
• Se décide rapidement
• Aime les défis
L’EXIGEANT
LE REFLECHI
TACHE
Caractéristiques des styles
DEMONSTRATIVITE SUR L’AXE DES PERSONNES
L’EXPANSIF
LE COOPERANT
•Stimule et facilite l’engagement
• Partage idées, rêves et
enthousiasme
• Motive, inspire et convainc
• Fait preuve de bonne volonté
pour aboutir à un accord
• Se montre encourageant
• Communique sa confiance
L’EXIGEANT
LE REFLECHI
• Privilégie les résultats
• Prend les choses en charge
• Se décide rapidement
• Aime les défis
• Privilégie les faits et la logique
• Agit quand il y trouve son
avantage
• Veille à ne pas s’engager trop
vite
DEMONSTRATIVITE SUR L’AXE DE LA TACHE
ASSERVITE SUR L’AXE DES QUESTIONS
ASSERVITE SUR L’AXE DES AFFIRMATIONS
Votre style social vous permet d’avoir des affinités avec deux autres groupes et
aucune avec celui qui est diamétralement opposé au vôtre.
Attitudes créatives
•
•
•
•
ECOUTER: avec ses oreilles et tous ses sens
ASSOCIER: les idées, par sens , par phonétique etc.
ETRE SPONTANE: lâcher prise, laisser venir..
S’EXPRIMER SANS AUTO CENSURE: laisser de coté le
dialogue intérieur qui bride la créativité
• ACCEPTER SANS JUGEMENT: chercher à produire des
idées et pas évaluer celles des autres
• TRANSFORMER LES IDEES DES AUTRES: les idées
appartiennent au groupe , elles sont source d’inspiration
• S’EXPRIMER DE MANIÈRE CONCRETE: être clair et bref
Le brain storming
• Facile et rapide
• Génère beaucoup d’idée en un minimum de
temps
• Convivial
• Aucun matériel imposé
• Peut s’improviser
Le brain storming
• A coupler avec d’autres méthodes créatives pour
augmenter la divergence
• Limiter le temps pour une meilleure stimulation
• La méthode
• 1- choisir les participants et fixer le timing
• 2- clarifier l’objectif et nommer un animateur
• 3- laisser les participants réfléchir individuellement
• 4- rapport des idées individuellement
• 5-recencer de toutes les idées
• 6-ouvrir la discussion en précisant les règles du jeu:
Les règles du jeu
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Censure interdite
Quantité exigée
Idées farfelues admises
Rebondissement sur les idées des autres admis
Pas de cacophonie: 1 parle les autres écoutent
Respect des autres (attitude)
Pas de grandes phrases , des idées
Pas de justification
Pas d’explication
Hiérarchisation en fin de brain storming (scoring)
1er OUTIL le studio créatif
• C’est quoi ?
• Cellule permanente d’anticipation placée en
amont du processus d’innovation ,dont le but
est d’imaginer les services et produits du futur
• Il regroupe des profils variés.
• Responsabilité d’analyse marché, veille,
tendances , recherche fondamentale et
appliquée
Le studio créatif : outil de veille
Ingénieur
Marketeur
Sociologue
Idées
Concepts
prototypes
Le focus groupe
• Principalement grand public
- pourquoi ? Les objectifs
- comment ? Quelle animation
- avec qui ? échantillonnage
- Combien ? De temps, de Focus groupe
Attention , c’est un travail de professionnel !!!
Le focus groupe
•
•
•
•
Méthode qualitative
Animation structurée ( temps , guide ,)
Discussion et échanges
Différentes personnes sélectionnées et recrutées,
dédommagées
• Validation idées , packaging ,segmentation
,discours , communication, nom, marque
• Projectif , ou factuel ,
• Variante le Génésis , les triades
ex: de guide d’animation
Les Works shop
• Recherche de solution a réaliser en atelier
• Conviennent parfaitement aux séminaires
(comité, journée de travail , convention)
• 1- répartir le groupe en ateliers ( 3/4 personnes)
soit donner le même thème soit donner des
thèmes différents
• 2- travail au calme ( 1 animateur ,1 rapporteur)
• 3- restitution en plénière
• 4- enrichissement en groupe
• 5 -rapport remis à tous après mise en forme
Les séances de créativité
• Faire émerger des idées et des concepts:
• L’échauffement
• Pose du problème
• Production d’idées
• Tri
• Recherche de concept
• Tri
timing et durée selon le sujet , attention a ne
pas dépasser des séances de 2h
L’échauffement
• Moment ludique qui prépare la séance en
douceur
• Le Totem : les participants se présentent et
disent en quel animal ils souhaiteraient se
réincarner et pourquoi
• Le récit imaginaire: c’est la fin du monde et
vous êtes le seul rescapé , vous êtes chez vous
et la sonnette de la porte d’entrée sonne!
Imaginez la suite en 5 mn et 10 lignes
L’échauffement
• Exercices ciblés favorisant la fluidité , la flexibilité,
l’originalité
• 1- faire la liste en 2 mn de tous les objets ronds
présents dans la salle (fluidité)
• 2- énoncer le plus grand nombre de façon d’utiliser
« un cintre » 3 mn ( flexibilité)
• 3- les ressemblances entre un ministre et une
bicyclette : 3 mn ( originalité)
• 4-suite logique de: UDTQ : 2mn ( interprétation)
Collage projectif
• Représenter visuellement une idée ou un
concept
• A partir de revues , ciseaux, colle, support
• Chacun réalise un collage qui exprime sa
représentation du problème
• Chacun présente son collage
• L’animateur note les réactions et analyse
Attention le collage peut « choquer » par son
coté débridé , dans l’entreprise il est
préférable de faire appel au volontariat
Concept board
• Même outil que le collage , destiné a travailler
sur des plate forme de communication et
d’ambiance
• Outil préalable a la recherche de marque ou
de packaging
• Définition de l’ambiance créative
• Permet de proposer plusieurs pistes créatives
Concept créatif et stratégie
• Repositionnement du Club Med: l’homme au
centre :
• 2007 focalisation sur la personne et non sur le
lieu et les activités
• « être RE » concept stratégique qui
accompagne le changement en interne
• « être heureux » concept créatif qui replace la
personne au centre de la communication
• Concept créatif proposé par l’agence…
La carte heuristique
Stimule la créativité en douceur
Idée principale
Sujet
Idée secondaire
Ex : mise en place politique devis et relation clients
Idées principales
Idées secondaires
Améliorer les processus interne
Faire passer tous les devis aux R.A.
Affectation des devis par le R.A.
Préparation du devis
Recherche information complémentaires
Rappel sous 48h
Visite du site
Devis sous 8 jours
Relecture du devis par le D.R.
Suivi du devis
Rappel dans la semaine
Présentation physique du devis
Rappel sous 24h si message
Suivi affaires
Si perte : rappel pour information
Si OK , remerciement et préparation
Rédaction rapport dans les délais et
proposition de présentation
Si étude complémentaire établir un devis
La matrice C.R.E.A.
•
•
•
•
Permet d’agir a partir de réponses collégiales
Incite à rechercher des solutions pratiques
Signal ,d’avertissement concernant le bilan
Facilement compréhensible et bien perçu par
les cadres de haut niveau
• Donne la possibilité d’examiner a fond les
sujets
• les idées orientent vers + de compétitivité
La matrice C.R.E.A.
CREER
RENFORCER
Matrice CREA
EXCLURE
ATTENUER
La méthode des 6 chapeaux
• Minimum 6 participants
• Chaque participants est coiffé d’un chapeau
d’une couleur
• Chaque idée issue d’une séance de créativité
va être retravaillée par cette méthode
• Le but consiste a passer chaque idée au crible
de 6 « regards » différents obligeant ainsi a
penser différemment
Les 6 chapeaux
Ressenti
Ne pas refouler ses
sentiments et laisser
la liberté aux
intuitions
Libérer le potentiel
créatif
Critique
Souligner les
faiblesses et éliminer
les idées
inapplicables
Alternative
Explorer et proposer
d’autres alternatives
Synthèse
Se concentrer sur la
manière de mettre en
œuvre
Les 6
CHAPEAUX
Optimiste
Améliorer les idées
Rechercher les
avantages et les points
positifs
Faits
Dissocier faits et
interprétation
Rajouter un degré de
véracité
Éviter de partir sur des
bases erronées
5 – Tri des idées
-
Matrice SWOT
Matrice de priorisation
Le vote pondéré
Matrice multicritères
Matrice attente/solution
Test de concept
LE TRI
OBJECTIFS
• Garder les bonnes idées , éliminer les
mauvaises…justifier l’investissement (€ et temps)
• Se fait en plusieurs étapes
• Des idées ..aux concepts
• Du possible , au probable, a la « perle »
• Revoir le précédent séminaire sur la sélection:
Scoring, couleurs, degré de finition, médiateur
Le fiche idée
• Document synthétique de présentation ( notamment aux médiateurs)
Nom du projet associé:
Fiche idée No:
Date:
Pilote :
Titre de l’idée:
Description:
Applications possibles:
Services et personnes impliquées:
Avantages:
Obstacles:
Décision :
Idée à poursuivre
Abandon
Report de décision
La SWOT
Strength,Weakness,Opportunity,Threat
• Intègre les idées dans l’environnement externe et interne de
l’entreprise (cohérence et pertinence, CRF)
• Prépare la présentation aux médiateurs
• interne
• externe
• interne
forces
faiblesses
opportunités
menaces
• externe
Le vote pondéré (scoring)
• 2 phases:
• 1- définir les pondérations et les variables
discriminantes ( animation qualitative)
• 2- procéder aux votes avec tableau
Votants
idées
Idée 1
Coef. 3
Idée 2
Coef.2
Idée 3
Coef.1,5
Idée 4
Coef.1
Votant 1
Votant 2
Votant 3
Votant 4
Total
Rang
La grille d’O’Meara
Mesure d’un concept avant développement, instaure un dialogue entre les divers
métiers , méthode exhaustive ( les critères sont qualitatifs ou quantitatifs)
Types de critères
Réponse apportée par le concept
Note 1 à 5
-
-
-
-
-
-
Critères financiers
-critère 1
-critère 2
-critère 3
Critères marketing
-critère 1
-critère 2
-critère 3
Critères techniques
-critère 1
-critère 2
-critère 3
Conclusions
• La créativité peut rapporter gros ..elle peut
couter cher
• C’est un processus objectif qui n’a rien a voir
avec l’imagination
• Elle doit être gérée dans les entreprises par des
chefs de projet dument formés et crédibles
• La créativité est la réponse a la stratégie de
l’entreprise
• Le projet doit donc s’inscrire dans la vision
stratégique avec l’aval de la DG….sinon !!!!!!
Sinon !!!!
• Ne pas démarrer un projet sans être passé par
la première partie : l’interne
• La grande majorité des difficultés et des échecs
viennent de là
• Ne pas hésiter a mobiliser toute l’entreprise
lors d’une convention (cf : CERFRANCE 2010)
Éduquer un enfant ce n’est pas remplir
un verre c’est allumer un feu ( Montaigne)
MERCI DE VOTRE
PARTICIPATION ET DE
VOTRE ATTENTION