Transcript ITEM 1.2 – Cultura da excelência www.excelenciasc.org.br

Movimento
Catarinense para
Excelência
Interpretação dos Critérios
Rumo à Excelência 2008
Conteúdo
• Rede Nacional da Gestão;
• Fundamentos da Excelência;
• Visão do Modelo de Excelência da Gestão®;
• Benefícios e vantagens para as organizações;
• Interpretação dos Critérios Rumo à Excelência 2008;
• Sistema de Pontuação;
• Relatório da Gestão;
• Exercícios ao longo de todo o curso.
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Rede Nacional da Gestão
Composta por programas estaduais
e setoriais de qualidade que utilizam
modelos de excelência para
promover a melhoria da qualidade
da gestão e o aumento da
competitividade das organizações.
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Rede Nacional da Gestão
Objetivos
• Estimular o desenvolvimento científico, tecnológico,
econômico e social do país;
• Fornecer, referencial para um contínuo aperfeiçoamento
das organizações;
• Conceder reconhecimento público e notório à excelência da
qualidade da gestão;
• Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas
ao benchmarking.
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Rede Nacional da Gestão
Programas/ Movimentos alinhados ao Modelo de Excelência da
Gestão®
MPE
RR
MPE
R
MPE
MPE
MPE
MPE
MPE
R
R
SS
SS
SSS S S S
MPE
R
RMPE
RMPE R
RMPE
RMPE
R
R
MPE
R
MPE
RMPE
RMPE
53 MOVIMENTOS
MPE
RMPE
RMPE
R RMPE
R
MPE
MPE
11 Programas Setoriais S
19 Programas Regionais R
23 Prêmios MPE
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MPE
Movimento Catarinense
para Excelência
• Associação sem fins lucrativos, fundada em dezembro de
2004, por 34 organizações públicas e privadas;
• O negócio do MCE é a mobilização e articulação dos
agentes
representativos
da
sociedade
para
a
disseminação de tecnologias de gestão nas organizações
catarinenses,
por
meio
da
promoção
de
eventos,
disseminação da informação e operacionalização do
Prêmio Catarinense de Excelência.
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Fundamentos da
Excelência
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de Inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Visão de futuro
6. Orientação por processos e informações
7. Geração de Valor
8. Valorização de pessoas
9. Conhecimento do cliente e do mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
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Fundamentos X Critérios de
Excelência
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
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Pensamento Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo.
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Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para
a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação
Evolução
Controle
Ponto de
ruptura
Melhoria
Contínua
Aprendizado
e compartilhamento de experiências.
Controle
Melhoria
Contínua
Inovação/
Melhoria
Tempo
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Cultura de Inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas idéias que
possam gerar um diferencial competitivo para a
organização.
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Liderança e Constância de
Propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da
cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade
e à proteção dos interesses das partes interessadas.
Planejamento
Estímulo e
Motivação
Participação ativa
e continuada
Comportamento
ético
Análise crítica do
desempenho
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Orientação por Processos e
Informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e
processos da organização que agreguem valor para as partes
interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de
ações deve ter como base a medição e análise do desempenho,
levando-se em consideração as informações disponíveis, além
de incluir os riscos identificados.
-Definição de responsabilidades;
Identificação
e análise dos
processos
- Utilização eficiente dos recursos;
- Eficácia nos resultados;
- Adição de valor nas atividades.
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Visão de Futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando à sua perenização.
Orientação para o futuro
Compromisso de longo
prazo com todas as partes
interessadas
Demonstram a
intenção de
continuidade
da organização
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Geração de Valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organização pelo aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
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Valorização das Pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando
condições para que elas se realizem profissionalmente e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, desenvolvimento de competências e
espaço para empreender.
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Conhecimento sobre o Cliente
e o Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando à criação de valor de forma sustentada para o
cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
GESTÃO
CENTRADA NOS
CLIENTES
Conquista e
fidelização
de clientes
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Desenvolvimento de
Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras
organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando
benefícios para ambas as partes.
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Responsabilidade Social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da
organização com todos os públicos com os quais se
relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais
e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade
e promovendo a redução das desigualdades sociais como
parte integrante da estratégia da organização.
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Estruturação do MEG ®
FUNDAMENTOS
Conceitos reconhecidos internacionalmente e
que se traduzem em práticas ou fatores de
desempenho encontrados em organizações
líderes de “Classe Mundial”,
Mas como expressar esses conceitos de uma forma
tangível dentro das organizações?
São as características tangíveis (mensuráveis,
quantitativa ou qualitativamente) que demonstram os
fundamentos.
REQUISITOS
Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de
reproduzir de forma lógica a condução de um negócio?
ITENS / CRITÉRIOS
São requisitos afins agrupados por meio de uma
lógica pré-definida.
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Modelo de Excelência da
Gestão®
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Diagrama de Gestão
Estrutura dos Critérios e Itens de Processos Gerenciais
Definição das
Práticas
e Padrões
Planejamento
da Execução
Execução
Verificação
Ação
Melhoria
(comparação
com o padrão)
Avaliação
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Significado da palavra “Como”
Descrever as práticas de gestão com:
1. Padrões de trabalho
• Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis
2. Métodos utilizados para o controle
• Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho
3. Grau de disseminação
• processos, produtos e/ou partes interessadas em que as
práticas estão implementadas
4. Continuidade
• Início de uso e periodicidade
5. Integração
Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as melhorias
introduzidas refletem o aprendizado organizacional
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Benefícios para a Organização
 Possibilita a visão sistêmica da Organização
 Foco na realização de resultados
 Promoção da cooperação interna
 Comprometimento das pessoas que compõem a força de
trabalho
Compartilhamento das informações internas
 Medição e identificação do seu desempenho, inclusive
perante referenciais
 Possibilidade de reconhecimento público e notório à
excelência da qualidade da gestão para organizações “Classe
Mundial
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O Caminho Rumo à Excelência
Nível de Maturidade
Estado da
Arte
Classe
Mundial
Excelência
Rumo a
Excelência
Implementando
as práticas de
gestão
Compromisso com
a Excelência
Tempo e esforço
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Critérios Rumo à Excelência
- 2008
Critérios e Itens
Pontuação Máxima
1
Liderança
1.1 Sistema de liderança
1.2 Cultura da excelência
1.3 Análise do desempenho da organização
60
20
20
20
2
Estratégias e planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
35
15
20
3
Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
35
20
15
4
Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Ética e desenvolvimento social
30
15
15
5 Informações e conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Informações comparativas
5.3 Ativos intangíveis
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30
10
10
10
Critérios Rumo à Excelência
- 2008
Critérios e Itens
6
7
8
Pontuação Máxima
Pessoas
45
6.1 Sistemas de trabalho
15
6.2 Capacitação e desenvolvimento
15
6.3 Qualidade de vida
15
Processos
60
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
25
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores
15
7.3 Processos econômico- financeiros
20
Resultados
205
8.1 Resultados econômico - financeiros
45
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
45
8.3 Resultados relativos à sociedade
20
8.4 Resultados relativos às pessoas
35
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio
45
8.6 Resultados relativos aos fornecedores
15
Total de Pontos Possíveis
500
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Critério 1 – Liderança
Este critério examina o sistema de liderança da organização e
o comprometimento pessoal dos membros da direção no
estabelecimento, disseminação e atualização de valores e
princípios organizacionais que promovam a cultura da
excelência, considerando as necessidades de todas as
partes interessadas.
Também examina como é analisado o desempenho da
organização e como são implementadas as práticas
voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado
organizacional.
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Critério 1 – Conceitos
básicos
Sistema de liderança
•
Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a realização da
visão da organização.
Direção
•
Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da organização.
Partes interessadas
•
Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no
desempenho da organização e no ambiente em que opera.
•
A maioria das organizações apresenta as seguintes partes
interessadas: (1) clientes; (2) força de trabalho; (3) acionistas e
proprietários; (4) fornecedores; (5) sociedade.
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Critério 1 – Conceitos
básicos
Prática de gestão (ou prática gerencial)
•
Processo
gerencial
como
efetivamente
implementado
pela
organização.
Padrão de trabalho
•
Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser
expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho,
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos
ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
a) Como são identificados os riscos empresariais mais significativos
que possam afetar o negócio?
•
Apresentar os principais riscos empresariais identificados

Negócio / setorial: relacionado ao mercado no qual a organização opera;

Político / Legal / Regulatório / Social: fatores externos às companhias;

Estratégicos: associados às escolhas estratégicas;

Financeiros: Perdas no valor dos ativos decorrente de mudanças nos preços
de ativos financeiros (risco de mercado) e da liquidez das operações;

Operacional: perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, falha
de gerenciamento, falhas de segurança predial, falhas de segurança de
informações, erros humanos, fraudes, catástrofes ambientais entre outros.
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
b) Como a Direção presta conta das suas ações e resultados alcançados
a quem a elegeu, nomeou ou designou?
•
Princípios da Governança Corporativa
Prestação de contas aos acionistas, proprietários e outras partes
interessadas
Transparência nas operações;
Tratamento justo de todas as partes interessada.
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
c) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas,
demonstrando comprometimento com os valores e os princípios
organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para
o êxito das estratégias?
Sistema de Liderança:
•
Estrutura formal: Gerentes, Assessores, Chefes, Supervisores.
•
Comitês permanentes: Gestão; Informações Comparativas; Planejamento
Estratégico; Segurança; Produtos e Processos.
•
Grupos de trabalho: Coordenadores do SGI (P); Pró-Voluntário (P); Times de
Aprendizado e Criatividade (P); Dependência Química (P); Ergonomia (P);
Desenvolvimento de Produtos (T); Conscientização de Fornecedores para a
Responsabilidade Social(T).
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Estrutura de Gestão e
Aprendizado
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
Interação da Direção com as partes interessadas através de
diversos eventos:
Parte interessada
Acionistas
Empregados
Comunidade
Clientes
Fornecedores
Principais eventos
Planejamento Estratégico Corporativo
Reuniões de Resultados
Programa Café da Manhã
Reunião para divulgação de Resultados
Planejamento Estratégico da Cidade
Consórcio do Rio Paraibuna
Visitas a clientes
Open House
Seminários com Fornecedores
Visitas aos principais fornecedores
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e
implementadas?
• Participação dos Diretores em reuniões e eventos periódicos para
tomada de decisões;
• Calendário formal de reuniões, claramente inserido na agenda dos
líderes, com pautas fixas e variáveis,duração coerente com as
pautas propostas e atas com os registros das decisões tomadas;
• Comunicação interna por meio de palestras feitas diretamente
pelo principal executivo da organização, ou em cascata, por meio
de reuniões conduzidas pelos participantes dos eventos decisórios
com suas próprias equipes;
• Comunicação interna feita por e-mail ou ata das reuniões, via
intranet.
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e
implementadas? (cont.)
• Comunicação ao público externo através de reuniões, palestras,
cartas ou e-mail.
• Fóruns
anuais
fornecedores;
para
comunicação
das
estratégias
aos
• Palestras para as comunidades em ocasiões especiais, como o
“Dia do Meio Ambiente”.
• Definição de equipe especial com o propósito de implementar as
ações tomadas nas reuniões.
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
e) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e
preparadas para o exercício da liderança?
• Utilização das avaliações formais de desempenho;
• Programas de trainees e estagiários universitários utilizados como
fonte de recrutamento de executivos;
• Designação de profissionais com indícios de liderança identificados
na avaliação de desempenho para liderar equipes de projeto, e
times de melhoria;
• Preparação através de treinamentos como MBA, especializações,
mestrado, entre outros.
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às
competências desejadas pela organização?
Principais Competências:
• Expertise, Orientação para mudanças, Liderança de equipe, Visão
Estratégica, Orientação para resultado.
Avaliação:
•
Gestão de Desempenho baseada no Perfil de Competências e na
Responsabilidade por resultados, composta por auto-avaliação,
avaliação pelo superior imediato e por três colegas/pares.
•
Gera o Plano de Desenvolvimento Individual;
•
Pesquisa de Clima Organizacional, na qual o estilo gerencial é
avaliado pelos empregados.
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ITEM 1.1 – Sistema de
liderança
f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em
relação às competências desejadas pela organização?
(cont.)
•
Análise individual do Perfil de Competências gera um Plano
de Desenvolvimento Individual (PDI) que serve de base
para elaboração do Plano de Treinamento da Empresa.
•
Programas de desenvolvimento especiais em instituições
como Fundação Dom Cabral e Hay do Brasil: MBA
Executivo; Motivação e Liderança Eficaz, Gestão de Pessoas
e Equipes; Desenvolvimento de Supervisores.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
a) Como são estabelecidos e comunicados os valores e os
princípios organizacionais necessários à promoção da
excelência e à criação de valor para todas as partes
interessadas?

Apresentar os Valores e os Princípios organizacionais.

Destacar de que forma é assegurado o entendimento dos valores e
dos princípios organizacionais pela força de trabalho.
•
Comunicação: Jornal interno, Quadro Fique Ligado;
•
Cartazes e mural;
•
Intranet e site da organização;
•
Programa Café da Manhã com o Gerente Geral e gerentes;
•
Treinamentos e conscientização;
•
Integração de novos funcionários;
•
Encontro anual dos funcionários.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
a)
Como são estabelecidos e comunicados os valores e os princípios
organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor
para todas as partes interessadas? (cont)
•
Visão: Ser reconhecida como referência empresarial no setor energético
pela qualidade de seus produtos e serviços, pela competência de seus
profissionais e pelos valores que pratica.
•
Missão: Atuar competitivamente no mercado energético nacional,
promovendo a permanente satisfação de clientes, acionistas,
colaboradores e parceiros, contribuindo decisivamente para o
desenvolvimento e o bem-estar da sociedade.
•
Valores: Presteza e cortesia com os clientes • Tratamento digno e
respeitoso com todas as pessoas • Segurança e qualidade de vida no
trabalho • Busca permanente da excelência e do crescimento profissional •
Comportamento ético e transparente • Orgulho profissional •
Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
a)
Como são estabelecidos e comunicados os valores e os princípios
organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor
para todas as partes interessadas? (cont)
•
Política da Qualidade: Promover a permanente satisfação de nossos
clientes, acionistas, colaboradores e parceiros através da melhoria
contínua da qualidade dos produtos e serviços.
•
Política Ambiental: Prover à sociedade serviços na área energética com
total respeito ao meio ambiente, cumprindo a legislação ambiental,
prevenindo a poluição e promovendo a melhoria contínua do desempenho
ambiental em nossas atividades.
•
Política de Recursos Humanos: Atrair, cuidar e desenvolver
colaboradores, propiciando condições para sua realização pessoal e
profissional, em ambiente saudável, marcado pelo bem-estar, respeito aos
valores corporativos, relações éticas e transparentes e oportunidades de
aprendizagens sociais relevantes, que fortaleçam a percepção do grupo
CPFL como excelente lugar para se trabalhar.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
a)
Como são estabelecidos e comunicados os valores e os princípios
organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor
para todas as partes interessadas? (cont)
•
Política de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida: Buscar continuamente o
bem-estar dos colaboradores, prover ambientes saudáveis e condições seguras de
trabalho de acordo com a legislação de segurança e medicina do trabalho
vigente, identificando, prevenindo, controlando e mitigando riscos que possam
conduzir a incidentes e/ou acidentes, materiais e pessoais, buscando a melhoria
contínua de todos os processos de trabalho e promovendo a qualidade de vida.
•
Política de Valorização da Diversidade: Valorizar, promover e gerir a
diversidade, para além do mero cumprimento da Lei, colocando a CPFL diante
do desafio de respeitar, acolher e valorizar as diferenças, privilegiando a ética e a
sustentabilidade.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
a)
Como são estabelecidos e comunicados os valores e os princípios
organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor
para todas as partes interessadas? (cont)
•
Política
de
Sustentabilidade
e
Responsabilidade
Corporativa
Considerar permanentemente a responsabilidade e a sustentabilidade no
processo de gestão dos negócios, através do gerenciamento dos impactos
das ações da empresa nos campos econômico, social e ambiental, em
sintonia com os legítimos interesses da sociedade e com a legislação
pertinente.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
b) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho
que orientam a execução adequada das práticas de gestão?
•
Os padrões de trabalho são definidos por meio de normas
de referência, melhores práticas ou desenvolvimento
próprio;
•
Estabelecimento dos principais padrões de trabalho com
base em padrões externos, tais como: normas ISO 9000,
ISO TS 16949 e ISO 14001, Critérios de Excelência da FNQ,
Práticas do TQC e Metodologia Seis Sigma;
•
Definição de padrões de trabalho com base nas Diretrizes
Corporativas.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
c) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de
trabalho?
•
•
•
•
•
•
Auditorias dos sistemas da qualidade;
Reuniões de análise de desempenho;
Retirada de documentos obsoletos de circulação, evitando a
utilização de padrões desatualizados;
Acompanhamento do retorno das pesquisas de satisfação dos
clientes, por meio do indicador “taxa de retorno da pesquisa”;
Monitoramento da elaboração do planejamento estratégico, através
do acompanhamento do seu cronograma;
Acompanhamento da realização das avaliações de desempenho dos
colaboradores através de ferramenta informatizada.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão
e respectivos padrões de trabalho?
•
Times de aprendizado e crescimento (TACs): Liderança;
Planejamento estratégico e Capital Intelectual; Clientes;
Responsabilidade Social; Informações e Comparações;
Pessoas; Processos; Fornecedores. Reuniões semestrais.
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
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ITEM 1.2 – Cultura da
excelência
d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e
respectivos padrões de trabalho? (cont.)
•
Avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos
de gestão reconhecidos, como Rumo à Excelência (PCE);
•
Reuniões de análise, para discussão dos erros e acertos da gestão;
•
Prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores
práticas gerenciais;
•
Auditorias internas ou externas;
•
Pesquisas de avaliação da satisfação das partes interessadas;
•
Mecanismo de geração de idéias e inovações.
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Exemplo: Metodologia de
Aprendizado
 Indicadores de Desempenho
Análise Crítica
das Práticas e
Padrões
 Benchmarking
 Análise por especialistas externos
 Pesquisas
Práticas e Padrões
de Gestão
Seleção das
Práticas e
Padrões a serem
revisadas
Revisão das
Práticas e
Padrões
 Benchmarking
 Metodologia de Gestão por Processos

Implementação
Monitoramento nas reuniões
de Análise Crítica
SISTEMA FULL
Fonte: Caso iBio 2003
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ITEM 1.3 – Análise do desempenho
da organização
a)
Como são identificadas as necessidades de informações
comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico
da organização?
•
Apresentar os critérios utilizados para determinar quais são os
resultados mais importantes a serem comparados.
•
Apresentar os critérios utilizados para identificar as organizações
consideradas como referenciais comparativos pertinentes.
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ITEM 1.3 – Análise do desempenho
da organização
b) Como a Direção analisa o desempenho operacional e
estratégico, considerando as informações comparativas e as
variáveis dos ambientes interno e externo?
•
•
Mensalmente, na reunião do Comitê de Gestão

Indicadores do painel de bordo e setoriais decorrentes dos
objetivos estratégicos;

Projetos e respectivos planos de ação para atingir as
estratégias.
Semestralmente, na reunião de análise crítica do SGI.
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ITEM 1.3 – Análise do desempenho
da organização
b)
Como a Direção analisa o desempenho operacional e
estratégico, considerando as informações comparativas e as
variáveis dos ambientes interno e externo?
•
Utilização do BSC, com indicadores
definidos para as quatro
perspectivas genéricas recomendadas e para perspectivas específicas,
relacionadas às partes interessadas;
•
Sistema de Informações Estratégicas (SIE);
•
Estabelecimento de data limite para inclusão de dados no Sistema
(5o. dia útil) e para análise (dia 10).
•
Análise é registrada no SIE, incluindo fatores externos, informações
qualitativas e relações de causa e efeito.
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ITEM 1.3 – Análise do desempenho
da organização
c) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da
organização são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis
da organização e a outras partes interessadas quando pertinente?
•
Distribuição da Ata de reunião ou publicação na Intranet;
•
Reunião mensal com acionistas para a divulgação dos resultados da empresa;
•
Publicação das principais decisões em murais;
•
Divulgação em reuniões setoriais;
•
Reuniões específicas com Comunidade, Clientes e Fornecedores, quando as
decisões podem causar impacto a estas partes interessadas;
•
Divulgação em jornais e revistas internas.
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ITEM 1.3 – Análise do desempenho
da organização
d) Como é acompanhada a implementação das decisões
decorrentes da análise do desempenho da organização?
•
Definição de planos de ação, com responsáveis e prazos para
a implantação, acompanhados mensalmente até sua
conclusão;
•
Acompanhamento das ações e as eventuais pendências nas
reuniões seguintes;
•
Inclusão das ações decorrentes das decisões tomadas em
sistemas informatizados que permitem o acompanhamento do
estágio de implementação das ações.
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Critério 2 – Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das
estratégias, enfatizando a análise do mercado de
atuação e do macroambiente.
Também examina o processo de implementação das
estratégias, incluindo a definição de indicadores,
o desdobramento das metas e planos para as
áreas da organização e o acompanhamento dos
ambientes internos e externos.
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Critério 2 – Conceitos básicos
Estratégia
•
Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de
tornar real a visão da organização.
Formulação das estratégias
•
Abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar
para o futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de
previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias para
se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a
tomada de decisão e a alocação dos recursos.
Indicadores (“indicadores de desempenho”)
•
Compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou
insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de
fornecedores e a satisfação das partes interessadas.
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ITEM 2.1 – Formulação das
estratégias
a) Como são analisados o macroambiente e o mercado de
atuação da organização?
•
Início do processo de planejamento estratégico com análise
dos cenários externos;
•
Análise da matriz SWOT de concorrentes e fornecedores;
•
Avaliação de recomendações e de resultados de estudos de
mercados de federações ou associações;
•
Análises baseadas em informações levantadas sobre os
negócios perdidos para concorrentes, fatos relevantes a
respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado
e de satisfação de clientes.
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ITEM 2.1 – Formulação das
estratégias
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ITEM 2.1 – Formulação das
estratégias
b) Como é realizada a análise do ambiente interno da
organização?
•
Análise das condições internas da organização, de forma a
permitir a avaliação dos seus principais pontos fortes e
fracos;
•
Análise de indicadores de desempenho e de seus
referenciais comparativos;
•
Determinação das competências essenciais da organização
em relação a de seus competidores;
•
Elaboração da matriz SWOT.
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ITEM 2.1 – Formulação das
estratégias
c) Como são definidas as estratégias da organização?
•
Apresentar as principais estratégias da organização;

Identificação e avaliação das possíveis estratégias a serem adotadas de
forma a tratar as principais forças e fraquezas identificadas;

Utilização do BSC;

Avaliação de consistência global realizada ao final do ciclo de
planejamento para assegurar o alinhamento a valores, diretrizes e
estratégias corporativas;

Avaliação da coerência das estratégias possíveis para selecionar aquelas
a serem adotadas, levando em conta o grau de consistência, vantagem
competitiva e viabilidade de implantação de cada estratégia proposta.
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ITEM 2.1 – Formulação das
estratégias
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ITEM 2.1 – Formulação das
estratégias
d) Como as diversas áreas da organização são envolvidas no
processo de formulação das estratégias?
•
Participação de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e
determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo
com o fator ambiental analisado, nas reuniões de planejamento
estratégico;
•
Condução do processo de planejamento estratégico pela alta
direção da organização;
•
Realização de reuniões com colaboradores e fornecedores, além de
pesquisas com as partes interessadas, durante o processo de
formulação das estratégias.
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ITEM 2.2 – Implementação das
estratégias
a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da
implementação das estratégias, estabelecidas as metas de
curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de
ação?


Destacar de que forma as informações comparativas são
utilizadas na definição de metas.
Apresentar os principais indicadores, metas e planos de
ação.
•
Medições de progresso realizadas por meio de indicadores individualizados
para cada estratégia, para facilitar a tomada de decisão;
•
Utilização de indicadores integradores para medir o êxito de agrupamentos
ou blocos de estratégias, de forma a promover uma visão sintética para a
Direção;
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ITEM 2.2 – Implementação das
estratégias
a)
Como são definidos os indicadores para a avaliação da
implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e
longo prazos e definidos os respectivos planos de ação? (cont.)
•
Definição de metas financeiras e de desempenho com base no
atendimento das necessidades da parte interessada controladora
(acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das
sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de
administração pública);
•
Definição de metas com base em informações comparativas de
resultados de competidores, de outras organizações ou de
mercado;
•
Definição de metas “desafiadoras” pela administração, de forma a
motivar a organização a alcançar novos resultados.
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ITEM 2.2 – Implementação das
estratégias
a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da
implementação das estratégias, estabelecidas as metas de
curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de
ação? (cont.)
•
Definição de planos de ação por meio do “cascateamento” nos
diversos níveis da organização. Os planos de ação estratégicos e
suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus
subordinados, que, por sua vez, são responsáveis pelo seu
detalhamento, considerando as ações, indicadores, metas, prazos e
responsáveis;
•
Cada Gerente forma equipes encarregadas de estabelecer os
principais planos de ação setoriais, com base nos planos
corporativos e nos recursos definidos no orçamento.
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ITEM 2.2 – Implementação das
estratégias
b)
Como os recursos são alocados
implementação dos planos de ação?
para
assegurar
a

Apresentar os principais recursos alocados
•
Alinhamento do processo de planejamento orçamentário ao processo de
planejamento estratégico, a fim de assegurar que as necessidades
financeiras e os retornos previstos nos projetos que compõem seus planos
de ação sejam tratados e priorizados;
•
No detalhamento do planejamento estratégico são levantados os recursos
materiais (equipamentos, espaço físico e insumos), os recursos humanos
(empregados, terceiros e contratados) e os recursos de capacitação e
transferência
de
tecnologia
necessários.
O
valor
dos
investimentos
(recursos financeiros) são estimados e considerados na elaboração do
orçamento anual.
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ITEM 2.2 – Implementação das
estratégias
c) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os
planos de ação às pessoas da força de trabalho e para as
demais partes interessadas, quando pertintente?
•
Reuniões setoriais: os Gerentes apresentam os projetos
estratégicos e planos de ação sob sua responsabilidade;
•
Salas de Gestão à Vista: os Planos de Ação ficam
expostos;
•
Quadros de avisos, jornal interno, boletins informativos,
memorandos executivos e apresentações da Direção;
•
Reuniões específicas com partes interessadas pertinentes.
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ITEM 2.2 – Implementação das
estratégias
d) Como é realizado o monitoramento da implementação
dos planos de ação?
•
Mensalmente é feito o acompanhamento do andamento
de cada projeto nas reuniões setoriais que ocorrem
antes das reuniões do Comitê de Gestão.
•
A implementação dos projetos estratégicos é analisada
nas reuniões mensais do Comitê de Gestão.
•
O controle e acompanhamento é feito através dos
“faróis”: azul – concluído; verde – em andamento e
vermelho – em atraso.
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Critério 3 – Clientes
Este critério examina como a organização
segmenta o mercado e como identifica e
trata as necessidades e expectativas dos
clientes e dos mercados; divulga seus
produtos e marcas; e estreita seu
relacionamento com os clientes.
Também examina como a organização
avalia a satisfação e insatisfação dos
clientes.
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Critério 3 – Conceitos básicos
Cliente
•
Organização ou pessoa que recebe um produto.
Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e
comprador.
Requisito
•
Tradução das necessidades e expectativas dos clientes ou
das demais partes interessadas, expressas de maneira
formal ou informal, em atributos do produto.
Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica,
tempo de atendimento, qualificação de pessoal, condições de pagamento.
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ITEM 3.1 – Imagem e
conhecimento de mercado
a) Como o mercado é segmentado e como são definidos os
clientes-alvo nesses segmentos?
•
Apresentar os critérios adotados para segmentação e definição
de clientes-alvo.
•
A companhia segmenta sua carteira de clientes conforme a
demanda de energia contratada e o nível de tensão: são
clientes do chamado Grupo A e do Grupo B. Esses segmentos
são reavaliados continuamente e o processo de medição do
grau de satisfação, além de sistemático e estruturado, é
diferenciado para cada grupo;
•
Os clientes-alvo são definidos em função do volume de
compra, o potencial, a margem de contribuição dos produtos e
a importância estratégica para a empresa.
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ITEM 3.1 – Imagem e
conhecimento de mercado
b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo
são identificadas e tratadas?
•
Visitas técnicas e comerciais regulares aos clientes atuais,
potenciais e ex-clientes;
•
Pesquisas com clientes perdidos para melhor entender por
que deixaram de comprar;
•
Criação da Gerência Técnica de Produto com o objetivo de
agilizar a identificação e o entendimento das necessidades
dos clientes;
•
Pesquisas de mercado e de satisfação de clientes;
•
Análise de reclamações de clientes.
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ITEM 3.1 – Imagem e
conhecimento de mercado
c) Como os produtos e as marcas da organização são
divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar
credibilidade, confiança e imagem positiva?
•
Uso da marca com base no Manual de Identidade Visual
Corporativa;
•
Site, outdoors, folhetos, catálogos e artigos em revistas
especializadas;
•
Patrocínio e participação em eventos – feiras, congressos,
cursos;
•
Visitas aos clientes;
•
Visita dos clientes às instalações da organização.
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ITEM 3.1 – Imagem e
conhecimento de mercado
d) Como é avaliada a imagem da organização perante os
clientes?
•
Pesquisa de satisfação com os clientes
•
Pesquisas de mercado, realizadas pela própria organização
ou por empresas especializadas.
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ITEM 3.2 – Relacionamento com
clientes
a) Como são definidos os canais de relacionamento,
considerando eventuais diferenças nos perfis dos clientes?
•
Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para
adquirir produtos, reclamar, sugerir ou solicitar informações.
•
O cliente CPFL tem à disposição vários canais de relacionamento,
como internet, chat, a Rede Fácil (convênio com lojas de
material elétrico que prestam informações e oferecem serviços)
e o serviço de Ouvidoria;
•
SAC com linha telefônica gratuita (0800);
•
Visita periódica de vendedores;
•
Canal no site onde os clientes especiais podem acompanhar a
situação dos pedidos e pagamentos.
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ITEM 3.2 – Relacionamento com
clientes
b) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais
ou informais, dos clientes visando assegurar que sejam
pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?
•
•
Estabelecimento de procedimentos de tratamento de
reclamações e sugestões (ISO 9001 e 14001);
Sistema de gestão das reclamações e sugestões, incluindo a
análise das causas e a determinação de prioridades, com base
no impacto das demandas nos custos, na retenção do cliente
e na imagem da organização;
•
Utilização de sistemas informatizados que permitem o registro
e acompanhamento das reclamações e sugestões;
•
Estabelecimento de prazo para análise e tratamento das
reclamações.
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ITEM 3.2 – Relacionamento com
clientes
c) Como é realizado o acompanhamento das transações
recentes com novos clientes e novos produtos entregues?
•
Acompanhamento realizado por meio de telefonemas, visitas e
carta-resposta pré-franqueada;
•
Acompanhamento pela equipe
desenvolvimento de produto,
aplicações e novos clientes;
•
Após
o
processamento
dos
primeiros
lotes
é
feito
acompanhamento junto ao cliente para avaliação da adequação
ao uso;
•
As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de
vendas. As áreas de Serviços Técnicos e Logística podem ser
acionadas para eventual apoio.
de projetos nos casos de
desenvolvimento de novas
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ITEM 3.2 – Relacionamento com
clientes
d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos
clientes e essas informações são utilizadas para promover
ações de melhoria?
•
Pesquisas de satisfação de clientes que identifica, entre outros aspectos,
os riscos do mercado, as oportunidades e a aceitação de produtos e
serviços. Avalia ainda atributos como a percepção do cliente sobre a
qualidade da energia, continuidade do fornecimento, contrato de entrega,
fatura de energia e atendimento de emergência, entre outros.
•
Pesquisas de satisfação feitas anualmente por órgãos externos (a agência
reguladora Aneel e a associação das distribuidoras de energia, Abradee),
permitindo assim comparações da empresa com outras empresas do
setor;
•
Insatisfação monitorada através do índice de reclamações.
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ITEM 3.2 – Relacionamento com
clientes
d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e
essas informações são utilizadas para promover ações de
melhoria? (cont.)
Ações de melhoria
•
Inovações e melhorias decorrem dos resultados das pesquisas: melhora no
método de atendimento que identifica, por meio da Unidade de Resposta
Audível (URA), o número telefônico que realizou a chamada. Após a
confirmação do endereço, a URA informa automaticamente se há ocorrência
de falta de energia e a previsão de restabelecimento. A CPFL Paulista é a
única do setor a oferecer este serviço.
•
Implantação do sistema de parcelamento de débitos de clientes do Grupo B,
através do call center e de suas agências de atendimento, além de outros
canais especiais de atendimento, como imobiliárias e Procons.
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Critério 4 – Sociedade
Este critério examina como a organização contribui
para o desenvolvimento econômico, social e
ambiental de forma sustentável; e como
interage com a sociedade de forma ética e
transparente.
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Critério 4 – Conceitos básicos
Ecossistema
•
Elementos, vivos e não-vivos, orgânicos e inorgânicos, que mantêm
uma relação de interdependência contínua e estável para formar um
todo unificado que realiza trocas de matéria e energia interna e
externamente. É considerado como a unidade ecológica. O conjunto de
todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do
planeta que abriga a vida.
Recurso não-renovável
•
É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar, como o
petróleo e a água.
Recurso renovável
•
É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.
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ITEM 4.1 – Responsabilidade
socioambiental
a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos
sociais e ambientais adversos de seus produtos, processos e
instalações?
Dentre os impactos sociais incluem-se os impactos à segurança e à
saúde dos usuários e da população em geral que possam advir
dos produtos, processos e instalações da organização;
•
Identificação de impactos potenciais, considerando todo o ciclo de vida
do produto, desde o projeto, passando pela aquisição, produção,
transporte e uso, até a disposição final;
•
Avaliação
da
relevância
dos
impactos
identificados
e
dos
riscos
envolvidos, considerando, sempre que pertinente, implicações legais,
compromissos assumidos com partes interessadas e anseios explícitos e
implícitos de partes interessadas e da sociedade como um todo;
•
Atendimento aos requisitos da ISO 14001.
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ITEM 4.1 – Responsabilidade
socioambiental
a) Como a organização identifica os aspectos e trata os
impactos sociais e ambientais adversos de seus produtos,
processos e instalações? (cont.)
•
Utilização da Planilha de Identificação de Aspectos e Impactos
Ambientais, que visa identificar aspectos como resíduos sólidos,
líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos potenciais
associados a cada um destes quanto à sua severidade,
abrangência, freqüência com que o aspecto ambiental é gerado e
avaliação dos controles operacionais existentes;
•
Tratamento de aspectos significativos por meio de treinamento e
conscientização
ambiental
para
colaboradores
e
do
estabelecimento de controles operacionais, como instruções de
trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos gerados
(incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento)
e sistemas de exaustão com filtro.
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ITEM 4.1 – Responsabilidade
socioambiental
b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e
instalações e outras informações relativas à responsabilidade
socioambiental consideradas relevantes são comunicados à
sociedade?
•
Utilização de mídia;
•
Balanço social;
•
Site e informativos.
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ITEM 4.1 – Responsabilidade
socioambiental
c)
Como são identificados e analisados os requisitos legais,
regulamentares
e
contratuais
aplicáveis
a
questões
socioambientais:
•
Destacar de que forma são tratadas as pendências ou eventuais
sanções.

Contratação de empresa especializada para manter o conhecimento
atualizado dos requisitos legais e regulamentares relacionados à área de
atividade da organização;

O tratamento ágil e eficaz das sanções, com resposta ao órgão fiscalizador,
a análise das causas do não atendimento e implementação de ações
voltadas a evitar a repetição da ocorrência;

Tratamento de pendência ou sanção ambiental como requisito legal não
cumprido, sendo assim uma não-conformidade do Sistema de Gestão
Ambiental. Tratamento dado com prioridade absoluta, sendo considerado
como reclamação de parte interessada.
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ITEM 4.1 – Responsabilidade
socioambiental
d) Como a organização seleciona e promove voluntariamente
ações para preservação dos ecossistemas?
•
Citar as principais ações promovidas.
•
Tratamento de efluentes;
•
Filtração de gases;
•
Coleta seletiva e reciclagem de materiais;
•
Recirculação de água industrial;
•
Campanhas de uso racional de energia elétrica e gás natural;
•
Projetos de educação ambiental, envolvendo os colaboradores
da empresa e a comunidade.
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ITEM 4.1 – Responsabilidade
socioambiental
e) Como as pessoas da força de trabalho são conscientizadas
e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade
socioambiental?
•
Programa de coleta seletiva;
•
Campanhas de conservação de recursos não renováveis;
•
Curso de Educação Ambiental, obrigatório, para todos os
colaboradores e para os terceiros que realizem atividades
que possam afetar o meio ambiente;
•
Programa interno de voluntariado.
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ITEM 4.2 – Ética e
desenvolvimento social
a)
Como a organização trata as questões
relacionamentos internos e externos?
•
Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.
•
Divulgação do Código de Conduta, que difunde os valores da
empresa, estabelece os parâmetros para o relacionamento com
acionistas, clientes, fornecedores, empregados e sociedade;
•
Estabelecimento do Comitê de Conduta: zela pela atualização e
adequação do Código de Conduta e julga os casos de violação;
•
Realização de campanhas internas que incentivam a leitura do
Código de Conduta por meio de premiações associadas ao seu
entendimento;
•
Adesão ao Global Compact, iniciativa da ONU que visa a
promoção de valores fundamentais do desenvolvimento humano.
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éticas
nos
ITEM 4.2 – Ética e
desenvolvimento social
b)
Como a organização direciona esforços para o
fortalecimento da sociedade executando ou apoiando
projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento
nacional, regional, local ou setorial?
•
Citar os principais projetos implementados ou apoiados.
•
Entrevistas sistemáticas com as entidades assistenciais da
comunidade para o levantamento de suas necessidades;
•
Execução e apoio a projetos sociais elaborados em conjunto
com a comunidade a partir de suas necessidades, com a
participação dos colaboradores e seus familiares;
•
Estabelecimento de critérios claros que apóiem a seleção e
priorização dos projetos sociais a serem desenvolvidos.
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ITEM 4.2 – Ética e
desenvolvimento social
c) Como a organização estimula e envolve a força de trabalho
e seus parceiros na implementação e apoio aos seus
projetos sociais?
• Programa de voluntariado;
• Envolvimento de fornecedores e parceiros nos projetos
sociais desenvolvidos;
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ITEM 4.2 – Ética e
desenvolvimento social
d) Como a organização implementa políticas nãodiscriminatórias?
•
Citar as ações para inserir minorias na força de trabalho
•
Destacar de que forma é evitado o uso de trabalho infantil direta e
indiretamente.
•
Contratação
legislação;
•
Contratação de menores aprendizes realizada estritamente de acordo
com as regulamentações aplicáveis;
•
Inclusão nos critérios para seleção de fornecedores de cláusulas contra a
exploração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho forçado;
•
Procedimentos de recrutamento e sucessão, prescrevendo que não haja
discriminação étnica, sexual e social na força de trabalho, cabendo à
área de Recursos Humanos assegurar sua aplicação.
de
pessoas
com
deficiência,
conforme
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determina
a
Critério 5 – Informações e
Conhecimento
Este critério examina a gestão e a
utilização das informações da
organização e das informações
comparativas pertinentes, bem como
a gestão dos ativos intangíveis
geradores de diferenciais.
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Critério 5 – Conceitos básicos
Confidencialidade das informações
•
Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as garantias
necessárias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso.
Integridade da informação
•
•
Aspecto relacionado à segurança das informações que trata da
salvaguarda da exatidão e completeza da informação e dos métodos
de processamento.
Exemplos de informações passíveis de proteção (função do perfil e
do nível requerido de segurança): armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes; impressas em meio físico; enviadas
por fac-símile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio
eletrônico; e trocadas em conversas telefônicas.
Disponibilidade da informação
•
Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à
informação sempre que necessário.
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Critério 5 – Conceitos básicos
Informação comparativa pertinente
•
Informação comparativa advinda de uma organização considerada
como um referencial apropriado para efeitos de comparação
considerando as estratégias da própria organização que busca a
informação. Informações comparativas incluem informações
advindas de competidores ou de referenciais de excelência.
•
Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para
comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refere-se à
identificação de processos e resultados que representam as
melhores práticas e desempenho para atividades similares, dentro
ou fora do setor de atuação da organização. Comparações
competitivas se referem ao desempenho da organização em relação
ao dos competidores e de outras organizações que fornecem
produtos e serviços similares, mas não estão presentes no mercado
de atuação da organização (competidores potenciais).
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Critério 5 – Conceitos básicos
Ativos intangíveis
•
Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes
interessadas como “patrimônio” da organização e considerados
relevantes para determinar o seu valor.
•
Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organização.
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ITEM 5.1 – Informações da
organização
a)
Como são identificadas as necessidades de informações e
definidos os sistemas de informação para apoiar as operações
diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da
organização?
•
Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
•
Elaboração do Plano de informatização, considerando as necessidades dos
usuários, que são consultados regularmente por meio de pesquisas,
reuniões ou entrevistas;
•
Durante o planejamento estratégico são definidos os projetos de sistemas
de informação necessários à sustentação e desdobramento dessas
estratégias;
•
O sistema de gestão à vista em murais, cujas características são
projetadas pelo comitê da qualidade, considera as demandas dos usuários
e as estratégias de pessoal, de processo e de produto.
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ITEM 5.1 – Informações da
organização
b) Como as informações necessárias são colocadas à
disposição dos usuários?
•
Sistemas de Informação;
•
Quadros de Gestão à Vista;
•
Intranet;
•
Relatórios impressos;
•
Realização de backups diários;
•
Utilização de gerador de energia próprio;
•
Monitoramento da disponibilidade dos sistemas e do tempo
de acesso e resposta ao usuário;
•
Serviços de suporte e resposta a problemas – help-desk.
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ITEM 5.1 – Informações da
organização
c) Como é gerenciada a segurança das informações?
•
Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização,
confidencialidade, integridade e disponibilidade.
•
Acesso ao CPD controlado por identificação biométrica;
•
Backup diário automático;
•
Antivírus atualizado automaticamente;
•
Sistemas de detecção de intrusão, firewalls, senhas de acesso;
•
Estabelecimento de políticas e diretrizes de segurança da informação e
campanha de conscientização dos usuários;
•
Implantação dos requisitos da Norma ISO 27001 - Segurança da
Informação;
•
Disponibilização de acesso aos sistemas de informação a clientes e
fornecedores,
de
forma
a
garantir
a
utilização
atualizadas.
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de
informações
ITEM 5.2 – Informações
comparativas
a) Como são identificadas
comparativas?
as
•
Participação em associações;
•
Visitas a empresas;
•
Publicações.
fontes
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de
informações
ITEM 5.2 – Informações
comparativas
b) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações
comparativas?
•
Apresentar os critérios utilizados para determinar o método
mais apropriado de coleta, considerando as fontes das
informações comparativas identificadas.
•
Sistemática de Benchmarking;
•
Adaptação
das
informações
comparativas
externamente à realidade e à cultura da organização;
•
Participação em congressos anuais, buscando oportunidades
para melhorias e inovações.
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obtidas
ITEM 5.2 – Informações
comparativas
c) Como as informações comparativas são analisadas visando a
sua adaptação à realidade da organização?
•
Sistemática de Benchmarking;
•
Times de aprendizado;
•
Adequação das informações.
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ITEM 5.3 – Ativos intangíveis
a)
Como são identificados os ativos intangíveis que agregam
valor ao negócio gerando um diferencial competitivo para a
organização?
•
Apresentar os principais ativos intangíveis da organização.
•
Identificação do ativos realizada no ciclo de planejamento
estratégico da, a fim de permitir o estabelecimento de
estratégias de aumento de competitividade, quando a origem
das principais forças propulsoras internas é analisada.
Exemplos:
Ativos estruturais: Sistema de informações gerenciais e SIE.
Ativos humanos: especialistas em processos, especialistas em TI,
especialistas no atendimento aos clientes.
Ativos tecnológicos: produtos e equipamentos patenteados, segredo
industrial (áreas/processos produtivos com acesso restrito).
Ativos mercadológicos: Marca, Marca de Produtos, Rede de Distribuição.
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ITEM 5.3 – Ativos intangíveis
b)
Como os principais ativos intangíveis são desenvolvidos e
protegidos?
•
O desenvolvimento de ativos através de capacitação, pesquisa
e
desenvolvimento, convênios com universidades e
incubadoras e de busca e incorporação de novas tecnologias;
•
Garantia dos projetos de pesquisa e desenvolvimento gerados
por meio de patentes e registros de propriedade.
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ITEM 5.3 – Ativos intangíveis
c) Como o conhecimento é desenvolvido e preservado na
organização?
•
Destacar as formas utilizadas para compartilhamento do
conhecimento considerado relevante par a agregação de
valor ao negócio.
•
Os Relatórios de Benchmarking compartilham entre os
colaboradores, diretos e terceiros, os conhecimentos
adquiridos externamente;
•
Intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio
de edição de novos padrões de trabalho, instrutoria interna,
boletins técnicos, seminários com especialistas, grupos de
usuários, concursos de idéias bem sucedidas, bancos de
dados de conhecimento.
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Critério 6 – Pessoas
Este critério examina como são proporcionadas as
condições necessárias para o desenvolvimento e
utilização plena do potencial das pessoas que
compõem a força de trabalho, em consonância com
as estratégias organizacionais.
Também examina a capacitação e o desenvolvimento,
bem como os esforços para criar e manter um
ambiente de trabalho e um clima organizacional
que conduzam à excelência do desempenho, à
plena participação e ao crescimento das pessoas.
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Critério 6 – Conceitos básicos
Força de trabalho
•
Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a
consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como
empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos
e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta
da organização.
Organização do trabalho
•
Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções,
permanentes ou temporárias, incluindo a definição das suas
atribuições e vínculos.
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ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho
a) Como a organização do trabalho é definida e implementada?
•
Citar o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da
força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da
organização;
•
Organograma,
definindo
a
estrutura
hierárquica
da
organização;
Grupos de trabalho, formados por equipes, fixas ou
temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos;
Plano de cargos e salários, com descrição das atividades e
responsabilidades e definição das competências necessárias ao
exercício de cada cargo;
Participação dos colaboradores em Grupos Multifuncionais;
Definição do nível de autonomia das pessoas estabelecido em
procedimentos, mapeamento de processos, descrições de cargo
e instruções de trabalho.
•
•
•
•
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ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho
b) Como são selecionadas, interna e externamente, e
contratadas pessoas para a força de trabalho?
•
Definição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido,
compreendendo
formação
escolar
e
acadêmica,
conhecimentos, habilidades e experiência anterior;
•
Avaliação com base em análise de currículo, entrevistas,
testes, dinâmicas e avaliação psicológica, com o objetivo
de verificar a adequação do candidato ao perfil do cargo;
•
Recrutamento
interno
como
forma
oportunidades de carreira aos funcionários;
•
Código de Ética,
discriminação.
que
impede
de
qualquer
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oferecer
tipo
de
ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho
c)
Como é realizada a integração dos novos membros da força de
trabalho a fim de prepará-los para a execução das suas funções?
•
Programa
de
integração,
que
aborda
informações
institucionais, Diretrizes Éticas e Políticas de Segurança,
Qualidade e Meio Ambiente;
•
Treinamento específico no posto de trabalho, dado por
funcionário
experiente
ou
supervisor
da
área
e
acompanhamento durante os três primeiros meses;
•
Repasse de informações sobre os principais padrões e
sistemas de trabalho da área, benefícios, programas de
participação nos resultados e contrato de trabalho, antes do
início de suas atividades.
•
Desenvolvimento do Plano de Atividades para os Trainees,
composto por tarefas ou atividades específicas de sua
formação e de interesse da área.
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ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho
d) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho é
avaliado?
•
Sistema de avaliação do desempenho associados ao alcance
de metas, desdobradas às diversas áreas, equipes e às
pessoas;
•
Avaliação consiste em auto-avaliação e avaliação realizada
pelo superior imediato e por três colegas/pares;
•
Avaliação baseada na descrição de cargos, onde são
julgadas as competências básicas e o desempenho na
realização
das
atividades
sob
responsabilidade
do
colaborador;
•
Auditorias
(sistema
da
qualidade,
ambiental,
segurança e 5 S).
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saúde
e
ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho
e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos
estimulam a busca por melhores resultados?
•
Plano de Sugestões, com premiação aos autores das
melhores idéias;
•
Plano de participação nos resultados (PPR);
•
Reconhecimentos em equipe no caso de alcance de
recordes, obtenção de certificações, prêmios e outros
fatos significativos;
•
Reconhecimentos
individuais
contribuições significativas;
•
Premiações
internas
dadas
reconhecimento do desempenho.
com
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com
base
base
em
no
ITEM 6.2 – Capacitação e
desenvolvimento
a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento
são identificadas considerando as estratégias e as
necessidades das pessoas?
•
•
•
•
•
Utilização da avaliação do desempenho das pessoas e das
equipes como fonte de identificação de lacunas de capacitação;
Estratégias da organização apontam para a necessidade de
lançamento de novos produtos, mudanças de processos, e
outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da força
de trabalho;
Análise das causas de não conformidades em processos,
produtos e sistemas pode identificar necessidade de melhoria na
capacitação da força de trabalho;
Participação dos líderes e das pessoas da força de trabalho no
processo de identificação de necessidades de treinamento;
Programas de autodesenvolvimento, com incentivo financeiro
dado pela organização.
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ITEM 6.2 – Capacitação e
desenvolvimento
b) Como é concebida a forma de realização dos programas de
capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades
identificadas?
•
Planos de capacitação traçados de forma a eliminar as
lacunas observadas tanto no desempenho das pessoas
(avaliações de desempenho) como no desempenho dos
processos (não conformidades de produtos, processos e
sistemas);
•
Programa de treinamento elaborado de forma a preparar as
pessoas para as necessidades futuras da organização,
identificadas com base nos planos estratégicos;
•
Planejamento individual de treinamentos traçado a partir de
necessidades identificadas com base no perfil e aspirações
individuais das pessoas.
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ITEM 6.2 – Capacitação e
desenvolvimento
c) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada?
•
Avaliação de reação, realizadas ao final do treinamento,
onde os treinandos opinam sobre aspectos como conteúdo
do programa, forma de apresentação, carga horária e grau
de conhecimento do instrutor
•
Avaliação da eficácia pelo resultado do treinamento: se um
curso é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do
trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análise da
tendência do indicador de número de acidentes da área
treinada;
•
Avaliação na melhoria da produtividade, desempenho no
trabalho e custo;
•
Avaliação da eficácia dos treinamentos realizados pelo
colaborador feita através da sua avaliação de desempenho.
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ITEM 6.3 – Qualidade de vida
a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos
relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia?
•
•
•
•
•
•
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO)
e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA),
conforme determina a legislação;
Certificação pela Normas OHSAS 18001;
Mapeamento de riscos e análises de probabilidade de
ocorrência e impacto;
Ações de conscientização dos colaboradores quanto aos riscos
envolvidos nas atividades executadas;
Distribuição e conscientização sobre a importância do uso
(obrigatório) de equipamentos de proteção individual (EPI);
Programa de inspeções realizadas por técnicos em segurança,
em todas as seções, para identificação de riscos.
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ITEM 6.3 – Qualidade de vida
b) Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar,
a satisfação e a motivação das pessoas?
•
•
•
Apresentar os fatores identificados.
Pesquisa de clima organizacional, onde além da avaliação de
fatores pré-estabelecidos, o pesquisado opine também sobre
a importância dos fatores ou tenha uma abertura para a
citação de fatores que não estão incluídos na pesquisa;
Reuniões com amostras da força de trabalho, onde as pessoas
sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que consideram
importantes para seu bem-estar, satisfação e motivação;
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ITEM 6.3 – Qualidade de vida
c) Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a
motivação das pessoas e como é mantido um clima organizacional
favorável?
•
Apresentar os principais serviços, benefícios, programas e políticas
colocados à disposição da força de trabalho.
•
Pesquisa de clima organizacional para avaliação dos fatores
identificados;
Tratamento das oportunidades de melhoria e sugestões levantadas
através da pesquisa de clima.
•
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ITEM 6.3 – Qualidade de vida
d) Como a organização colabora para a melhoria da
qualidade de vida da sua força de trabalho fora do
ambiente da organização?
•
Citar as principais ações desenvolvidas.
•
Programa de dependência química e alcoolismo,
envolvendo a família do dependente;
•
Programa pré-natal, materno-infantil e controle do
câncer cérvio-uterino e de mamas, extensivo à
família;
•
Programa de combate ao fumo;
•
Associação Recreativa.
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ITEM 6.3 – Qualidade de vida
d) Como a satisfação das pessoas é avaliada?
•
Aplicação de pesquisa de clima organização,
extensiva a toda a força de trabalho (funcionários,
estagiários e terceiros);
•
Reuniões realizadas entre a direção e os
funcionários, sendo este um fórum aberto de
discussão que busca de solução para questões de
diversas naturezas.
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Critério 7 – Processos
Este critério examina como a organização
identifica, gerencia, analisa e melhora os
processos principais do negócio e os
processos de apoio.
Também examina como a organização
gerencia o processo de relacionamento com
os fornecedores e conduz a gestão dos
processos econômico-financeiros, visando à
sustentabilidade econômica do negócio.
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Critério 7 – Conceitos básicos
Processo
•
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas).
Nota:
a) os insumos (entradas) para um processo
geralmente produtos (saídas) de outro processo; e
são
b) os processos em uma organização são geralmente
planejados e realizados sob condições controladas para
agregar valor.
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Critério 7 – Conceitos básicos
Processos de agregação de valor
•
São os processos por meio dos quais uma organização gera
benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização.
•
Os processos de agregação de valor diferem muito entre as
organizações, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a
natureza dos produtos, como são produzidos e entregues,
relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade,
importância da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos
ambientais e estratégias de crescimento.
Nota: os processos de agregação de valor usualmente são classificados
em processos principais do negócio e processos de apoio.
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Critério 7 – Conceitos básicos
Processos principais do negócio (processos fim)
•
Processos que agregam valor diretamente para os clientes.
•
Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e
transferência para o comprador, bem como na assistência após a
venda e disposição final.
Processos de apoio
•
Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si
mesmos,
fornecendo
produtos
e
insumos
adquiridos,
equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e
informações.
Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciais
relativos aos Critérios de 1 a 7.
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ITEM 7.1 – Processos principais do
negócio e processos de apoio
a) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos
processos principais do negócio e aos processos de apoio?
•
•
•
Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos
indicadores de desempenho.
A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos
principais do negócio acontece em dois momentos: na etapa
de negociação com o cliente, quando são identificadas,
entendidas e compreendidas as suas necessidades e
expectativas, e na etapa de preparação para o projeto do
produto para atender às necessidades e expectativas do
cliente;
A identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre
após a definição dos processos principais do negócio, com
base em as necessidades ditadas pelos processos principais
do negócio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou
por outros processos de apoio.
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ITEM 7.1 – Processos principais do
negócio e processos de apoio
b) Como os processos principais do negócio e os processos de
apoio são projetados, visando ao cumprimento dos
requisitos estabelecidos?
•
Nas etapa de definição das entradas do projeto dos
produtos e processos são considerados os requisitos
traduzidos das necessidades dos clientes;
•
As análises críticas do projeto realizadas ao longo das
várias etapas do projeto visam assegurar o
cumprimento
das
condições
estabelecidas
no
planejamento do projeto e garantir que os resultados
do projeto atendam ou vão atender aos requisitos.
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ITEM 7.1 – Processos principais do
negócio e processos de apoio
c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio
são controlados, visando assegurar
o atendimento dos
requisitos aplicáveis?
•
Destacar a forma de tratamento das eventuais não-conformidades
identificadas e implementação das ações corretivas.
•
Estabelecimento do padrão de trabalho dos processos, com
definição de responsabilidades na execução do trabalho, a
freqüência em que é executado, os indicadores de desempenho que
vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do
processo e a maneira correta de se executar o processo.
•
Utilização de itens de controle, itens de verificação e critérios de
aceitação que asseguram o atendimento dos requisitos dos clientes.
•
Monitoramento de variáveis
requisitos dos clientes.
diretamente
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relacionados
aos
ITEM 7.1 – Processos principais do
negócio e processos de apoio
d) Como os processos principais do negócio e os processos de
apoio são analisados e melhorados?
•
Destacar as formas utilizadas
práticas de outras organizações.
para
incorporar
melhores
•
Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos,
pelo menos, nos últimos dois anos.
•
Reunião especial do Comitê da Qualidade, para a análise dos
processos principais do negócio e dos processos de apoio,
objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses
processos e o estabelecimento de planos de ação para a
implementação das melhorias identificadas;
•
Utilizaçao de ferramentas: brainstorming; espinha de peixe;
5W1H; Gráficos de Controle.
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ITEM 7.2 – Processos de relacionamento
com os fornecedores
a) Como os fornecedores são qualificados e selecionados
considerando requisitos de desempenho?
•
Estabelecimento de critérios de seleção e qualificação
de fornecedores;
•
Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos
critérios de qualificação;
•
Monitoramento
dos
indicadores
desempenho
assegurar
de
o
fornecedores
atendimento
por
meio
de
objetivo
de
necessidades
da
com
das
o
organização;
•
Visitas às instalações de fornecedores e candidatos a
fornecedores.
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ITEM 7.2 – Processos de relacionamento
com os fornecedores
b) Como os fornecedores são avaliados e prontamente
informados sobre seu desempenho?
•
Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o
seu desempenho.
•
Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos
critérios de qualificação;
•
Envio dos relatórios de avaliações aos fornecedores;
•
Exigência de ação corretiva para tratamento de não
conformidades
encontradas
no
recebimento
durante a utilização dos produtos fornecidos.
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ou
ITEM 7.2 – Processos de relacionamento
com os fornecedores
c)
Como os fornecedores selecionados, que atuam
diretamente nos processos da organização, são
envolvidos e comprometidos com os Valores e os
Princípios organizacionais, incluindo os aspectos relativos
à segurança e à saúde?
•
Realização de seminários de apresentação da organização
para fornecedores, nos quais são apresentados e explicados
os valores e princípios da organização e suas normas
internas de segurança, saúde, ergonomia, meio ambiente;
•
Inclusão dos
organização;
terceiros
nas
ações
de
•
Envolvimento dos fornecedores nos projetos sociais;
•
Assinatura do Termo de Compromisso com a Norma SA
8000.
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capacitação
da
ITEM 7.3 – Processos econômicofinanceiros
a) Como a organização gerencia os aspectos que causam
impacto na sustentabilidade econômica do negócio?
•
Análise de parâmetros econômico-financeiros que
incluem os relativos aos grupos de estrutura, liquidez,
atividade e rentabilidade;
•
Análises mensais dos aspectos que causam impacto na
sustentabilidade econômica dos negócios.
•
Reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os
resultados dos indicadores relativos aos parâmetros
econômico-financeiros, de outros indicadores e das
variáveis do ambiente externo são analisados e
discutidos, e as decisões e ações necessárias são
tomadas, definidas e implantadas.
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ITEM 7.3 – Processos econômicofinanceiros
b)
Como a organização assegura os recursos financeiros
necessários para atender às necessidades operacionais e
manter o fluxo financeiro equilibrado?
•
Estabelecimento do orçamento anual;
•
Controle do fluxo de caixa;
•
Gestão empresarial adequada;
•
Gerenciamento contínuo da sustentabilidade econômica do
negócio;
•
Busca de recursos financeiros externos, desde que adotados
com critérios claramente definidos e que assegurem a
manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.
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ITEM 7.3 – Processos econômicofinanceiros
c) Como a organização define os recursos financeiros e
avalia os investimentos necessários visando suportar as
estratégias e planos de ação?
•
Apresentar os critérios utilizados para definir a forma de
captação apropriada.
•
Identificação na etapa de formulação das estratégias e no
seu
desdobramento
pela
organização
dos
recursos
financeiros para realizar os investimentos necessários à sua
implementação e a de seus respectivos planos de ação;
•
Utilização de recursos ou investimentos externos, de forma
a garantir o êxito das estratégias formuladas;
•
Os investimentos são analisados através do cálculo de
retorno para projetos maiores.
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ITEM 7.3 – Processos econômicofinanceiros
d) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?
•
O orçamento anual é elaborado, considerando as receitas e
as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos
investimentos para a implementação das estratégias e de
seus respectivos planos de ação;
•
A cada mudança significativa nos cenários são rodadas
tendências que podem gerar a revisão dos orçamentos;
•
Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e
administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em
casos de superação identificar as causas e adotar as ações
corretivas pertinentes;
•
As áreas recebem relatórios mensais dos seus gastos e
investimentos realizados, assim como a posição do previsto x
realizado.
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Critério 8 – Resultados
Este critério examina os resultados relevantes
da organização, abrangendo os aspectos
econômico-financeiros e os relativos aos
clientes e mercados, sociedade, pessoas,
processos principais do negócio e de
apoio, bem como os relativos ao
relacionamento com fornecedores.
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CRITÉRIO 8 – Resultados
ITENS 8.1 a 8.6
 Níveis atuais e tendências dos principais
indicadores.
 Incluir informações comparativas pertinentes.
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ITEM 8.1 Resultados ecônomicofinanceiros
Exemplos de indicadores:
 Margem operacional;
 CPV;
 EBIDTA (% sobre a ROL);
 Fechamento da demonstração financeira;
 Despesas Gerais e Administrativas;
 Receita líquida por empregado;
 Endividamento Geral;
 Caixa operacional;
 Lucratividade líquida;
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ITEM 8.2 Resultados relativos aos
clientes e ao mercado
Exemplos de indicadores:
 Índice de Satisfação dos clientes (geral e por segmento);
 Participação no mercado;
 Percentual de clientes que possuem imagem positiva da
organização;
 Tempo médio de solução de problemas;
 Índice de reclamações;
 Quantidade de devoluções;
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ITEM 8.3 Resultados relativos à
sociedade
Exemplos de indicadores:
 Índice de recirculação de água;
 Qualidade do ar – partículas inaláveis;
 Indicadores Ethos;
 Pessoas beneficiadas com projetos sociais;
 Percentual da receita investido em ações sociais;
 Quantidade de sanções ambientais;
 % de servidores envolvidos em ações sociais;
 Volume de recursos doados;
 Quantidade de papel reciclado;
 Quantidade de economia com energia;
 Quantidade de horas dedicadas em ações sociais.
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ITEM 8.4 Resultados relativos às
pessoas
Exemplos de indicadores:
 Absenteísmo;
 Quantidade de ações trabalhistas;
 Rotatividade dos empregados;
 Tempo médio de casa;
 Idade média dos Empregados;
 Investimento em Treinamento;
 Percentual de adequação ao perfil de competências;
 Percentual de satisfação dos colaboradores;
 Taxa de freqüência e gravidade de acidentes.
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ITEM 8.5 Resultados dos processos
principais do negócio e processos de apoio
Exemplos de indicadores:
 Produtividade sem paradas;
 Disponibilidade
Equipamentos;
 Solicitações fechadas em dia;
de
 Rendimento metálico;
 Consumo de energia elétrica;
 Toneladas por Nota fiscal;
 Acuracidade de estoques;
 Prazo médio de recebimento;
 Inadimplência maior que 5 dias;
 Satisfação do usuário;
 Atendimento da manutenção
aos clientes internos;
 Índice de cumprimento
manutenção preventiva
tempo programado;
 Índice
de
equipamentos
pela preditiva.
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da
no
falhas
em
monitorados
ITEM 8.6 Resultados relativos
aos fornecedores
Exemplos de indicadores:
 Prazo médio de pagamento;
 Pontualidade na Entrega;
 Percentual de não conformidades nos itens adquiridos;
 Tempo médio de atendimento;
 Número de requisições atendidas versus requisições
feitas;
 Número de horas paradas em decorrência da falta de
material/equipamento a ser adquirido.
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Sistema de Pontuação
FATORES DE
PONTUAÇÃO
DIMENSÕES
SUBFATORES DE
PONTUAÇÃO
Adequação
Enfoque
Proatividade
Disseminação
Aplicação
Processos
Continuidade
Aprendizado
Gerenciais
Refinamento
Coerência
Interrelacionamento
Integração
Cooperação
Relevância
Resultados organizacionais
Tendência
Nível atual
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Prêmio Catarinense de
Excelência
• Modelo referencial descrito na publicação Rumo à
Excelência, que descreve um modelo de gestão
praticado por organizações que buscam uma melhor
inserção no mercado competitivo;
• Não propõe estruturas ou metodologias específicas de
gestão tornando-o aplicável a organizações de todo
ramo ou porte.
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Prêmio Catarinense de
Excelência
Objetivos:
• Proporcionar uma oportunidade de avaliação
externa, imparcial, especializada do sistema de
gestão das candidatas, gerando uma realimentação
formal para as organizações;
• Permitir a comunidade o acesso a informações
sobre práticas bem-sucedidas de gestão;
• Preparar as organizações catarinenses
Prêmio Nacional da Qualidade.
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para
o
Prêmio Catarinense de
Excelência
• Os membros da Banca Avaliadora são designados segundo
regras rígidas para evitar conflitos de interesse;
• As candidatas recebem um Relatório de Avaliação,
destacando os pontos fortes, oportunidades para melhorias
e pontuação obtida;
• Os nomes das candidatas, comentários e informações sobre
a pontuação obtida são considerados sigilosos e são
tratados confidencialmente;
• As informações sobre estratégias bem sucedidas das
premiadas e de outras candidatas somente poderão ser
divulgadas com autorização, por escrito, das mesmas.
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Modalidades de Avaliação e Graus
de Reconhecimento
Prêmio
Nacional da
Qualidade
Nível II
Rumo à Excelência
Nível I
Compromisso com a
Excelência
Ouro
Prata
Bronze
Placa
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Relatório da Gestão
Objetivo
 Descrever as práticas de gestão da candidata de forma
a permitir sua análise pela Banca Examinadora.
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O RG deve organizar a visão do Sistema
de Gestão para entender sua lógica
SG
SG
SG
Planejamento
RH Liderança SG
Porter
OHSAS 18001
Financeira
SG
SG
SG
Casa Matriz
DesempenhoMkt
Comunicações SG
BSC
Produção
SG
SG
SG
Informações
SGManutenção
Ambiental
SAP
QualidadeTPM
ISO 14000
QS 9000
Resultados
SG
Pessoas
SG
Clientes
RG
SG
Processos
SG
Estratégias e
planos
SG
Sociedade
SG
Liderança
SG
Informação e
conhecimento
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Resultados
Mapa do Negócio
1
2
3
4
5
4A
7
6
8
4B
12
1.
2.
3.
4.
11
9
10
fornecedores para o processo
matérias-primas e insumos
processos de fornecimento
processos relativos ao produto
(missão)
4A processo de projeto de produtos
e de produção
4B processos de produção
5. produtos
6. clientes-alvo
7. segmentos-alvo
8. mercados-alvo
9. processos de apoio
10. produtos dos processos de apoio
11. força de trabalho
12. comunidade/sociedade
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Formatação do Relatório da Gestão

O Relatório da Gestão (RG) deve ser limitado ao máximo de 55 páginas para
o Nível I e 75 páginas para Nível II, impresso em papel A4. A fonte deve ser
tipo Arial, com tamanho nº 10 (mínimo).

O texto em colunas é opcional. Se for utilizado, o espaçamento entre elas
deve ser, pelo menos, de 1,0 cm.

A gramatura do papel a ser utilizado deve conter, no máximo, 120 gr/m2 e o
tipo pode ser off-set na cor branca ou reciclado. Não utilize papel com brilho.

Devem ser utilizadas a frente e o verso das folhas;

Não é recomendado o uso de pasta e capa dura, pois dificulta o manuseio do
RG pelos examinadores e juizes nas diversas etapas do processo de
avaliação.

Utilizar encadernação em espiral.
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Formatação do Relatório da
Gestão

O Relatório da Gestão deve ser encadernado em um só conjunto para
prevenir que os documentos e formulários se extraviem durante o
manuseio.

O Perfil da Organização é limitado a 6 páginas. Veja o conteúdo que
deve conter o Perfil nas páginas 19 a 21 do documento Rumo à
Excelência 2008.

Não serão contadas no limite máximo de páginas: o Perfil, os
Organogramas, o Glossário e as páginas divisórias dos capítulos do RG
(desde que não contenham qualquer informação sobre o sistema de
gestão da organização).

Qualquer anexo acrescentado ao Relatório da Gestão será considerado
dentro do limite de páginas, descrito anteriormente.
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Formatação do Relatório da
Gestão

Recomenda-se, também, que a organização candidata evite a utilização
da logomarca nos cabeçalhos e rodapés das páginas internas do RG, a
fim de não comprometer a confidencialidade do nome da candidata
durante o manuseio do RG.

Para facilitar a análise por parte dos examinadores, as informações
fornecidas pela organização nas descrições de como a mesma atende
aos aspectos dos critérios / itens de avaliação devem ser apresentadas
na mesma seqüência em que aparecem nos Critérios de Avaliação.

Por exemplo, o Item 5.1 do Relatório da Gestão corresponde ao Item
5.1 Informações da Organização;

No Relatório da Gestão, o Marcador a) do Item de Avaliação 5.1, deve
ser identificado como 5.1 a);

Se um marcador, em particular, não se aplica à candidata ou ao seu
sistema da gestão, isso deverá ser claramente explicado, indicando o
porquê de sua não aplicação.
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Conteúdo do Relatório da Gestão
O Relatório da Gestão completo deve ser composto pelos seguintes
elementos, nesta ordem:
Primeira capa em branco (para evitar identificação
organização);
Capa interna opcional;
Sumário (índice);
Perfil da Candidata e Organogramas;
Respostas aos Itens e Aspectos de Avaliação dos Critérios;
Glossário (expressões especiais e siglas utilizadas);
Quarta capa em branco.
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da
Perfil da Organização
• O Perfil é uma apresentação geral da organização evidenciando
aspectos do processo de transformação de insumos em produtos
com valor agregado, por meio de recursos disponíveis, para
atendimento a um mercado-alvo, estando submetido às
influências do ambiente.
• O Perfil deve propiciar uma visão global da organização inserida
no seu mercado, destacando os principais elementos do seu
negócio ou atividade organizacional, as suas particularidades bem
como as de seu ramo de atuação e os seus principais desafios.
• Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com as
suas partes interessadas e uma solicitação de descrição do
histórico da busca da excelência.
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Perfil da Organização
P1 – Descrição da Organização (P1, P2 e P3 máximo 6 páginas)
a) Instituição, Propósito e Porte da Organização;
b) Produtos e Processos;
c) Força de Trabalho;
d) Clientes e Mercados;
e) Fornecedores e Insumos;
f) Sociedade;
g) Relacionamento com outras Partes Interessadas.
P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo
a) Ambiente Competitivo;
b) Desafios Estratégicos.
P3 – Aspectos Relevantes
P4 – Histórico da Busca da Excelência (máximo 1 página)
P5 – Organograma (sem limite de páginas)
Incluir nomes dos responsáveis pelas áreas e número de pessoas lotadas em
cada área. Destacar quem faz parte da Alta Direção.
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Resposta aos Itens e Aspectos de
Avaliação
• Esta é a parte mais importante do processo de avaliação;
• Haverá um grande envolvimento de pessoas na busca de
informações de maneira a exprimir, racionalmente, o quê e
como se faz a gestão da organização;
• O ponto de partida é a completa interpretação do conteúdo dos
Critérios, Itens e Marcadores do documento “Rumo a
Excelência”;
• A descrição das práticas de gestão é, na verdade, uma resposta
aos Marcadores dos Itens;
• A itemização do Relatório da Gestão deve ser a mesma dos
Critérios, Itens e Marcadores.
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E-MEG DIAGNÓSTICO
Avaliação do grau de maturidade e
aderência
da
organização
em relação ao MEG®.
Rápido – 30 a 60 minutos
Gratuito
Fornecimento de recomendações de
melhorias
para
incrementar
os
processos;
Recebimento
de
relatórios
comparativos de seu grau de gestão
em relação às empresas benchmark
que estão no Banco de Dados da FNQ.
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