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Structure de l’entreprise
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Définition
Le statut juridique représente l'enveloppe légale de l'activité de
l'entreprise.
Il est comme la coque d'un navire : il sert à protéger, à tenir le
cap et atteindre les objectifs fixés.
Entreprise Individuelle
EURL :
Entreprise unipersonnelle à responsabilité
limitée (SARL unipersonnelle)
SARL :
Société à responsabilité limitée
SA :
Société anonyme
SAS :
Société par actions simplifiée
SASU :
Société par actions simplifiée unipersonnelle
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L'entreprise individuelle est une des formes juridiques la plus simple
et la plus utilisée. Elle représente environ 55 % du parc des
entreprises. Elle est à conseiller lorsque les risques de l'activité sont
peu importants et les investissements limités.
Nombre d’associés :
1
Capital minimum :
0€
Limite de responsabilité :
biens personnels
Régime fiscal :
IR
Régime social du dirigeant :
non salarié
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La SARL (société à responsabilité limitée) est la forme de société la
plus répandue en France. Elle a pour principale caractéristique de
limiter la responsabilité des associés. Elle peut s'adapter à de
nombreuses situations, d'où son surnom de société "passe-partout".
Nombre d’associés :
2 à 100
Capital minimum :
0 € à déterminer en fonction de
l’activité
Limite de responsabilité :
capital si il n’y a pas de fautes de
gestion
Régime fiscal :
IR ou IS
Régime social du dirigeant :
salarié ou non salarié
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La SA ou société anonyme est une société de capitaux : elle
rassemble des personnes (actionnaires) qui peuvent ne pas se
connaître et dont la participation est fondée sur les capitaux qu'ils ont
investis dans l'entreprise. Elle concerne donc les projets importants
Nombre d’associés :
7 minimum
Capital minimum :
37000 € minimum
Limite de responsabilité :
capital si il n’y a pas de fautes de
gestion
Régime fiscal :
IS
Régime social du dirigeant :
salarié
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Problématique des entreprises ?
SURVIVRE
Meilleurs atouts pour survivre ?
Aller de l'avant avec
des humains motivés
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Organisation de l'entreprise qui
améliore sa productivité en
continu grâce à l'efficacité des
personnes qui la constitue
Stabilité, pérennité,
sécurité pour tous
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Bien que rationnelle, cette vision est
plutôt récente
Contenu du cours :
• Évolution de la conception de l'homme
au travail
• Les 8 principes du management de
l’entreprise au plus juste
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Taylor : l’organisation scientifique du travail
1900 : développement de l’industrie
Américaine

Gros besoins en main d’œuvre

Appel à des paysans illettrés

Simplification extrême des tâches pour une
durée de formation minimum
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Taylor : l’organisation scientifique du travail
Principes :
• Division horizontale du travail :
un opérateur ne réalise qu’une miette dans le
processus d ’élaboration du produit. Travail
inintéressant donc peu motivant
Solutions :
Former les ouvrier et leur confier des tâches plus
complexes donc plus intéressantes
Mettre en place une hiérarchie, un pouvoir et une
motivation artificielle
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Taylor : l’organisation scientifique du travail
• Division verticale du travail
les opération de production sont exécutées
sans réfléchir par des opérateurs sans
qualification. Les exécutants n’ont même
pas la possibilité de contrôler leur propre
travail.
Les tâches de réflexion et de décision sont
dévolues à des spécialistes biens formés
qui cherchent à garder leur pouvoir sans
partage.
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Taylor : l’organisation scientifique du travail
L’approche hiérarchique de
l'organisation de la production
repose sur la méfiance des
personnels d'exécution.
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Taylor : l’organisation scientifique du travail
• Organisation scientifique du travail
analyse des tâches, chronométrage, temps
standard pour l’instauration « rationnelle »
de primes au rendement
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Ford : la production de masse
• Chaîne de montage
le rythme de travail est imposé par la vitesse
de la machine
• Economies d’échelle
Unité de production de grande taille
• A la même époque, Shewart met au point
les premières cartes de contrôle
statistique
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Seconde guerre mondiale
• Effort de guerre
Accélération du progrès industriel, mise en
application de nouvelles théories : Deming
(PDCA)
Standardisation du travail (liberty ship)
• Après guerre
Plan Marshall
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Ohno : le juste à temps
(appropriation Japonaise)
• 1950 : le Japon fait appel Deming
(PDCA) puis à Juran (COQ)
• 1957 : le Japon prend à son compte le
développement de la qualité totale
Cercles qualité (Ishikawa)
• A la même époque, mise en œuvre de la
production juste à temps
Système Kanban
• Méthodes japonaises : TPM, SMED, 5S
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La « LEAN » production
(réaction américaine 30 ans après)
• 1973 : premier choc pétrolier
• 1974 : les USA et l ’Europe se mettent à la
qualité totale
• 1979 : 1er cercle qualité en France, 22 ans
après le Japon
• 1984 : synthèse des méthodes Japonaises

LEAN PRODUCTION (maigre en Français)

MANAGEMENT DE LA
PRODUCTION AU PLUS JUSTE
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Etats-Unis
1910
1920
Japon
Europe
Taylorisme
Fordisme
1930
1940
2nde guerre mondiale
1950
1960
1970
Economie de
production
Qualité
totale
Premier choc pétrolier
1980
1990
LEAN PRODUCTION
2000
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Principe 1 : la priorité : l’écoute du client
Les organismes dépendent de leurs clients, il
convient donc qu'ils comprennent leurs besoins
présents et futurs, qu'il satisfassent leurs
exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au delà de
leurs attentes.
Toute entreprise cherche à être reconnue
comme étant le meilleur fournisseur de ses
clients.
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Un produit compétitif c’est un
produit qui répond à l’attente
d’un client
Deux questions se posent :
Qui sont mes clients ?
Que veulent mes clients ?
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Réponse à la question "Qui sont mes clients ?"
Définitions normalisées
Le client
Organisme ou personne qui reçoit un produit.
Les parties intéressées
Personne ou groupe de personne ayant un intérêt
dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme.
Mais la définition du client est
plus complexe qu'elle n'y paraît :
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Étude de cas
Qui sont les
clients de
ce produit ?
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Réponse à la question Quoi ?
(que veut le client ?)
Le besoin
Désir, envie, naturels ou pas, état d'insatisfaction
dû à un sentiment de manque (Larousse).
On distingue :
• Besoin d ’usage
• Besoin d ’estime
• Prix
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• Le besoin explicite
Contrat
• Le besoin implicite
Partie non exprimée du besoin
Donnez des exemples ?
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La non qualité
C’est quand le produit n’apporte pas au client ce
qu’il attend.
Dans ce cas, le client estime qu’il n’en a pas pour
son argent.
Non qualité =
toute dépense qui ne concourt pas
directement à la satisfaction du client
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• La non qualité par défaut
C'est ce qu'on ne donne pas au client et qu’il
veut pourtant.
Sous-qualité
Exemples ?
•La non qualité par excès
C'est ce qu'on donne en trop au client et qu’il
ne veut pas.
Sur-qualité
Exemples ?
•La non qualité par palliatif
C'est ce qu'on donne au client en plus pour
pallier nos insuffisances.
Exemples ?
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Ce que demande le client
Ce que le client
finit par accepter
Ce qui a été
réalisé
Ce que lui propose le
service commercial
Ce qui a été
conçu
Ce qui est
finalement livré
après retouche
Ce que voulait
vraiment le client
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Étude de cas
La 241 P, fleuron de l’industrie ferroviaire française
d’après guerre
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La 141 R, banale locomotive du plan Marshall
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Cabine de la 241 P
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Cabine de la 141 R
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Trouver
l’erreur
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Mesurer la satisfaction du client, c’est difficile
Satisfaction Client
Qualité perçue
Qualité attendue
SUBJECTIVE
RELATIVE
EVOLUTIVE
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Mesurer la satisfaction du client, c’est difficile
Valeur réelle résultat de la mesure de
satisfaction par le client
Problème
d’étalonnage
La moyenne de notre
mesure de la
satisfaction du client
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S
Il bosse avec ses
outils, ses méthodes,
sa culture, son
système de mesure
Nos besoins
I
P
Interface
critères et
méthodes
de mesure
On bosse avec nos
outils, nos méthodes,
notre culture, notre
système de mesure
ER
S
CU
S
TO
M
T
TP
U
OU
PR
OC
ES
S
UT
S
IN
P
SU
PP
LI
ER
S
L’outil à mettre en place sans relâche
Ses besoins
O
Interface
critères et
méthodes
de mesure
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C
On veut qu’il soit
satisfait
Il a ses propres
exigences et ses
méthodes de mesure
de satisfaction
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Insatisfaction
Critère basique
Peut entraîner la perte du client
Satisfaction
Critère de valorisation
On va au-delà des attentes du client
Enchante le client

Nouveaux clients
Là, on commence à
devenir performant !!
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Principe 2 : la performance : approche
processus et approche système
Un résultat escompté est plus efficacement atteint
lorsque les ressources et les activités afférentes
sont gérées comme un processus.
Identifier, comprendre et gérer un système de
processus corrélés pour un objectif donné
contribue
à
l'efficacité
et
l'efficience
de
l'organisme : approche système.
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• Le discours de la méthode
 Epistémologie : partie de la philosophie qui
étudie l'histoire, les méthodes et les principes
des sciences
 Science : Ensemble cohérent de connaissances
relatives à certaines catégories de faits, d'objets
ou de phénomènes obéissants à des lois vérifiées
par des méthodes expérimentales
 Précepte : Règle, enseignement dans un
domaine particulier
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• Le discours de la méthode
 Aristote
 Discours de la méthode de Descartes
 Développement scientifique et technique
jusqu’à la première moitié du 20ème siècle
Lecture du Discours de la Méthode
de Descartes
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• Les limites du discours de la méthode
 Quels sont les problèmes actuels ?
 Limites du précepte d’évidence
Il est souvent mal interprété et conduit a proclamer
un certain nombre de faits évidents qui s'avèrent
par la suite totalement faux ou inadaptés
Exemple ?
 Limites du précepte réductionniste
Il pousse à diviser puis à spécialiser. La division, le
cloisonnement deviennent prioritaires face à une
vision globale d’un problème
Exemple ?
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• Les limites du discours de la méthode
 Limites du précepte causaliste
Il pousse au raisonnement linéaire et empêche les
remises en cause, les améliorations, le changement
Exemple ?
 Limites du précepte d’exhaustivité
C’est le plus facile à remettre en cause par l'étude
de phénomènes de plus en plus complexes : il est
souvent illusoire d’être exhaustif et il faut bien
prendre des décisions et agir cependant
Exemple ?
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• Le nouveau discours de la méthode
 Au précepte d’évidence, il oppose le précepte
de pertinence
rien n'est évident pour tout le monde mais tout est
pertinent par rapport aux intentions de chacun
 Au précepte réductionniste, il oppose le
précepte de globalisme
plutôt que de diviser systématiquement un objet en
autant de parcelles qu'il se pourrait, il faut aussi le
considérer globalement et étudier ses liaisons avec
son environnement
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• Le nouveau discours de la méthode
 Au précepte causaliste, il oppose le précepte de
téléologie
il est préférable d'étudier un objet par son
comportement plutôt que d'essayer de trouver à
tout prix une quelconque loi impliquée dans une
éventuelle structure
 Au précepte d’exhaustivité, il oppose le
précepte d’agrégativité
plutôt que d'être tout à fait sûr de ne rien omettre
il est souvent préférable de simplifier la
représentation d'un objet par rapport aux
intentions du modélisateur
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•Système
 Définition
Ensemble d'éléments différenciés en interrelation
les uns avec les autres. Cet ensemble possède une
frontière repérable avec l'environnement. Tout
système répond à un objectif de maintient de son
existence et de son équilibre malgré des
modifications de son l'environnement.
Tout système est destiné à un usage déterminé
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•Système ouvert et système fermé
Un système ouvert est dans un équilibre instable (vélo
par exemple). Les flux d'énergie ou d'information vont
constamment recréer un ordre qui va recomposer le
système, lui permettre d'évoluer et de survivre. Les
systèmes sociaux sont des systèmes ouverts.
Un système fermé refuse l'information qui vient de
l'extérieur. Un système social et fermé est rapidement
condamné au désordre et à la mort (folie pour un
individu, secte pour un groupe, dictature pour une
société). En effet, la fermeture du système, le "manque
de transparence" crée des blocages en interne qui
perturbent le bon fonctionnement du système.
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Modèle
Une système est un ensemble dont un élément ne peut être
modifié sans modifier les autres. L'approche cartésienne
classique qui analyse systématiquement tous éléments d’un
système et les rapports entre ses éléments est infiniment
compliquée. Pour comprendre efficacement le fonctionnement
d'un système, il est plus efficace de faire l’analogie avec des
exemples qui servent de modèles : approche systémique.
Définition
Un modèle est une représentation d'un système.
Le modèle est lui même un système dont certaines propriétés
sont analogues à celles du système modélisé. Un modèle est
toujours une vision simplifiée du système réel. On le sait, on
s’en accomode.
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•Modélisation des systèmes
 Exemple : modélisation d’une lame de verre
Modèle
Intentions du modélisateur
Optique
Ophtalmologie
Thermique
Isolation thermique
Etanche
Contenant
Electrique
Isolant
Mécanique
Fibre de verre
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Modèle
Optique
Modèle
Thermique
Objet à
modéliser :
lame de verre
Modèle
Etanche
Modèle
Electrique
Système
Général
Modèle
Mécanique
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•Modélisation des systèmes
Modélisateur
Modèle de
représentation
=
modèle du
modélisateur
Système
général
Objet à
modéliser
Modèle de
l’objet
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•Le système général
Un système c’est :
 quelque chose (objet identifiable, que l'on peut
nommer);
 qui fait quelque chose (objet en activité assurant des
fonctions);
 doté d'une structure (existant matériellement);
 qui évolue dans le temps (change de fonctions et/ou
de structure matérielle);
 au sein d'un environnement;
 par rapport à une finalité.
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•Le système général
F
i
n
a
l
i
t
é
Evolution
Structure
Fonctions
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E
n
v
i
r
o
n
n
e
m
e
n
t
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•Fonction d’un système
• Représente ce que fait l’objet
• Ne représente pas ce qu’il est
• S’exprime par un verbe
•Définition
Valeur ajoutée conférée à un
ensemble de matières d’œuvre
dans un contexte donné
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•Fonction d’un système
Exigences
100% des cendres
contenues
Fonction
Eléments
entrants
Cigarette du
fumeur avec
cendre
Eléments
sortants
STOCKER
Cendres
contenues
La valeur ajoutée se
mesure en fonction des
exigences du client
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•Evolution d’un système
• 2nd principe de la thermodynamique
• L’entropie d’un système fermé augmente
• dégradation du système
•  régulation du système
Comparaison
Exigences
Ecart
Résultat de
la mesure
Le système
s’organise
et agit
Résultat
Mesure de
satisfaction
Il n’y a pas de régulation du système sans mesure
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Management
Exigences
Moyens
Valeur ajoutée
Entrants
Sortants
Résultat
ou
produit
Processus
Comparaison
Mesures
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ACTIVITES
FONCTIONS
Enchaînement de travaux à effectuer pour
traiter un événement ponctuel ou périodique
Analyse montante
Ensemble des travaux visant à assurer
une partie homogène de l’entreprise
TÂCHES
Opérations réalisées sous la responsabilité d’une
seule personne dans un seul intervalle de temps
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•Modèle simpliste de l’entreprise
F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
Consommations :
matières 1ères
composants
énergie
consommables
équipements
Production
Produits
finis
Vente
Produits
vendus
Répartition de la valeur ajoutée
Charges
consommations
Gestion comptable et
financière
Produits des
ventes
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C
l
i
e
n
t
s
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•Modèle plus réaliste de l’entreprise
Pub
F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
Recherche &
développement
Nos exigences
Quantités
Consommations :
matières 1ères
composants
énergie
consommables
équipements
Faisabilité
CdCF
Gestion de
production
Production
Etude de
marché
Pub
Leurs exigences
Marketing
Quantités
PIC PDP
Produits
finis
Vente
Produits
vendus
Répartition de la valeur ajoutée
Charges
consommations
Gestion comptable et
financière
C
l
i
e
n
t
s
Produits des
ventes
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Page 58
Un animateur de progrès doit considérer une personne avec qui il est
en relation (collègue, fournisseur) dans sa globalité et sa complexité
• L’étage physique
Comprend les réactions du corps. Cet étage est
consacré à la survie de l'individu. Régulation de la
température interne, de la nourriture, de la boisson,
réaction aux agressions microbiennes ou aux
traumatismes physiques
• je sens,
• je touche,
• j'entends,
• je vois,
• je bouge.
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• L’étage affectif ou émotionnel
Etage des émotions, et des sentiments. Il assure
la relation entre le physique et l'intellectuel. Il est
capable d'interférer à tout instant pour bloquer,
favoriser, distordre, éliminer ou filtrer des
informations
• je ressens,
• j’associe,
• j‘imagine
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• L’étage intellectuel
C'est l'étage où se structurent les pensées. A ce niveau,
l'homme réfléchit, raisonne, associe des idées
préexistantes pour créer et innover
• je pense,
• je réfléchis,
• je conçois
• je déduis
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Page 61
• Définitions
Une émotion est la traduction physique d'une information, d'une
stimulation extérieure.
Un sentiment est le souvenir de la trace physique de l'émotion
telle que la mémoire l'a enregistré après qu'il y ait eu
interprétation par le biais de la réflexion et de l'affectivité. Très
tôt dans l'apprentissage, des sentiments sont attribués à des
situations et aux émotions qu'elles ont procurées.
Les situations bien vécues sont activement recherchées.
Les situations mal vécues sont rejetées (fermeture du système)
et perturbent l'équilibre de l'individu. C'est ce qu'on appelle le
principe du gommage ou de la censure.
Le langage parlé est le trait d'union entre l'affectif, le corps et
l'intellect
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Page 62
• Interactions entre les trois étages
L'étage physique, l'étage émotionnel et l'étage
intellectuel sont interdépendants (système complexe).
C'est donc la prise en considération globale de ces
trois niveaux de fonctionnement qui va permettre de
connaître et de comprendre la personne.
Le bon manager évite toute situation qui
pourrait être mal vécue par ses collaborateurs.
Il passe le temps nécessaire à communiquer
et à rassurer
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Page 63
Principe 3 : la méthode : l’amélioration
continue et l’approche factuelle
L'amélioration continue un objectif permanent de
l'organisme et devient du même coup une fin en
soi : le cheminement est l'objectif.
Mais il n'y a pas d'amélioration continue sans
mesure. Les décisions efficaces se fondent sur des
faits prouvés.
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Page 64
Plan
Do
Act Check
AC
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Page 65
P
Planifier
Poser le problème, définir ce que l’on va faire
Mettre en œuvre
D
Les dispositions du
plan, produire
C
Mesurer
Les résultats et les
progrès obtenus
A
Acter
Rechercher les points
d’amélioration
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Page 66
Amélioration continue du
Système de Management de la Qualité (PDCA)
Engagement
C
l
i
e
n
t
E
x
i
g
e
n
c
e
s
Responsabilité
de la direction
Management
des ressources
Mesures
analyses
améliorations
Mise en œuvre
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Structure de l’entreprise
S
a
t
i
s
f
a
c
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i
o
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C
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• Le concept d’audit
 examen méthodique et indépendant ;
• L'audit consiste à examiner une situation par rapport à un
dispositif préétabli et systématiquement formalisé par écrit.
• La comparaison doit être absolument rigoureuse et ne laisser
place à aucune interprétation. Autrement dit, il s'agit de :
 vérifier que ce qui est écrit est appliqué ;
 vérifier que ce qui est écrit est applicable.
 Pour être efficace, l'audit doit être accepté par tous.
 Les auditeurs et les audités jouent le jeu.
 Pour les uns, cela consiste à chercher la vérité.
 Pour les autres cela consiste à ne pas la cacher en vue de
s’améliorer.
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Page 68
• Participants de l’audit
• Le client de l’audit
• L’audité
• L’auditeur
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• Principes généraux
a)outil de management efficace. Résultat d’audit

décisions de la direction;
b)objectivité, indépendance et approche systématique ;
c)autorisation d’audit = décision de direction, de la
politique de l'entreprise, des dispositions contractuelles,
du client de l'audit, de la législation ou de la
réglementation ;
d)programmes d'audit planifiés gérés pour assurer la
crédibilité des résultats ;
e)audits effectués au moyen de méthodes et de techniques
établies pour que des équipes d'audit travaillant
indépendamment les unes des autres parviennent à des
conclusions similaires ;
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Page 70
• Principes généraux
f)domaine d'application, objectifs les critères d'audit
clairement définis et convenus au début de l'audit ;
g)les membres de l'équipe d'audit et les responsables du
programme
d'audit
possèdent
les
compétences
nécessaires pour réaliser leurs tâches ;
h)Les membres de l'équipe d'audit n'ont pas de parti pris
ou de conflits d'intérêt dans le cadre de leurs activités ;
i)les relations entre l'équipe d'audit, l'audité et le client de
l'audit sont fondées sur la confidentialité et la discrétion.
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Structure de l’entreprise
Page 71
• Déroulement de l’audit
Déclenchement de l’audit :
objectif, champ d’application, équipe d’audit, 1ère rencontre auditeur audité
Préparation de l’audit :
planification, critères d’audit, documents de référence
Audit proprement dit :
réunion d’ouverture, vérifications, constats, réunion de clôture
Rapport d’audit :
rédaction, approbation, diffusion, enregistrement
Achèvement de l’audit :
Suivi de l’audit :
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Structure de l’entreprise
Page 72
Principe 4 : les hommes : l’implication
Les êtres humains sont
organisme. Seule une
l'ensemble du personnel
permet une production au
l'essence même d'un
totale implication de
et à tous les niveaux
plus juste.
L'entreprise peut être comparée à un navire.
Chacun doit contribuer au bon fonctionnement du
navire.
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Structure de l’entreprise
Page 73
• Le travailleur impliqué c’est celui qui :
 accepte les valeurs, la culture de l’entreprise ;
 suit les orientations de l’entreprise pour
répondre aux exigences des clients ;
 a le désir de progresser lui-même et de
participer au progrès de son entreprise ;
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Structure de l’entreprise
Page 74
Adhésion aux valeurs de l ’entreprise
Le modèle de Holodis :
Missionnaire
Démissionnaire
Travailleur
impliqué
Mercenaire
Recherche d’avantages personnels
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Structure de l’entreprise
Page 75
Qualité totale
=
implication de
l’ensemble du
personnel
Exigences du client
Tâches
Conséquences
Conception
Industrialisation
Production
Vente
Satisfaction du client
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Structure de l’entreprise
Page 76
Principe 5 : le style : le travail
d ’équipe
Allégement,
d'équipes.
décloisonnement.
Démantèlement des
pouvoirs inutiles.
chasses
Mise
en
gardées
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Structure de l’entreprise
place
et
des
Page 77
Que représentent
pour vous la notion
d’équipe et la notion
de travail en équipe ?
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Structure de l’entreprise
Page 78
Avantages
 Esprit de corps
 L’objectif commun est prioritaire : approche
collective.
 Solidarité entre les membres de l’équipe
 Facilite le partage d’informations et de
connaissances
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Structure de l’entreprise
Page 79
Que représente pour
vous la notion
d’autonomie ?
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Page 80
•



Responsabiliser le personnel ≠ infantiliser
Délégation, confiance  valorisation du personnel
Conscience du client
Conscience de la pertinence et de l’importance
des objectifs : compréhension des objectifs
Objectif = mise sous pression
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Page 81
•Définitions
•Avantages
 Réactivité accrue (avantage pour l’entreprise)
 Amélioration générale des compétences : des
opérateurs et aussi des techniciens qui réalisent
des tâches plus complexes et plus variées donc
plus intéressantes
 Amélioration de l’ambiance de travail : les
responsabilités et la prise d’initiatives sont
valorisantes, ce qui réduit l’isolement des
opérateurs
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Structure de l’entreprise
Page 82
Le problème du contrôle




Que contrôle-t-on exactement ?
Qu’entend-on par poste de contrôle ?
Où se situe le poste de contrôle à posteriori ?
Conséquences du contrôle à posteriori sur les
rebus ?
 Place hiérarchique du contrôleur à posteriori ?
 Conséquences sur la compétitivité des produits ?
 Quelle politique de contrôle préconiser et
pourquoi ?
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Structure de l’entreprise
Page 83
Mise en œuvre des équipes autonomes
 Diviser l’atelier en processus autonomes
 Etudier l’implantation optimum : par exemple en U,
librement consentie et voulue
 Former le personnel à la polyvalence et à la
polycompétence
 Mettre en place l’autocontrôle
 Donner de l’autonomie, en particulier au niveau de
l’évaluation des performances des employés (par le N+1)
 Mettre en place un dispositif de communication de
l’information : réunions quotidiennes
 Élection d’un leader qui représente l’équipe
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Structure de l’entreprise
Page 84
•Faire confiance, déléguer
•Responsabiliser le personnel ≠ infantiliser
•Donner la priorité à la production. Les services
supports sont des services : état d’esprit,
relations de confiance
 Simplifier, simplifier, simplifier toujours plus
 Formation sur le plan technique et sur le plan des
bonnes pratiques de gestion industrielle
…
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Structure de l’entreprise
Page 85
Principe 6 : la reconnaissance
La
reconnaissance,
c'est
l'autocontrôle,
la
responsabilisation, la formation, l'écoute, la célébration :
bref, un travail intéressant.
La reconnaissance, c'est un résultat équitablement
partagé. Résultat ≠ prime préalable. Partage équitable en
fonction du degré d'implication et de responsabilité de
chacun, pour éviter les rancœurs et les déceptions.
La reconnaissance c'est la sécurité. Une entreprise
compétitive fournit des emplois à ses collaborateurs. Un
collaborateur reconnu compétent et impliqué est
recherché sur le marché du travail.
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Structure de l’entreprise
Page 86
Fonction de la rémunération
 Répondre aux besoins physiologiques et d’hygiène du
personnel et de leur famille
Un mauvais système de rémunération nuit à
l’implication du personnel
L’essentiel en matière de rémunération
• La sécurité ;
• L’équité ;
 La transparence ;
Les primes ne sont pas une priorité : elles
sont le résultat du travail fourni
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 87
Quatre éléments du système de
rémunération :
 salaire de qualification proportionnel au
responsabilités et au mérite (satisfaction
client)
 indemnités
pour
conditions
de
travail
pénibles ou exceptionnelles
 primes individuelles de rendement et de
résultat
 suppléments
collectifs
au
titre
de
l’intéressement au résultat
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 88
La reconnaissance c’est avant tout la
reconnaissance de l’implication et de
la participation du personnel. Elle se
manifeste par :
•La transparence et la communication
•La confiance et la possibilité de participer au
progrès de l’entreprise offerte à l’ensemble du
personnel
•Communication des résultats obtenus
•Entretien personnel périodique (annuel)
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Page 89
Principe 7 : l’intégration : relation
mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
Cesser d'attribuer les commandes sur la seule base du prix
d'achat mais minimiser le coût global. Ceci implique une
négociation avec les fournisseurs qui porte sur l'ensemble
des processus engendrant des coûts jusqu'à la mise à
disposition des fournitures dans les ateliers, avec un délai et
une qualité assurés.
De simples relations commerciales, on passe à des relations
de partenariat. Pour un produit donné, aller vers une source
unique d'approvisionnement sur la base de relations loyales
et confiantes, ce qui augmente les capacités des deux
organismes à créer de la valeur. (Win to win)
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Page 90
Supply Chain
=
chaîne des approvisionnements
Fournisseur
matières 1ères
Notre
entreprise
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
direct
Consommateur
final
Client
Client direct
Client
Processus depuis les matières premières jusqu'au consommateur
final reliés au travers de relations client fournisseur.
Que se passe-t-il si un maillon casse ?
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Page 91
1
Réduire le
coût des
achats
6
Partage des
risques
2
Garantie
et sécurité
Notre politique d’achat
et d’approvisionnement
3
Assurance
Qualité
4
5
Partenariat
Maîtrise
client
logistique
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
fournisseur
Structure de l’entreprise
Page 92
Principe 8 : Le leadership : le rôle de la
direction et de l'encadrement
Les dirigeants fixent les objectifs à atteindre et
les orientations à suivre en fonction des
exigences des clients.
Ils créent le contexte dans lequel les personnes
peuvent
pleinement
s'impliquer
pour
la
réalisation des objectifs de l'organisme.
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Structure de l’entreprise
Page 93
Quelles sont selon vous
les nouvelles exigences
industrielles d’un pays à
haut niveau de vie
comme la France ?
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Structure de l’entreprise
Page 94
Clients de plus en plus exigeants : fuite en avant
très rapide
Haute, très haute technologie avec exigences de
qualité (10ppm) et de productivité très élevées
(2 500 000 bouteilles de shampoing par jour)
Hauts revenus avec protection sociale
Mondialisation : concurrence mondiale et pays low
coast
Les défis à relever sont tels que le Taylorisme
n’est plus d’actualité pour les entreprises
industrielles de haute technologie
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Structure de l’entreprise
Page 95
Typologie de Maslow : la hiérarchie des
besoins de l’homme au travail
1. les besoins physiologiques : éléments nécessaires à
la survie, sécurité ;
2. les
besoins
sociaux
primaires
d'appartenance à un groupe social ;
:
nécessité
3. les besoins sociaux secondaires : reconnaissance
par le groupe, estime (la vraie, pas l’artificielle) ;
4. les besoins personnels : désir de dépassement,
d'accomplissement personnel, satisfait par la
réalisation d'une œuvre ou par le fait de se battre
pour une cause
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Structure de l’entreprise
Page 96
Typologie de Maslow
Besoin
d’accomplissement
Besoins
sociaux secondaires
Besoins
sociaux primaires
Besoins physiologiques
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Structure de l’entreprise
Page 97
Classification d’Hertzberg
 les facteurs d'hygiène : relatifs aux rémunérations et aux conditions de travail ;
 les facteurs de motivation : relatifs au contenu
du travail : initiatives, autonomie, responsabilité,
variété, évolution professionnelle.
Herzberg a constaté les facteurs d'hygiène
joue un rôle négatif sur l’efficacité de
l’entreprise. Au contraire, les facteurs de
motivation jouent un rôle positif.
Pourquoi ?
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Structure de l’entreprise
Page 98
Le style de management
Distinction de Mac Gregor : 2 types de direction
 la théorie X correspond au point de vue traditionnel
selon lequel le travail est pénible par nature, ce qui
nécessite une direction et un contrôle permanent des
individus (Taylorisme) ;
 la théorie Y se propose de montrer que les buts
individuels du personnel et les but de l'entreprise
peuvent être intégrés et compatibles.
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Structure de l’entreprise
Page 99
Degré d’intérêt porté aux hommes
Les styles de management selon Blake et Mouton
Persuasif
Affectif
Cherche avant tout à
se faire bien voir de
son personnel.
Bon climat mais pas de
recherche de
performance
Joue la transparence et
explique les orientations à
suivre et les objectifs à
atteindre. Met en place un
environnement de travail
propice à la performance
Délégatif
Autocrate
N’accorde aucune importance
à son entreprise, ne pense
qu’à son avantage personnel.
C’est toujours aux autres de
résoudre les problèmes
N’accorde aucune confiance à
son personnel. Directif. Ne
perd pas son temps à expliquer ses orientations. Ne
donne pas la possibilité de
participer
Degré d’intérêt porté à la production
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Structure de l’entreprise
Page 100
L’autocrate : manager théorie X
Croyances
Manifestations
La vie est une jungle
De toute façon, l’être
humain n’est qu’un
fainéant en qui on ne
peut pas avoir
confiance et qui est
absolument
incapables d’avoir un
sens des
responsabilités
collectives
Aussi, moins je
concerte et plus
j’apparais comme
le chef respecté
Décide seul
Très directif
N’informe pas
Ne communique
pas
Manque de
transparence
Pas de
concertation
Persécution
Conséquences
Les gens négligent
leur travail dès
que le chef a le
dos tourné
Absentéisme
Démotivation
Déresponsabilisation
Non qualité (où
sont les 10ppm ?)
Somatisation
Super ambiance
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Structure de l’entreprise
Page 101
Le persuasif : théorie Y
Croyances
Manifestations
Le personnel est la
plus grande valeur de
l ’entreprise
Le personnel peut
s’intéresser à son
travail à condition
qu’on s’intéresse à lui
On peut faire
confiance,
responsabiliser
Ouverture : le
pouvoir augmente
s’il est partagé
Projet d’entreprise :
Répondre aux
exigences des clients
Transparence :
définition des
orientations à suivre
et objectifs à
atteindre
Mise en place d’un
environnement de
travail propice à la
performance (<10ppm)
Relation d’adulte à
adulte,
responsabilisation,
possibilité de
participer, travail en
équipe, autonomie
Conséquences
Implication du
personnel
Les gens donnent le
meilleur d’eux-même
Forte conscience
professionnelle
Produits compétitifs
avec une qualité
conforme aux
exigences croissantes
des clients
Client fidèle
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Structure de l’entreprise
Page 102
Le rôle du manager
Dans une entreprise de haute technologie qui évolue en économie de
marché, le pouvoir donne des obligations incontournables. Nous
faisons le pari (on y croit) que le style de management persuasif est
le seul adapté. Le dirigeant est responsable, entre autre :
 de l’engagement vis-à-vis du client ;
 de la définition des orientations à suivre et des objectifs à
atteindre ;
 de la communication des orientations et des objectifs
 de la mise en place d’un environnement de travail propice à la
performance, à la culture et à l’état d’esprit de l’entreprise.
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Structure de l’entreprise
Page 103
L’identité de l’entreprise
 Eléments spécifiques qui distinguent notre
entreprise des autres entreprises ;
La culture de l’entreprise
 Valeurs partagées par tout le personnel de
l’entreprise
 Comportements similaires
 Etat d’esprit commun à toute l’entreprise
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Structure de l’entreprise
Page 104
Culture et gestion
 Une des causes de la réussite des entreprises
japonaises ;
 Oriente les efforts de l’ensemble du personnel vers la
réalisation d’objectifs communs
 Implication collective
 Naturellement les employés savent comment réagir
face aux problèmes
 Culture d’entreprise = projet d’entreprise
 Qui sommes nous ?
 Pourquoi combattons nous ?
 Où voulons nous aller ?
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Structure de l’entreprise
Page 105
Client du processus
 Direction de l’entreprise
Parties intéressées
 L’ensemble du personnel
 Etat et collectivités
Objet
 Recrutement,
 management de la performance,
 gestion administrative
Domaine d’application
 Ensemble de l’entreprise
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Structure de l’entreprise
Page 106
Exigences




Orientations et objectifs
Environnement de travail
Réglementations en vigueur
Conventions collectives
Produits
 Orientations suivies
 Objectifs atteints
 Satisfaction du personnel
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Structure de l’entreprise
Page 107
Ressources humaines
Recrutement
Management
de la
performance
Formation
Gestion
administrative et
relations
sociales
Implication
et motivation
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Page 108
Recrutement
 Répondre aux besoins des services dans les délais exigés
Gestion administrative et relations sociales
 Contrat de travail
 Rémunérations
Management de la performance
 Amélioration constante des performances de l’entreprise
en vue de garantir sa survie en économie de marché
 Satisfaction du personnel
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 109
Clients du processus
Tous les services de l'entreprise
Objet et domaine d'application du processus
A partir des orientations suivies, répondre au besoins exprimés par les
services en réalisant toutes les opérations nécessaires pour assurer le
recrutement correspondant au profil souhaité dans les délais demandés.
Exigences attendues
Description de l'emploi
Orientations et objectifs définis par la direction
Réglementations en vigueur
Produit du processus
Lettre d'engagement et divers contrats signés
Validation de la période d'essai
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Structure de l’entreprise
Page 110
Demande de recrutement
Description de l’emploi
Recueil du besoin
Autorisation recrutement
Annonce
Processus d’intégration
Autorisation recrutement
Annonce
Investigation
CVs et lettres de motivation
CVs et lettres de motivation
Sélection
Proposition d’engagement
Processus d’intégration
Intégration
Évaluation et période d’essai
Validation des compétences
Management de la
performance
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Structure de l’entreprise
Page 111
Formation
 Plans de formation
 Gestion des compétences
Implication et motivation
 Amélioration continue des performances de
l’entreprise
 Participation du personnel
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 112
Clients
• Ensemble du personnel
• Administration fiscale
Objet et domaine d'application
• A partir des emplois, des évolutions des métiers et
des techniques, du contexte économique (clients /
fournisseur) réaliser les activités de formation
nécessaires pour obtenir une adaptation des
compétences du personnel de l'entreprise.
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Structure de l’entreprise
Page 113
Exigences attendues
• Orientations et objectifs dictés par la direction
• Évolution des métiers et des technologies
• Respect du budget formation
Produit du processus
• Adaptation des connaissances, évolution des compétences et
performances du personnel
• Favoriser la mobilité interne et l'implication
• Accroître la polyvalence et la polycompétence
• Déclaration fiscale
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Structure de l’entreprise
Page 114
Orientations de la direction
Entretien annuel
Recueil du besoin
Autorisation recrutement
Annonce
Arbitrage et consolidation
Demande de subvention
Plan de formation
Avis du comité d’entreprise
Processus d’intégration
Budget
Cahier des charges
Prestataires
Réalisation des formations
Évaluation
Évaluation à chaud
Mesure d’efficacité
Résultat entretien annuel
Évolution entreprise
Master Imagerie
– Connaissance
de l’Entreprise
Déclaration
fiscale
Structure de l’entreprise
Page 115
Client du processus
 Direction de l’entreprise
Parties intéressées
 L’ensemble du personnel
Objet
 Amélioration des performances de l’entreprise
 Management participatif
Domaine d’application
 Ensemble de l’entreprise
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 116
Exigences





Compétitivité des produits
Réponses aux exigences du client
Orientations et objectifs définis par la direction
Politique d’implication de la direction
Travail intéressant et bien payé
Produits
 Personnel impliqué
 Personnel satisfait
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Structure de l’entreprise
Page 117
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Journal interne
Reconnaissance
Management visuel
Processus de
communication
Processus de
suggestions
Organisation
Chantiers
d’amélioration
Processus de
suggestions
Chantiers
d’amélioration
Equipes autonomes
Politique d’implication
Communication
Personnel impliqué
Page 118
Chantiers d’amélioration
 Groupes de travail pluridisciplinaires
 Tout le personnel y participe
 Programmés en fonction des problèmes qui se
posent
 Nécessitent un animateur
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Structure de l’entreprise
Page 119
Processus de suggestion
 Chaque salarié formule des Propositions
d ’Amélioration
 Les
Propositions
d’Amélioration
sont
examinées par le responsable direct du
salarié
 Après accord, elles sont réalisées par le
salarié
 Un
comité
représentatif
désigne
les
meilleures suggestions d’amélioration
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Structure de l’entreprise
Page 120
Journal interne et intranet
 Centré
principalement
sur
l’amélioration
continue
 Comité de rédaction pluridisciplinaire
 Chaque salarié peut proposer un article
 Vecteur important du système de reconnaissance
 Communique les résultats obtenus
 Communique périodiquement les orientations à
suivre et les objectifs à atteindre
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Structure de l’entreprise
Page 121
Management visuel
 Définir une situation normale et anomale en un
coup d’oeil
 Indicateurs visibles de tous dans les zones
stratégiques les plus fréquentées
 Sur tous les sujets : logistique, TPM
(disponibilité des équipements), couverture
client, dérive qualité
 Repose sur des standards clairs et forts :
transparence
 Communique les propositions d’amélioration
dans la transparence
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Structure de l’entreprise
Page 122
Remontée et descente quotidienne de l’information
Eq1 Eq2 Eq3
Les opérateurs renseignent
une feuille de consigne
Le superviseur compile les informations
et construit une feuille d’événements
Le logisticien fait un inventaire des
stocks
Les superviseurs et le logisticien font le
point avec le responsable de ligne
Réunion du comité de direction, prise de
décision et établissement d’un compte rendu
pour transmission des infos aux équipes
Le responsable de ligne anime la réunion
quotidienne avec les superviseurs
Le superviseur et les leaders informent
les opérateurs des différentes équipes :
réunion 5 minutes
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 123
Visions et horizons
Horizon Annuel
Strategic Action Plan
Présentation du budget, des points faibles de
l’année passée et des enjeux des années à venir
Horizon Mensuel
Réunion d’information
élargie
Présentation des résultats de l’usine : budget,
qualité, logistique, sujets particuliers.
Réunion de
performance
Examen de tous les indicateurs par fonction du
Strategic Action Plan
Réunion d’orientation
Choix des axes d’orientation prioritaires
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 124
Visions et horizons
Horizon Hebdomadaire
Réunion matricielle
Coordination usine et comparaisons entre unités
de production
Réunion hiérarchique
Point en tête à tête sur les sujets en cours et sur
les problèmes rencontrés
Horizon Ponctuel
Groupes de résolution
de problèmes
Présentation de l’avancement des travaux à la
hiérarchie
Informations
exceptionnelles
Dépend des sujets abordés
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 125
Mise en œuvre dans l’entreprise
 La haute performance ne se décrète pas
 Ça se cultive sur le long terme
 Ça suit une séquence et une chronologie
précise. Ça s’organise. Ne pas griller les
premières étapes importantes
 Ça a du sens et ça se partage
 C’est un combat qui nécessite d’avoir envie de
gagner
C’est pourquoi on parle de projet
d’entreprise
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 126
But :
Performance
Industrielle Flux
tendus BDPC
Qualité
diminution des ppm
Organisation de
l’espace de travail
Flux matière
Mise en place des
flux tiré
Travail standardisé
Disponibilité
opérationnelle
Implication du personnel
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 127
But :
Implication à
100% de 100%
du personnel
Mise en place
équipes
Mise en
autonomes,
place
Formation
formation
système de
hygiène
polyvalence, suggestions
sécurité polycompétence
Mise en
place
système de
Reconnaissance
Coopération Mise en place Mise en place
syndicats du processus de du processus
direction communication de formation
Entente sur
les conditions
de travail
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 128
But :
Implication à
100% de 100%
du personnel
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 129
En quoi consiste la
définition des valeurs
de l’entreprise ?
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 130
But :
Implication à
100% de 100%
du personnel
Mise en place Mise en place
Coopération du processus du processus
de
syndicats
de formation
direction communication
Entente
sur les
conditions
de travail
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 131
But :
Implication à
100% de 100%
du personnel
Mise en place
Mise en
équipes
place
autonomes,
Formation
système de
formation
hygiène polyvalence, suggestions
sécurité polycompétence
Mise en
place
système de
Reconnaissance
Mise en place Mise en place
Coopération du processus du processus
de
syndicats
de formation
direction communication
Entente
sur les
conditions
de travail
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 132
P
A
D
C
Amélioration
Continue
Implication à du
personnel
Mise en place
Mise en
équipes
place
autonomes,
Formation
système de
formation
hygiène polyvalence, suggestions
sécurité polycompétence
Mise en
place
système de
Reconnaissance
Mise en place Mise en place
Coopération du processus du processus
de
syndicats
de formation
direction communication
Entente
sur les
conditions
de travail
DEFINITION DES VALEURS DE L’ENTREPRISE
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Structure de l’entreprise
Page 133
But :
Performance
Industrielle Flux
tendus BDPC
Implication du personnel
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Structure de l’entreprise
Page 134
But :
Performance
Industrielle Flux
tendus BDPC
Organisation de
l’espace de travail
Travail standardisé
Disponibilité
opérationnelle
Implication du personnel
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Structure de l’entreprise
Page 135
But :
Performance
Industrielle Flux
tendus BDPC
Qualité
diminution des ppm
Organisation de
l’espace de travail
Flux matière
Mise en place des
flux tiré
Travail standardisé
Disponibilité
opérationnelle
Implication du personnel
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 136
P
A
D
C
Amélioration
continue
Performance
Industrielle
Qualité
diminution des ppm
Organisation de
l’espace de travail
Flux matière
Mise en place des
flux tiré
Travail standardisé
Disponibilité
opérationnelle
Implication du personnel
Master Imagerie – Connaissance de l’Entreprise
Structure de l’entreprise
Page 137
P
A
D
C
Amélioration
continue
Performance
Industrielle
Qualité
diminution des ppm
Organisation de
l’espace de travail
Flux matière
Mise en place des
flux tiré
Travail standardisé
Disponibilité
opérationnelle
Implication du personnel
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Structure de l’entreprise
Page 138