Transcript FOUCRAS Carine

H2GO
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SA au capital de 800 000 € composée de 5000 actions. Elle produit des coques
de bateaux « BISCAROSSE » dit B et utilise pour cela des matières premières
plastique et bois. Il s’agit de bateaux de pêche et de plaisance.
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Nom des associés et leurs fonctions:
-FOUCRAS Carine,
-DE-LA PENA Arnaud,
-CHONEL Patrice,
- BARUDDIN Mohd Nurhakimin,
-JACQUEMART Franck.
BARUDDIN
Marketing
FOUCRAS
Directrice
DE LA PENA
DRH
CHONEL
Finance
JACQUEMART
Production
Les choix marketing
Le prix:
Nous avons établi nos prix entre 4700 et 5400€ suivant la demande saisonnière. Nous avons essayé de
garder un prix proche du prix médian qui est de 5000€, pour avoir un maximum de part de marché et
surtout être concurrentiel .
La publicité
Notre budget publicité est resté élevé passant de 17500 à 30000€. Nous avons en effet décidé de
maintenir notre image à un bon niveau pour conserver le nombre de nos ventes et nos part de marché
pour cela nous avons mis en place un budget pub important.
1er
trimestre
2ème trimestre
3ème trimestre
4ème trimestre
Prix de vente
4700
5400
5050
5050
Budget publicité
17500
22500
30000
35000
Nombre de
représentants
5
8
8
9
Délais de paiements
accordés
½ 30 jours
½ 60 jours
½ 30 jours
½ 60 jours
½ 30 jours
½ 60 jours
90 jours
Les choix marketing suite :
GRH :La distribution
Au départ, nous avions 5 représentants,fin décembre il y en avait 9.Cette évolution suit la
demande du marché en bateaux, mais aussi est en équation avec notre production. Trop de
vendeur et pas assez de production n’aurai pas été bénéfique. La passage au délais clients de
90jours, nous a poussé à employer un nouveau représentant afin de vendre davantage, sachant
que nous avions un fort stock.
Les délais de paiement
Au départ, nous avons choisi les délais de paiement clients moitié à 30 jours et moitié à 60 jours
afin de proposer un délais compétitif pour les clients tout en disposant assez rapidement de
certains paiements. Pour le dernier trimestre, nous avions des disponibilités importantes qui
nous ont incités a proposer 90 jours de délais de paiements afin de maintenir un niveau de vente
malgré des mois hors saison ; hélas notre trésorerie n’était pas encore assez suffisante pour
supporter les charges de trois mois sans apports supplémentaires à la trésorerie.
Les choix de production
Capacité de production:Nous avons investi au total dans 8 nouvelles machines (4 moulage; 4
finition) pour répondre à nos décisions de production qui suivaient la demande mensuel.
Avec ces moyens de production, nous pouvons produire au maximum 114 bateaux, se qui nous permet
de stocker afin de répondre à la demande des mois de fortes demandes.
-En matière de gestion des stocks de matières premières, nous avons essayé de garder une marge
de sécurité pour éviter une rupture de stock.
Les choix de financements :
-Au premier trimestre, nous avions besoin de 4 machines à 75000€ l’unité. Nous les avons
financés par un prêt de 200000€ et un autofinancement de 100000€. Le taux était de 4.5%
annuel.Cet investissement permet de dynamiser la production et ainsi l’entreprise.
-Au deuxième trimestre, la trop faible production que pouvait produire nos immobilisations
nous a poussé à investir dans 4 machines supplémentaires,2 dans chaque ateliers. Nous les avons
financés avec un second prêt de 225000€ et un autofinancement de 75000€. Prix
unitaire:75000€.Taux:4.5% sur 5ans.
Difficultés et imprévus rencontrés
Difficultés et imprévus
Solutions apportées
Emprunt de départ trop faible.
Nous avons contracté un deuxième emprunt afin de
pouvoir investir dans 4 autres nouvelles installations
techniques.
Trésorerie négative en Février,
en Avril et en Mai.
Ces découverts n’étaient pas alarmants car dus à des
achats d’immobilisations récents il a donc suffit
d’attendre les bénéfices des ventes des mois suivants.
Trésorerie négative en fin
Décembre.
Aucune solution n’a encore pu être apporté car
l’exercice est déjà terminé. Toutefois on sait qu’il est
du aux crédits accordés aux clients plus long; et qu’il
sera réglé courant Janvier.
Acte de vandalisme ; perte de
deux machines.
Les machines furent rapidement remplacées par
l’assurance la perte n’eue donc aucune incidence sur
un quelconque résultat.
Le marché
Ventes
prévisibles sur
le marché
Ventes
effectuées
Parts de marché
en %
Janvier
48
67
19,39
Février
43
64
20,50
Mars
56
83
20,39
Avril
76
113
20,89
Mai
84
120
21,25
Juin
93
128
24,12
Juillet
88
114
20,20
Août
69
114
23,81
Septembre
56
97
24,61
Octobre
50
83
22,10
Novembre
59
92
22,01
Décembre
82
126
23,05
Les évolutions financières de
l’entreprise
Evolution des capitaux propres et des résultats
2000000
montant
1500000
Capitaux propres
1000000
Resultat
500000
0
trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4
Période
Evolution du FRGN, du BFR et des flux de trésorerie
par trimestres.
1500000
Montant
1000000
FRNG
500000
BFR
Trésorerie
0
trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4
-500000
Période
Le capital, les réserves ainsi que le
report à nouveau ne sont pas des
éléments du bilan modifiables en cours
d’année ce qui explique que la variation
des capitaux propres soit égale à celle
du résultat. On remarque donc que les
capitaux propres augmentent en même
temps que le résultat cumulé excepté en
décembre ou la situation change et
marque la fin d’année.
La trésorerie nette est égale au
FRNG diminué du BFR, Le FRNG
vaut l’argent disponible à long
termes dans l’entreprise ce qui est
stable. Le BFR correspond aux
besoins pour le fonctionnement de
l’entreprise à court terme.
Les erreurs commises
Erreurs
Explications et solutions apportées
Production trop faible en
bateaux B par rapport à la
demande au premier trimestre.
Prévisions de ventes et prises de décisions trop basses.
Stocks de bateaux B insuffisants
par rapport aux prévisions
Investissement en installations techniques trop faibles, nous
avons donc investi le trimestre suivant dans 4 autres machines
pour produire davantage.
Choix des modalités d’emprunts Une meilleure gestion aurait évité de le séparer en deux
emprunts et, les apports en fonds propres aurait du être
inférieur pour éviter les creux de trésorerie.
Aucune sous-traitance effectué
Aux vues du manque de stocks en produits finis en fin du
trimestre 2, il aurait fallu sous-traiter pour le mois de Juillet
afin pallier à la demande.
Erreur dans la commande de
Septembre.
L’erreur commise entraîna un manque de stocks de matières
premières de plastique en Octobre et empêcha de maximiser la
production des ateliers de fabrication.
Excédent de trésorerie mal géré
Celui-ci aurait pu être placé en banque ou en VMP.
Délais clients mal choisis
Pour le dernier trimestre le passage à 90 jours de délais
clients à entraîné un déficit de trésorerie.