Transcript problema

Taller de Mejora Continua
y Herramientas de
Calidad en los Servicios
de Salud.
DRA ISABEL CRSITINA CHAW
ORTEGA.
2011.


Nivel
actual

CULTURA ORGANIZACIONAL
TODO es susceptible
de ser mejorado.
Siempre existe una
mejor forma de hacer
las cosas
Todo
estándar
es
temporal
Se logra a través de la aplicación permanente del Círculo de Control o PHVA
Qué es el Ciclo PHVA?
Es una metodología que permite realizar acciones de
mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la
repetición del ciclo:
PLANEAR - HACER – VERIFICAR - ACTUAR
Actuar Planear
A P
V H
Verificar Hacer
A P
V H
MANTENER
los resultados positivos
A
P
V
H
MANTENER
los resultados positivos
MEJORAR
los resultados
Mejoramiento
continuo
Ciclo PHVA
Repetir el ciclo
TOMAR ACCIONES
apropiadas en función
al resultado de la
Verificación
TOMAR
ACCIONES
PLANEAR
VERIFICAR
HACER
Definir: “OBJETIVOS”,
establecer
METODOLOGIA
EJECUTAR lo planeado
VERIFICAR el cumplimiento
de las actividades
: Determinar Objetivos
Todo trabajo de mejora debe tener un propósito, un objetivo, de tal
manera que orientemos todos los esfuerzos en la misma dirección.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
¿ QUE ?
¿ CUANTO ?
¿ CUANDO ?
: Qué es lo que el equipo quiere lograr específicamente.
: Cuánto de beneficio se espera alcanzar, es decir, “Dónde estamos y
hacia dónde queremos llegar”.
: Cuándo culminará el trabajo.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :
¿ QUE ?
¿ CUANTO ?
¿ CUANDO ?
: Reducir el tiempo de espera en los usuarios en consultorio externo.
: De 48 minutos a 15 minutos.
: Para el 25 de Junio del 2010.
: Establecer Método
Consiste en diseñar la estrategia o metodología de hacer el
trabajo para lograr el objetivo. Es decir, definir el “¿CÓMO SE VA
A HACER?”
El
•
•
•
método a seguir debe :
Ser sencillo y fácil de hacer
No ser costoso
Ser efectivo
¿ Cuál será la
forma más fácil
de hacerlo ?
Actividades
Método 1
Objetivo
Método 2
Método 3
: Ejecutar lo planeado
En ésta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los
trabajos deben realizar las tareas en las fechas señaladas en el
plan y siguiendo las pautas fijadas.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores
resultados y siempre con el espíritu positivo.
: Capacitar al personal
Para que las actividades planificadas
se ejecuten eficientemente.
Durante
la
capacitación,
es
necesario
establecer
una
comunicación efectiva y dinámica
entre el líder del proyecto y todos
los participantes.
: Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las
actividades en las fechas programadas y además que se haya
hecho correctamente según lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para
comprobar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo :
Actividades
Responsable
Fecha Inicio
Fecha Término
Pto. Verificación
1
Elaborar el.....
Pepe Cortisona
10/03/038
15/03/08
RM Nº
2
Desarrollar....
Juan Tenorio
10/03/08
26/03/08
Listado aprobado
3
Supervisar .....
Manolo Galvan
16/03/08
01/04/08
Lista de Chequeo
4
...........
.........
.......
.......
.........
5
...........
.........
.......
.......
.........
Chk
X
X
: Tomar acciones apropiadas
NO se logró el objetivo
Luego de completar
el ciclo, se revisa el
resultado
A P
V H
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados
Repetir el Ciclo
RESULTADO
A P
V H
SI se logró el objetivo
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a MEJORAR,
los resultados obtenidos
HERRAMIENTAS DE
CALIDAD
HERRAMIENTAS BASICAS PARA
EL ANALISIS Y SOLUCION DE
PROBLEMAS
Son técnicas gráficas que le permiten a uno
ubicarse, saber dónde hay variaciones, la
importancia relativa de los problemas a ser
resueltos y si los cambios hechos han
tenido el impacto deseado.

Resolución Ministerial Nº 640-2006/MINSA, “Manual para la Mejora Continua de la Calidad”

Resolución Ministerial Nº 640-2006/MINSA, “Manual para la Mejora Continua de la Calidad”
Las 7 Herramientas Básicas de la Calida
¿Qué es?
FLUJOGRAMA
INICIO
FIN
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
INFRAEST.
USUARIO
PROBLEMA
METODO
PERSONAL
Es una representación
gráfica que muestra todos
los pasos de un proceso.
Utiliza símbolos fáciles de
reconocer para representar
el
tipo
de
actividad
realizada.
Representa la relación entre
algún efecto y todas las
posibles causas que lo
influyen.
Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad
HOJA DE VERIFICACION
PROBLEMA
F
I
V
TOTAL
A
B
C
TOTAL
¿Qué es?
Son formas fáciles de
recolección de datos para
contestar la pregunta:
¿qué
tan
frecuente
ocurren ciertos eventos?
DIAGRAMA DE PARETO
120
100%
100
80
80%
60
40
20
0
E
C
F
A
B
D
Esta basado en hojas de
verificación o en otras
formas de recolección de
datos. Nos ayuda a dirigir
nuestra atención y esfuerzos
a los problemas o causas
Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad
GRAFICA DE DISIPERSION
¿Qué es?
ESTATURA
15
1
0
5
0
8
16
24
32
PESO
Ilustra la dispersión y/o
correlación
entre
dos
variables.
HISTOGRAMA
15
10
5
0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
INTERVALO
Toma datos de mediciones y
muestra a su vez su
distribución.
Revela la cantidad de
variación propia de un
proceso.
Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad
GRAFICA DE CONTROL
¿Qué es?
DIAS
15
LSC
10
X
5
LIC
0
8
16
24
32 SEMANA
Vigila y controla la
conducta de un proceso
a lo largo del tiempo.
METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
1. Decidir qué problema será tratado
primero:
 Identifique algo que necesite
mejorarse.
 Enfocarse en un problema que
esté relacionado con el cliente.
METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
2. Describa el problema:
El enunciado del problema debe ser
específico.
Exhiba la necesidad de la mejora en
términos medibles
- Colectando información sobre el
problema
- Organizando estos datos.
METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
3. Identifique las causas raíz del
problema:
Ellas constituyen la razón
fundamental de que un problema
ocurra.
METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
4. Identifique las causas raíz que sean
las principales causantes del
problema:
Si se remueve o elimina una causa
raíz, el problema, o parte de él,
también será removido.
METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
5. Desarrollar una solución efectiva
que se pueda implementar:
Identifique acciones que reducirán o
eliminarán las causas raíz.
Determine qué acciones le ayudarán
al nivel de mejoramiento fijado
como meta.
METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
6. Implemente la solución efectiva:
Ejecute el Plan de Acción.
7. Monitoreo:
Asegúrese de que sus soluciones se
vuelvan permanentes.
TÉCNICAS DE TRABAJO GRUPAL Y
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Tormenta de Ideas
Definición:
Método para generar y recabar ideas sobre un
tema dado.
Usos:
 Obtener información importante sobre un
tema
 Proveer la participación
 Generar entusiasmo
Tormenta de Ideas
Reglas:
 Aclarar bien el tema propuesto
 Todas las ideas deben ser bien recibidas
 No hacer comentarios
 No criticar las ideas
 Todos deben participar
Tipos:
 De uno a la vez
 De puertas abiertas
 Escrita
Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se
utiliza con el fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de
tiempo.
Definición del tema
El moderador inicia la sesión explicando los objetivos, las
preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es
importante que el ambiente sea distendido y agradable y
que todos los participantes estén seguros de haber
entendido el tema.
Reflexión
Los participantes se toman unos minutos para pensar
sobre el tema planteado.
Emisión de ideas.
El moderador solicita una idea a cada participante y las
apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los
participantes no tenga en ese momento nada que aportar
se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para
que todos puedan participar.
Análisis y selección de
ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las
ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es
importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que
no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede
proceder a votación.
Matriz de Selección
Definición:
Tabla que permite seleccionar una opción a
partir de una lista de opciones en base a
criterios elegidos.
PROBLEMA
F
CRITERIOS
I
V
TOTAL
Uso:
Ubica las opciones en forma prioritaria.
Matriz de Selección
Pasos para la Construcción:
 Identificar las opciones a evaluar
 Construir la matriz asignando la 1era

columna para el listado de problemas, las
siguientes para cada criterio, y la última
para el total
Colocar el listado en la 1era columna
Matriz de Selección
Pasos para la Construcción:
 En forma privada, cada miembro asigna un



puntaje a las opciones de acuerdo a los
criterios establecidos
Cada miembro, lee en voz alta su puntaje y
es anotado en la matriz
Se suman los puntajes
La opción con mayor puntaje total es la
seleccionada.
Matriz de Selección
Criterios:
Frecuencia: Que tan a menudo ocurre
Importancia: Desde el punto de vista del
cliente y/o equipo.
Vulnerabilidad: Indica si lo que se quiere
hacer, está al alcance de las posibilidades
del equipo.
MATRIZ DE SELECCIÓN
Problemas de Interés
Herramienta
cualitativa
que
permite
seleccionar una opción a partir de una lista
de opciones en base a variables o criterios
elegidos.
Frecuencia
Importancia
Vulnerabilidadlidad
Total
4
1+1+1+1 (*)
8
2+1+3+2
7
2+3+1+1
19
Falta de capacitación
6
1+1+2+2
10
2+3+2+3
7
2+2+2+1
23
No hay Definición de las
Responsabilidades en las
diferentes Áreas
9
2+2+2+3
5
1+1+1+2
9
3+2+2+2
23
Desconocimiento del Nivel de
Satisfacción del Usuario Interno
10
3+2+3+2
10
3+3+3+1
10
1+3+3+3
30
Bajo Nivel de Comunicación
6
2+2+1+1
6
2+1+1+2
7
3+1+2+1
19
No hay infraestructura que
propicie la Participación en la
Mejora
6
2+2+1+1
7
2+3+1+1
9
2+2+3+2
20
Falta de Comprensión
de la Dirección
7
2+2+2+1
9
2+3+2+2
9
2+2+3+2
25
Bajo Nivel de Motivación
Diagrama de Ishikawa
Definición:
Representa la relación entre algún efecto
(problema) y todas las posibles causas que
lo influyen, llegando a la causa raíz,
agrupándolas por afinidad o categorías.
CATEGORIA 1
CATEGORIA 2
EFECTO
CATEGORIA 3
CATEGORIA 4
Uso:
Se utiliza para identificar y explorar todas
las posibles causas que ocasionan un
problema
Diagrama de Ishikawa
Pasos para la Construcción:
Entender bien el problema
Tormenta de ideas de las causas
Agruparlas por afinidad o categorías
Graficar
Verificación
Técnica del ¿Por qué? Porque
Definición:
Técnica que mediante la tormenta de ideas
y preguntándose ¿por qué ocurre el
problema?. Se llega a determinar toda una
serie de causas del problema o efecto que
serán graficadas en el Diagrama de
Ishikawa.
Uso:
Se utiliza para llegar a una aproximación
progresiva de las causas fundamentales o
causas raíz, de un efecto o problema.
Técnica del ¿Por qué? Porque
Pasos para la Construcción:
 Tener bien clara la definición del


efecto (problema)
Construir una tabla de 02 a 05
columnas
Tormenta de Ideas sobre causas
evidentes que ocasionan el efecto,
colocándolas en la 1ra. columna.
Técnica del ¿Por qué? Porque
Pasos para la Construcción:
 Realizar una 2da. Tormenta de Ideas,

preguntándose por qué ocurren
estas causas, para determinar las
causas origen o fundamentales,
colocándolas en la 2da. Columna.
Se repite el paso anterior para la
3era, 4ta. Y 5ta. Columna hasta
agotarse las causas.
Diagrama Causa
Efecto
Es una herramienta que representa la
relación entre un efecto (problema) y todas
las posibles causas que lo influye
PROCESOS
RECURSOS HUMANOS
PROBLEMA
MATERIALES
MEDICOS
E
INSUMOS
EQUIPAMIENTO
LOS PROCESOS EN LOS
SERVICIOS DE SALUD
 Concepto de Proceso.
 Es una serie de tareas definibles,
repetibles y mensurables que conducen
a un resultado útil para un cliente interno
o externo.

IBM.
LOS PROCESOS EN LOS
SERVICIOS DE SALUD
Entrada
Proceso
Salida
 Todo trabajo se logra mediante un proceso.
 Todo proceso tiene inputs.
 El proceso es una transformación que
añade valor.
 Los outputs son los resultados del proceso.
Cadenas de los Procesos.
 Los procesos siempre están conectados
a otros para formar cadenas de
procesos.
 “Al igual que cadenas de metal, un
eslabón débil reduce la fuerza de todo el
proceso.”
CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCESOS.
 DEFINIBLES, es decir deben estar
documentados. Se deben establecer
claramente los requerimientos y
mediciones para cada proceso.
CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCESOS.
 REPETIBLES, son secuencias de
actividades repetibles. Deben ser
comunicados, entendidos y seguidos
de una forma consistente.
CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCESOS.
 PREDECIBLES, ya que si las actividades
de un proceso se siguen en una forma
consistente se pueden obtener los
resultados planeados.
TIPOS DE PROCESOS.
 BASICO, es aquel que invariablemente
debe ejecutarse.
 Ejemplo: “Estar acreditado para ser
atendido”.
TIPOS DE PROCESOS.
 ESENCIAL, es aquel cuya consecución
determina la esencia del negocio.
 Ejemplo: “La atención de pacientes en un
CAS”
TIPOS DE PROCESOS.
 CRÍTICO, es aquel que esta calificado
como ineficiente, ya sea por que dura
mucho tiempo, cuesta demasiado o
tiene frecuentes quejas del usuario.
 Ejemplo: Proceso de internamiento en
algunas especialidades.
TIPOS DE PROCESOS.
 OPCIONAL, es aquel que no afecta al
servicio y se puede prescindir de él.
 Ejemplo: Los servicios de
entretenimiento a niños en sala de
espera.
Hoja de Verificación
Definición:
Herramienta poderosa para la recolección
de información.
PROBLEMA
CAUSA
TIEMPO
TOTAL
Uso:
Reúne datos basados en la observación de
muestras
Detecta tendencias al analizarlas
Permite
recopilar
información
sobre
problemas repetitivos
MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
 Es la ilustración de cómo funciona un
proceso dentro de una organización.
 Un mapa ayuda a visualizar los pasos de
un proceso y a identificar sus
ineficiencias.
MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
 En el mapa se deben identificar:
 Los participantes del Proceso.
 Los inputs y outputs de todo el proceso.
MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
 Los pasos o actividades dentro de un
proceso.
 Las áreas que abastecen de inputs
intermedios y que reciben outputs de
cada paso.
PASOS PARA HACER UN
MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
 1) Determinar el inicio (input) y el fin del
proceso (output).
 2) Identificar las actividades o pasos que
generan el output.
 3) Identificar quienes participan o quien es el
responsable de cada actividad.
PASOS PARA HACER UN
MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
 4) Identificar la secuencia de pasos.
 5) Precisar los inputs/proveedores y los
outputs/destinatarios de cada paso.
FLUJOGRAMAS
 Son dibujos detallados de las actividades
de un proceso.
 Permiten identificar problemas
potenciales del proceso.
 Sirven como método estandarizado de
comunicación, ya sea de procesos
nuevos o ya existentes.
FLUJOGRAMAS
 Los Flujogramas utilizan un conjunto
estándar de símbolos, mostrando las
actividades en secuencia y los puntos de
decisión que ocurren en un proceso.
APLICACIONES DE LOS
FLUJOGRAMAS
 Sirven para identificar como se realiza
una actividad existente.
 Investigar la existencia de errores o
“cuellos de botella”.
 Ayudan a rediseñar un proceso.
DIFERENCIAS ENTRE UN MAPA
GLOBAL DE PROCESOS Y UN
FLUJOGRAMA
 Mapa Global de
Procesos.
 Enfoca los inputs y los
outputs, y la interrelación
entre organizaciones.
 No detallan el flujo de
trabajo en un paso.
 No usa símbolos
estándar.
 Flujograma.
 Enfoca la comprensión
de un flujo secuencial de
trabajo dentro de un
PASO o de varios.
 Muestra flujos físicos y
de información.
 Se usa simbología
estándar.
PASOS PARA HACER UN
FLUJOGRAMA
 1) Determinar el primero y último de los
pasos del proceso.
 2) Anotar el primer paso en la parte
superior de la hoja y dibujar una elipse
alrededor de él.
 3) Escribir cada paso del proceso en
secuencia. Usar rectángulos para las
actividades
PASOS PARA HACER UN
FLUJOGRAMA
 4) Utilizar rombos para las decisiones.
 5) Señalar el sentido del diagrama de
flujo, desde el inicio hasta el final,
mediante flechas que indican la
conección de todos los rectángulos y
rombos.
PASOS PARA HACER UN
FLUJOGRAMA
 6) Regresar al principio de la trayectoria y
repetir el paso (4), para cualquier trayectoria
que se ramifique de la principal.
 7) Anotar el último paso en la parte inferior de
la página, y dibujar una elipse alrededor de él
y conectar la trayectoria primaria con sus
ramificaciones hasta el último paso.
OTROS SÍMBOLOS
UTILIZADOS SON:






Almacenamiento o inventario.
Input o output de información
transmitida por escrito.
Espera de una persona o producto.
Desplazamiento del cliente o producto
Dirección del Flujo.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS
DE PROCESOS
 Es el que muestra todas aquellas atenciones
sucesivas que recibe un cliente, señalandose
todos los hechos sujetos a exámenes mediante
el símbolo que corresponde.
 Permite identificar la actividad o atención al
cliente que hace que el proceso sea
considerado crítico
DIAGRAMA DE ANÁLISIS
DE PROCESOS
 Se identifican:
 Las actividades que se dan en un
proceso.
 El tiempo empleado en cada actividad.
 La distancia que hay entre una actividad
y otra.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS
DE PROCESOS





Pasos para su elaboración:
1) Identificar el servicio y el proceso a estudiar.
2) Colocar la fecha y numerar la hoja.
3) Identificar el inicio y el fin del proceso.
4) Describa cada actividad en forma
consecutiva, indicando duración, y distancia
entre cada una.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS
DE PROCESOS
 5) Identifique la actividad que hace que
el proceso sea crítico, marcando con un
aspa en cualquiera de las posibilidades:
 Simplificar, mejorar o eliminar e
igualmente marcar el aspa en los items
cambios, método, persona, formato o
infraestructura.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS
DE PROCESOS
 6) Totalice las distintas actividades:
Operación, Inspección, Transporte y
espera.
 7) Anote el tiempo, distancia y costo total
por cliente atendido en el cuadro
resumen.
DIAGRAMA DE
ANÁLISIS DE
PROCESOS
Es la representación gráfica de la ruta que va a seguir una
persona o documento a medida que pasa por algunas o por
todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad que
hace que el proceso sea considerado crítico.
Hoja de Verificación
Pasos para la Construcción:
 Tener bien claro el evento que se va a


observar
Seleccionar que artículos o items se
van a chequear
Seleccionar el período de tiempo a ser
estudiado. Decidir la frecuencia con
que se registrará la información
(horas, días, semanas, meses).
Hoja de Verificación
Pasos para la Construcción:
 Diseñar la hoja de verificación de


manera que facilite la recolección
de información
Registro o recolección de datos
Analizar los resultados
Diagrama de Pareto
Definición:
Herramienta que permite determinar cuáles
son las pocas causas (20%) que generan la
mayor cantidad del efecto (80%).
Combinación del gráfico de barras y el
gráfico lineal.
Se basa en la
100%
información
80%
de hojas de
recolección
de datos.
120
100
80
60
40
20
0
E
C
F
A
B
D
Diagrama de Pareto
Uso:
 Identificar la parte más vital de los
muchos triviales
 Permite al equipo decidir donde
concentrar sus esfuerzos para solucionar
problemas, o que problemas resolver
primero.
 Jerarquizar los componentes de mayor a
menor importancia de acuerdo a la
unidad de medición.
Diagrama de Pareto
Pasos para su construcción:
 Recabar
los datos de la Hoja de
Verificación
 Ordenar los datos de mayor a menor
 Calcular los totales, totales acumulados,
porcentaje y porcentaje acumulados.
 Graficar un rectángulo cuyo eje Y cubra
el acumulado de los datos y en el eje X se
colocan las causas o datos de mayor a
menor.
Es una herramienta cuantitativa en la cual se
combina un gráfico de barras con un gráfico lineal.
Permite visualizar que sólo unas pocas causas (20%)
tienen un efecto significativo (80%) sobre una
problemática determinada.
Diagrama
de Pareto
El nombre de la
“Ley de Pareto”
fue dado a este
principio de la
Economía por el
Dr. Joseph Juran
en honor de este
economista.
Tabla de frecuencias
Tabla de frecuencias ordenadas
Frecuencia
Frec.
Nor
mal
CAUSAS
Frecue
ncia
Frec. Normaliz
Frec.
Acumulada
Personal desmotivado
3
1%
Historias Clinicas no encontradas a
tiempo
145
35%
35%
Personal no capacitado
3
1%
Software no
necesidades
108
26%
62%
Falta de personal
2
0%
Necesidad de citas adicionales
88
21%
83%
Quejas de pacientes que retardan la
búsqueda
10
2%
Ambiente Pequeño
25
6%
89%
Devolución inoportuna de Historias
Clínicas
7
2%
Falta de Comunicación
20
5%
94%
Falta de Comunicación
20
5%
Quejas de pacientes que retardan la
búsqueda
10
2%
96%
Ambiente Pequeño
25
6%
Devolución
inoportuna
Historias Clínicas
7
2%
98%
Historias Clinicas no encontradas a
tiempo
145
35%
Personal desmotivado
3
1%
99%
Software no se adapta a necesidades
108
26%
Personal no capacitado
3
1%
100%
Necesidad de citas adicionales
88
21%
Falta de personal
2
0%
100%
0%
100%
CAUSAS
0%
se
adapta
a
de
Diagrama de Pareto
Recuerda que:
El análisis de
Pareto es una
técnica
que
separa
los
factores
denominados
“minorías
vitales” de los
“muchos
triviales”.
Técnica del ¿Cómo?
¿Cómo?
Definición :
Técnica que representa una cadena de
soluciones resultantes de las preguntas:
¿Cómo solucionarlo?
y las respuestas:
¿Cómo hacerlo?
Técnica del ¿Cómo?
¿Cómo?
Usos :
Permite considerar varias soluciones
alternativas en vez de saltar a la
solución obvia, determinando pasos
específicos que se deben seguir para
implantar una solución.
Técnica del ¿Cómo?
¿Cómo?
Pasos para la construcción :
1. ¿Cómo resolver el problema?
2. Colocar en un rectángulo la solución
que respondió a la pregunta número
uno.
3. Abrir ramificaciones de acciones que
nos respondan el ¿Cómo hacerlo?
4. Repetir el mismo procedimiento hasta
agotar las acciones.
Diagrama del Árbol
Mejorar el proceso de gestión de historias clínicas
Un diagrama
de árbol es
una
representació
n gráfica de
un
experimento
que consta de
pasos, donde
cada uno de
los
pasos
tiene
un
número finito
de maneras
de
ser
llevado
a
cabo.
Ejemplo
Estudio de métodos
Mediante el diagnóstico
actual de la Gestión de
historias clínicas
¿Cómo mejorar el proceso
de gestión de historias
clínicas?
Evaluación del desempeño
¿Cómo?
Difundir el programa
Difundir la normatividad
¿Cómo?
Rediseñando el proceso de
gestión de historias clínicas
¿Cómo?
Implementar el nuevo
método
Hacer seguimiento del nuevo
método
Corregir o mantener el nuevo
método
Evaluar la gestión de historias
clínicas.
Diagrama de Gantt
Definición :
Matriz donde se ubican actividades,
tiempo programado para realizarlas y
responsables del cumplimiento de las
mismas.
Usos :
Permite seguir un orden en la ejecución de
las actividades, verificar la
implementación y delegar
responsabilidades de cada ejecución.
Diagrama de Gantt
Pasos para la construcción :
1. Separar tres grandes columnas.
2. En la primera columna, actividades a
programar.
3. En la segunda columna, marcar los
tiempos para cada actividad.
4. En la tercera columna, responsable(s).
Matriz donde se ubican actividades, tiempo
programado para realizarlas y responsables del
cumplimiento de las mismas
Diagrama de Gantt
MESES
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
IND/ PC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC