Transcript Motivationsthese bei zielorientierter Führung

Gliederung des Vortrages
„Grenzen der Personalführung als immaterieller Anreiz“
1. Einleitung
2. Partizipative Führung: Motivationswirkungen und ihre Grenzen
2.1. Motivationsthese bei partizipativer Führung
2.2. Grenzen der Motivationswirkung
3. Zielorientierte Führung: Motivationswirkungen und ihre Grenzen
3.1. Motivationsthese bei zielorientierter Führung
3.2. Grenzen der Motivationswirkung
4. Abschließende Beurteilungen zur Personalführung als immaterieller Anreiz
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Einleitung
• vorige Vorträge: Aufzeigen der Anreizwirkung bei Mitarbeiterpartizipation
bzw. zielorientierter Führung
• nun: Frage nach den Grenzen der (erhofften) Motivationswirkungen
Motivationsthese bei partizipativer Führung
• These:
Motivation als Führungsaufgabe
Partizipation erhöht den Handlungs-
und Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters
positiver Motivations-
effekt mit Auswirkungen auf Engagement, Zufriedenheit und Leistung
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Grenzen der Motivationswirkung
Auf der Seite des Vorgesetzten:
• die 2. Führungsaufgabe (Koordination u. Kontrolle) darf nicht vergessen werden
• individuelle Motive der Mitarbeiter müssen beachtet werden - das Kennen aller
subjektiven Bedürfnisse ist nahezu unmöglich
• ein individuelles Anreizsystem setzt Gerechtigkeit und Transparenz bei Belohnung und Sanktionierung voraus - realisierbar??
• zeitliche und finanzielle Restriktionen lassen Alleinentscheidungen notwendig
werden
• Machtbedürfnis des Führers - Will er freiwillig Angestellte partizipieren lassen?
• Angst des Vorgesetzten vor Verlust von Respekt und Autorität
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Auf der Seite des Geführten:
• persönliche Ziele werden verfolgt - Motivatoren entfalten erst ihre Wirkung,
wenn Defizitmotive (z.B. Entlohnung, Arbeitsplatzsicherheit, kollegiales Verhält-
nis) befriedigt sind
• Wollen Mitarbeiter überhaupt partizipieren und Verantwortung übernehmen?
• Möglichkeit der Zufriedenheit mit Routinearbeit - Überforderung bei angereicherten Arbeitsplatz
• kulturelle Unterschiede - bei hoher Machtdistanz wird eine gewisse Autorität erwartet (vgl. Hofstede)
• Führt der gewährte Freiraum zu Bequemlichkeit und Mitnahmeeffekten?
• Besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Informationen und Kenntnisse für die
Entscheidungsfindung?
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Charakterliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Partizipation:
• Führer: kommunizierend, unterstützend, vertrauensbildend, offen, zur Übertragung von Macht und Verantwortung bereit
• Geführter: verantwortungsbewußt, Streben nach Unabhängigkeit, entscheidungsfreudig, zur Partizipation bereit
Motivationsthese bei zielorientierter Führung
• These:
Zielvereinbarungen wecken Interesse und Identifikation mit der Aufgabe
Verantwortungsbewußtsein und eigenständiges Handeln erhöhen die Motivation
und das Engagement
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Grenzen der Motivationswirkung
• Findet tatsächlich eine Zielvereinbarung statt? - Problem des Einklangs zwischen
vorgegebenen Bedingungen und den Vorstellungen der Mitarbeiter
• Problem bei der Vereinbarung - durchsetzungsstarke Mitarbeiter setzen u.U.
weniger anspruchsvolle Ziele durch
• Gefahr eines überhöhten Leistungsdrucks auf die Mitarbeiter
• Frustration der Mitarbeiter bei falscher Einschätzung (z.B. bei Nichterreichung
eines Zieles durch äußere Einflüsse)
• Beurteilung häufig über Rankings - Demotivation für durchschnittliche, aber
engagierte Mitarbeiter
• schwierige Zurechenbarkeit einzelner Leistungen bei Gruppenarbeit - Fehleinschätzungen können zu Frustration führen
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Abschließende Beurteilung zur Personalführung als zentraler
immaterieller Anreiz
• empirische Studien können keine eindeutig positive Wechselwirkung zwischen
partizipativen Stil und Leistungssteigerung nachweisen
• Motivationswirkungen von Partizipation und Zielvereinbarungen sind unbestritten, doch das geeignete Ausmaß ist situationsabhängig (z.B. von Partizi-
pationsbereitschaft, Führungsverhalten und dem Entscheidungsproblem)
• Mitarbeiter wollen erst ihre Grundbedürfnisse angesprochen und befriedigt
wissen
Fazit: Partizipation ist ein wichtiger Teil eines Anreizsystems, aber sie sollte im
Zusammenhang mit anderen Anreizen (z.B. materielle) gesehen werden
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