Transcript Comentarios de Balance Scorecard

GIC
Balanced
Scorecard
Newton No. 27 1er Piso
Col. Polanco, 11560
México, D.F.
www.gic.com.mx
Tels.
5250 4390
5545 7833
Grupo Internacional de Consultoría
GIC
Índice:
Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard?
1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Mapa de Estrategia
Ruta Estratégica
Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico
Medidor
Meta
Iniciativa
Metas y Beneficios del BSC
•
•
•
•
Establecer la Visión y Misión de la Organización
Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
Sesión para la creación del Mapa de Estrategia
Sesión de Observaciones y Modificaciones
•
•
Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico
Documentación de Medidores y establecimiento de Metas
•
•
•
•
Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas)
Ratificar las Iniciativas Estratégicas
Documentación de Iniciativas
Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos
2. Mapa de Estrategia
3. Sesión de Medidores y Metas
4. Sesión de Iniciativas
5. Siguientes Pasos
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2
GIC
Introducción:
¿Porqué el Balanced Scorecard?
Grupo Internacional de Consultoría
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3
GIC
¿Porqué el Balanced Scorecard?
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los
recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita
a la organización alcanzar sus objetivos.
Grupo Internacional de Consultoría
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4
GIC
¿Porqué el Balanced Scorecard?
Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia
en la organización:
Barreras
Administrativas
Barreras del Personal
Las metas personales, la
capacitación y las aptitudes
no van ligadas a la
ejecución de la estrategia
Ejecución
de
la
Estrategia
Los sistemas
administrativos están
diseñados para un
control operativo y
están ligados al
presupuesto, no a la
estrategia
Barreras de la Visión
Barreras Operativas
Los procesos claves no están
diseñados para apoyar a las
estrategias
Grupo Internacional de Consultoría
Las personas que lleven la estrategia a la
práctica, no la entienden… y no la
traducen a objetivos
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GIC
¿Porqué el Balanced Scorecard?
... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos
materiales y financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera
operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme
avanza por los niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan
en función a sus prioridades y metas.
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6
GIC
¿Porqué el Balanced Scorecard?
La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y
fijación de presupuestos por separado, e inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto
plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo
plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros
departamentales; no están hechos por estrategas.
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7
GIC
¿Porqué el Balanced Scorecard?
En los últimos años, se ha estado buscando la manera de
alinear las personas de cada nivel organizacional de la
empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
¿Cómo alinear?
Grupo Internacional de Consultoría
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8
GIC
¿Porqué el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta
para administrar la estrategia en las organizaciones.
Grupo Internacional de Consultoría
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9
GIC
1
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
• Entender el Concepto de Balanced Scorecard
• Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visión y estrategia
de una organización en un arreglo comprensible de
objetivos para los cuales define medidores de
desempeño, transformándolos en un marco de trabajo
para un sistema de administración y medición
estratégica.
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard como un Sistema
Administrativo
Elaborar
Implementar
Estrategia
Comunicar
Controlar
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo.
Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar,
Controlar e Implementar su Estrategia.
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visión
Resultados Financieros
Beneficios a los Clientes
Capacidades Internas
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas
Grupo Internacional de Consultoría
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios
Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar
El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de
la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Más
Clientes
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Grupo Internacional de Consultoría
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
¿Qué guiará la eficiencia operativa?
• Más clientes en menos aviones.
¿Cómo lo haremos?
• Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a
los que les importe el precio y los vuelos a
tiempo.
¿Cuál debe ser el enfoque interno?
• Vuelta rápida.
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
¿Hará eso nuestra gente?
• Capacitar y compensar a la trípulación
terrestre de acuerdo a su contribución en el
éxito de la empresa.
• Programa de empleados accionistas.
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar
La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las
Prioridades y la Dirección
Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
Medición Para Comunicar, No Para Controlar
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar (continuación)
La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
#1
Scorecard
Corporativo
#3
Unidad de
Soporte
Corporativo
Scorecard Corporativo
(Agenda Estratégica Común)
Temas
1. Crecimiento Financiero
Medidas
Línea del Negocio
UEN1
A
1UEN:
UEN
C
UEN
D
xxx
2.Complacer al Consumidorxxx
3.Relaciones Productivas xxx
4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado
UEN
B
Unidad de Soporte
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
Mercadotecnia de la Tienda
Mercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnología Informativa
Recursos Humanos
Unidad Estratégica de Negocio
#2
Cada Unidad
de Soporte
Grupo Internacional de Consultoría
#4
Departamentos,
Equipos e
Individuos
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la
estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratégico.
De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico
Diseñado alrededor de una
visión estratégica a largo plazo
Estrategia y
Visión
Estrategia y
Visión
Incentivos
Personales
Presupuesto
Planeación y
Distribución
del Capital
Grupo Internacional de Consultoría
Revisión y
Reorientación
Incentivos
Personales
BSC
Revisión y
Reorientación
Planeación y
Distribución
del Capital
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Implementar
Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje
estratégico.
Acción Continua
“Cerrando el Círculo”
Círculo de
Aprendizaje Estratégico
Actualizar
la
Estrategia
La Reunión
Administrativa
“Solución de Problemas
en Equipo”
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Objetivo
Clientes
Precio
más
Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Resultados
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Medidores
•Precios más
Precio más
Bajos
Bajo
(Benchmark)
Metas
•#1
Iniciativas
Cosecha Interna
“Probar la Hipótesis y
tomar el conocimiento”
•Programa
de lealtad
del cliente
Vuelta
Rápida
en
Tierra
Alineación
de la
Tripulación
Terrestre
Externo
Círculo de Control Operacional
Redistribuir
Prioridades
Desempeño
Diálogo
Programas e Iniciativas
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GIC
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Implementar (continuación)
El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso administrativo de
desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma organización)
como una herramienta de validación para la estrategia.
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
necesitáramos más aviones para tener el
mismo número de clientes,
cuestionaríamos nuestra estrategia.
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Más
Clientes
Clientes
Tiempo de Ciclo
Clientes
Precio
más Bajo
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Aprendizaje y
Crecimiento
Grupo Internacional de Consultoría
01
02
03
01
02
03
Aviones
01
02
03
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GIC
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1:
Paso 3:
Paso 5:
Definir
Destino
Estratégico
Construir el
Mapa de
Estrategia
Seleccionar
las
Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Identificar los
Temas Clave
que Conducen
la Estrategia
(Rutas
Estratégicas)
Grupo Internacional de Consultoría
Paso 4:
Determinar
los
Medidores y
Metas
Paso 6:
Plan para la
Implementación
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GIC
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Paso 1: Definir el Destino
Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos,
enlaces y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y
Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la
Implementación
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GIC
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:
Una representación visual de los objetivos globales
de una organización por perspectiva.
Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto
entre los objetivos.
Grupo Internacional de Consultoría
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GIC
Mapa de Estrategia
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Vuelo a
Tiempo
Más
Clientes
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
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GIC
Ruta Estratégica
La Ruta Estratégica es:
El conjunto de objetivos externados en el Mapa de
Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave
para lograr la visión.
Grupo Internacional de Consultoría
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GIC
Ruta Estratégica
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Vuelo a
Tiempo
Más
Clientes
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Grupo Internacional de Consultoría
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GIC
Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratégicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de
vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia
causa – efecto para alcanzar la visión.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una
visión completa de la estrategia “y cuentan la historia
de la estrategia” en un marco claramente comprensible.
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26
GIC
Perspectivas del BSC
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Objetivos Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?
Grupo Internacional de Consultoría
Objetivos Medidores
Metas
Prohibida la reproducción total o parcial
Iniciativas
27
GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en
cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Perspectiva Financiera
VEA®
Mejorar la
Utilización
de los
Activos
Mejorar la
Estructura
de Costos
Pasos:
• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba
enfocar? ¿Cuál?
• Análisis de los Generadores de Valor
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• Entender las fuentes de crecimiento
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la
compañía?
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• Entender la estrategia de utilización de los activos
Grupo Internacional de Consultoría
Construir el
Futuro
Preguntas tipo Entrevista:
• Definir los objetivos Financieros
• Entender la estrategia de costos
Incrementar
El Valor del
Cliente
• ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos
debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la
compañía?
Prohibida la reproducción total o parcial
28
GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los
ojos del cliente.
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciación).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
PRECIO
TIEMPO
CALIDAD
IMAGEN
RELACIÓN
Pasos:
ROTACIÓN
Preguntas tipo Entrevista:
• Determinar los segmentos de cliente principales
(usuarios finales e intermedarios)
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos
deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar
las decisiones de compra de los clientes en el futuro?
• Identificar las fuentes de diferenciación
• Asesorar
segmento
la
posición
competitiva
Grupo Internacional de Consultoría
en
cada
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a
los ojos del cliente?
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GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en
los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en
las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
“Innovación”
“Hacer la
Venta”
Pasos:
“Servir al
Cliente”
Preguntas tipo Entrevista:
• Entender el alcance del negocio
• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la
compañía
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel
de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave que
soportan los objetivos de las perspectivas de
Clientes y Finanzas
Grupo Internacional de Consultoría
“Construir el
Producto”
• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder
aplicar su estrategia
• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en
ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?
Prohibida la reproducción total o parcial
30
GIC
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las
habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
+
Infraestructura
Tecnológica
Pasos:
+
Clima
Organizacional
Preguntas tipo Entrevista:
• Identificar las hablidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto a
información y conocimiento
• Identificar el ambiente organizacional y la cultura
necesaria para tener éxito
• Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la
perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores
principales de la compañía de acuerdo a las siguientes
dimensiones?:
Fuentes:
 Habilidades / Competencias
 Plan Estratégico de largo plazo
 Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo
 Información acerca de los recursos humanos,
sistemas, información, planes de calidad y de
estudios
 Entrevistas realizadas
Grupo Internacional de Consultoría
 Tecnología de información y crecimiento
 Cultura y clima organizacional
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31
GIC
Perspectivas del BSC
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Más
Clientes
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Grupo Internacional de Consultoría
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Prohibida la reproducción total o parcial
32
GIC
Objetivo Estratégico
El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un elemento
específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este
crítico para su éxito.
Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a
6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de
la estrategia para ser alcanzada durante los próximos
años.
Los objetivos se representan con frases de
acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
33
GIC
Objetivo Estratégico
Ejemplos:
•
•
•
•
Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).
Eficiencia en procesos (procesos internos).
Maximizar ahorro por área (finanzas).
Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y
crecimiento).
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
34
GIC
Objetivo Estratégico
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Más
Clientes
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Grupo Internacional de Consultoría
Minimizar
Costos
Ruta Estratégica 1
Minimizar Costos
Descripción: Reducir los costos operativos de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
la eficiencia operativa.
Prohibida la reproducción total o parcial
35
GIC
Medidor
El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que
determinará como será monitoreado.
Los medidores deberán representarse en unidades
de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
36
Medidor
GIC
Ejemplos:
•
•
•
•
Ventas anuales ($)(Financiero).
Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas
(%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
37
GIC
Medidor
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Más
Clientes
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Medidores
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
Avión en tierra
•Personal en
tierra vs.
Aviones en tierra
Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de Información
Disponible
x_
Disponible con cambios
__
No disponible
__
Frecuencia de Actualización
Mensual
Unidad de la Medida
Porcentaje %
Metodología para fijación de Metas:
Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
METAS
Grupo Internacional de Consultoría
2001
2002
2003
2004
90%
92%
94%
96%
Prohibida la reproducción total o parcial
38
GIC
Meta
La Meta es:
El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades
específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir
cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.)
según sea apropiado.
Las metas deberán ser observadas en el tiempo
para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción
correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
39
GIC
Meta
Ejemplo:
Para el medidor ventas año con año ($)
• 1999: $ 30M
• 2000: $ 35M
• 2001: $ 38M
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
40
GIC
Meta
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Más
Clientes
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Precio
más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Medidores
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
avión en tierra
•Personal en
tierra vs.
Aviones en tierra
Metas
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 90%
•#1
•30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
• 12
personas por
avión
METAS
Grupo Internacional de Consultoría
2001
2002
2003
2004
90%
92%
94%
96%
Prohibida la reproducción total o parcial
41
GIC
Iniciativa
Las Iniciativas son:
Programas de acción claves desarrollados para
alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño
entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen principio y
fin), tienen una persona / equipo de asignados para
lograrlos, y poseen un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de
naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales"
como “el reclutamiento de un agente de ventas”.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
42
GIC
Iniciativa
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
•
•
•
•
Automatizar la Administración.
Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
Desarrollar el Modelo de Competencias.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
43
GIC
Iniciativa
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Clientes
Nombre: Administración de Calidad
Responsable: Roberto Flores
Vuelo a
Tiempo
Más
Clientes
Medidores
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
Precio
•Precios más
más Bajo
Bajos
Fecha de Inicio: 20/03/00
(Benchmark)
Fecha de Término: 15/02/02
Metas
Iniciativas
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 90%
•#1
•Administración
de calidad
•Programa de
lealtad del cliente
Vuelta
•Tiempo del
Rápida
avión en tierra
Descripción de la Iniciativa: Implantar
los procedimientos de Calidad especificados por el
Procesos
en Tierra
programa ISO 9002 en la Aerolínea.
Internos
•30 minutos
el 90% de
los
aterrizajes
•Programa de
optimización del
tiempo de ciclo
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
Mejor nivel de respuesta.
Alineación de la
•Personal en
Tripulación
tierra vs.
Rutas Estratégicas:
AprendizajeMedidores:Terrestre
Aviones en tierra
y Crecimiento
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
# de vuelos a tiempo
• 12
personas por
avión
•Sistemas de
Automatización
•Capacitación
del equipo
terrestre
Objetivos Estratégicos:
Recursos Requeridos:
Vuelo a Tiempo
Personal capacitado
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
44
GIC
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
Mapa de Estrategia
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos
Menos
Aviones
Más
Clientes
Clientes
Vuelo a
Tiempo
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Precio
más Bajo
Descripción
de lo que la
Estrategia
debe lograr
y lo que es
esencial para
que tenga
éxito
Objetivo
Precio más Bajo
Cómo se
definirá el
éxito
Medidores
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
El nivel de
Desempeño
deseado
Metas
•#1
Equipo o
persona
Programa de encargada de
acción para obtener los
lograr los
resultados
objetivos
deseados
Iniciativas
•Programa de
lealtad del cliente
Responsables
• Juan Flores
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
45
GIC
Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén
alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard
• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
46
GIC
2
Mapa de Estrategia
Objetivos:
•
•
•
•
Definir una Visión y Misión para la Organización
Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
Generar una primera versión del Mapa de Estrategia
Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesión se contará con:
• Mapa de Estrategia
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
47
Paso 1: Definir un Destino Estratégico
GIC
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como
pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las
oportunidades en la industria.
VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde
lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los
valores de la empesa.
MISIÓN:
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
48
Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
GIC
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y
MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos
elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN
1
3
2
Grupo Internacional de Consultoría
5
4
Prohibida la reproducción total o parcial
49
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
GIC
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por
cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos
que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser
enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la estrategia”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas
(Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las
áreas de mayor importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión
Resultados Financieros, Para
Guiar el Éxito Financiero...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Capacidades Internas, Para
Realizar mejor las actividades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas
y Herramientas, Necesarios en Nuestra
Gente...
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
50
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
GIC
Procesos Internos
Rutas Estratégicas
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
51
GIC
3
Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
•
•
•
•
Sesión de Lluvia de ideas para medidores
Establecer los medidores por Objetivo Estratégico
Documentación para cada medidor
Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)
• Metas establecidas por Medidor (preliminares)
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
52
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
GIC
Metas
FINANZAS
Objetivos Estratégicos
Grupo Internacional de Consultoría
Medidores
Actual
Prohibida la reproducción total o parcial
Esperado
53
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
GIC
Metas
CLIENTES
Objetivos Estratégicos
Grupo Internacional de Consultoría
Medidores
Actual
Prohibida la reproducción total o parcial
Esperado
54
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
GIC
Metas
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratégicos
Grupo Internacional de Consultoría
Medidores
Actual
Prohibida la reproducción total o parcial
Esperado
55
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
GIC
Metas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Estratégicos
Grupo Internacional de Consultoría
Medidores
Actual
Prohibida la reproducción total o parcial
Esperado
56
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
GIC
Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:
Unidad de Medida:
Medidor:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida,
fórmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Información:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar la
meta:
Fuentes de la Información:
Responsable para alcanzar la
meta:
Seguimiento y monitoreo de la
medida:
Disponible:
SI / NO
METAS:
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
57
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
4
Sesión de Iniciativas
Objetivos:
•
•
•
•
•
Explicar la Metodología para elegir iniciativas
Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
Ratificar las Iniciativas Estratégicas
Documentación de Iniciativas
Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación
• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
58
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
Objetivo de las Iniciativas
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes
De Nuestra Estrategia
Medida
Utilidad
Trimestral
Proveniente de
Ventas Cruzadas
5
brecha
3
Meta
$5M
Meta
Real
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro
y hacia la comunicación del intento del objetivo
Distribuir
Escenarios en la
Red
Y Llamadas de
Ventas Cruzadas
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
Desempeño actual y el deseado
• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la
estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo
comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
59
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las
metas.
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
•
•
•
•
Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
Definir claramente los resultados y las metas
Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
60
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Grupo Internacional de Consultoría
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Prohibida la reproducción total o parcial
61
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
62
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:
Iniciativa:
Fecha de Inicio:
Responsable(s):
Fecha de Término:
Descripción de la Iniciativa:
Descripción de los Beneficios:
Rutas Estratégicas:
Medidores:
Recursos Requeridos:
Objetivos a los que se enfoca:
Costos Estimados:
Inversión Inicial:
$
Grupo Internacional de Consultoría
COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
Otros:
$
Especificar
___________________________________________________
___________________________________________________
Prohibida la reproducción total o parcial
63
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
Finanzas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
64
GIC
Paso 6: Plan para la Implementación
5
Siguientes Pasos
Objetivos:
• Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los
Planes de Implementación
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
65
GIC
Paso 6: Plan para la Implementación
Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste
en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las
existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
66
GIC
Paso 6: Plan para la Implementación
Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de
implementación son, entre otros, los siguientes:
• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.
- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia,
condiciones y planes.
• Desarrollar un plan de acción.
- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
medidas.
Scorecard.
- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
Grupo Internacional de Consultoría
Prohibida la reproducción total o parcial
67
GIC
Paso 6: Plan para la Implementación
Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC
Ejemplo
Nivel
Corporativo
Fase 1
Estrategia
Fase II
Planeación
Fase III
Integración
Planeación
Lineamientos:
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Finalizar Plan De
Trabajo Corporativo
Fase IV
Implementación
Corporativo
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación
Planeación de Metas
Nivel de
División
Planeación
De División:
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Apoyo a la Planeación
Funcional:
Nivel de
Apoyo
Grupo Internacional de Consultoría
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Revisión
y
Aprobación
División
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación
Revisión
y
Aprobación
Apoyo/Funcional
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación
Prohibida la reproducción total o parcial
68
GIC
Paso 6: Plan para la Implementación
Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico
Presente
(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(30%)
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
Pasado (40%)
Reunión Trimestral de
Revisión
Grupo Internacional de Consultoría
Futuro
(Aprendizaje Continuo)
Proporcionar información de cuestiones
estratégicas que ya estén siendo tratadas
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(60%)
Diálogo sobre desempeño
- explicar anomalías
- sugerir soluciones
- identificar cuestiones
Identificar cuestiones estratégicas para
discusión en la siguiente reunión de grupo
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisar información de desempeño.
(en la red)
Revisión del Desempeño
(10%)
Entre las Reuniones
Reunión Trimestral de
Revisión Estratégica
Prohibida la reproducción total o parcial
69