Transcript 医院经营管理(NXPowerLite)

医院经营与质量管理
上海康程医院管理咨询有限公司
副标题
赵
钧
医院经营之道
了解医院的优势及劣势
了解区域其它医院的优势及劣势
建立核心服务品牌、强化医院的优势科别
经济规模的服务，核心竞争力的提升
非核心服务项目外包或合作经营
质量与效率的提升
区域的分工及策略联盟
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
大
纲
影响医疗机构经营的环境因素
制定经营战略
经营与质量管理的重点
医疗服务界未来趋势的四个主轴
医院领导者应有的新思维
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
影响医疗机构经营的环境因素
制定经营战略
经营管理的重点
医疗服务界未来趋势的四个主轴
医院领导者应有的新思维
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
影响医疗机构政策环境之变化
未来政府的医疗政策？
社会医疗
保障政策
市场的
开放
国家预算
的倾斜
政策影响
公立医院
改革政策
其它
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影响医疗机构经营社会环境之变化
您要如何面对？
要求增加
经济的成长
信息开放
竞争者的加入
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科技的进步
医疗改革的历程与新医改的背景
医疗改革的历程
医改第一阶段：1985年，医疗卫
生市场化改革的起步。
医疗改革还在
继续
。。。。。。
医改第二阶段：1997年 - 2006年，
医疗卫生市场化改革深化。
医改新阶段：2006年 ~ ，新一轮
医疗卫生体制改革的酝酿。
上海康程医院管理咨询有限公司
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保险对于医疗机构经营之影响
医保
论件计酬（Fee For Servis）
论病例计酬（Case Payment/DRG）
总额预算+论件计酬（Global
Budget + Case Payment）
总额预算+论人计酬（Global
Budget + Capitation）
新农合
城镇居民
全民医保
个人商业保险
您预测未来之医疗保险给付政策？…….
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医疗改革政策未来方向
覆盖全民基本医疗保障制度
管理、运行、投入、价
格、监管、科技、人才
保障、信息系统、法律
制度
公共卫生和医
疗服务体系
城乡居民的
医疗保障制
度体系
药品供应保
障体系
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医疗卫生机构
管理体制和
运行机制
公立医院的改革
医改以及市场竞争所带来的挑战迫切要求公立医院要快速探索一条基于使
命导向、战略定位以及管理模式创新的转型之道……
公立医院现存问题
重复投入与配置不足并存
治理结构不严谨
绩效管理不到位
医疗服务模式僵化
运营效率低下
信息不畅影响服务优化与监管
公立医院改革方向
建立公立医院法人治理结构
完善绩效管理体系
建设区域协同医疗模式
优化运营机制与提升核心能力
优化服务流程
集成信息资源、强化监管
公立医院转型需要特别关注社会责任属性再造，特别强调公立医院的使命定位、治理结
构与运营机制的建设，用创新医院管理模式，解决公立医院的管理瓶颈。
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影响医疗机构经营的环境因素
制定经营战略
经营管理的重点
医疗服务界未来趋势的四个主轴
医院领导者应有的新思维
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战略规划与方针管理整体架构
经营理念Philosophy
使命Mission
远景规划Vision Planning
目标Objectives
长期/中期/短期
策略Strategy
长期/中期/短期
趋势分析
内外部环境分析/SWOT分析
成 功 关 键 因 素KSF
总经理年度方针
去年度执行绩效
年度方针形成
目标/策略
去年度余留问题
年 度 方 针 展 开
部 门 别
机 能 别
目标、策略、行动计划
定期检讨
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战略规划程序的原则及内容
•
目的
– 制定医院/专科、部门未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的
财务目标及资源需求预测
– 通过对各专科、部门战略规划的严格质询，指导下属专科、部门的战略发展方向
原则
• 战略规划是医院发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 院长及各专科、部门负责人
“拥有”各自的战略规划
• 院长及高层领导投入大量时间
对各分院/专科、部门提出的战
略规划提出严格的质询，以确
保目标的可行性及高度
• 高层领导和各分院/专科、部门
负责人提供在规划过程中的支
持
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正，以适应市场变化
的需要
3. 医院领导批
准各经营单元
战略规划
2. 各专科、
部门制定
经营单元
战略
1. 制定及确认
医院整体战略
战略目
标分析
及解决
主要内容
1.整体发展宏图及五年的战
略目标概述
2. 宏观经济环境及行业发展
分析，及对各专科的影响
分析
3. 医院、各专科的 现状分析
4. 医院面临的主要竞争对手
分析
5. 医院的五年战略(方案)
6. 医院的五年财务目标预测
7. 配合医院战略的主要资源
需求及分配预测
8.制定战略实施及管理所需
的监测指标
9. 培训与指导各专科、部门
撰写该经营单元的行动战
略发展计划书
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13
发展战略规划步骤
1、经营理念
、使命愿景的了解
2、五年目标的
初步了解
3、医疗行业整体
发展分析
4、区域的市场
分析
5、内部优劣势
分析
6、外部机会与
威胁分析
7、再次确认
五年的发展目标
8、综合分析
9、资源分配分析
10、整体五年发
展战略初稿拟定
11、集团战略
管理指标形成
12、发展战略初
稿取得集团各主
管共识
13、目标延展、
制定发展战略、行
动计划及考核指标
14、部门发展战
略的核准
15、医院整体
五年发展战略定稿
16、定期追踪
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经营计划行程架构
成功关键因素KSF
经营远景
趋势分析
•企业理念
环境分析
•事业领域
•目
第3次中期计划
第2次中期计划
现状
第1次中期计划
单年度计划
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标
环境分析
医院层面
愿景
战略控制
执行战略
战略目标
部层面
战略形成
环境分析
愿景
战略控制
战略形成
战略目标
执行战略
科层面
环境分析
愿景
战略目标
行动计划
战略控制
战略形成
执行战略
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案例-台湾某医院护理部年度计划
一、现况分析
S(优点)
O(机会)
1. 优良的护理传承配合度高。
1. 护理专业角色近年来逐渐受到认可
2. 学习进修风气佳。
2. 团队合作、全人照护为医疗照护趋势，护理人员
3. 健全的进阶制度。
扮演重要角色，护理质量渐受重视
4. 护理师比率占8成以上。
3. 政府机构重视护理专业相关计划
5. 护理作业流程订定完善。
4. 筹设之护理之家成立，护理人力、人才培训需求
6. 沟通管道顺畅，人员共识一致性高
激增
5. 健保给付日趋严格，民众自费意识抬头
W(缺点)
T(威胁)
1. 2年以上年资比率仅约5成9
1. 总额支付制度之变革影响人力成本
2. 人员离职率上升
2. E世代护理人员的价值观
3. 研究论文产能差
3. 民众生活水平提升对顾客关系服务要求增加
4. 人力不稳定积休多
4. 应届毕业生临床就业意愿低
5. 护理人员参与在职教育动机待加强
5. 新制教学医院评鉴标准严格
6. 人员接受调动意愿低
6. 护理角色的多元拓展，造成护理人员转值三班意
7. 人员对公共议题认知及配合度不足
愿低
8. 干部人材培待加强
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案例-台湾某医院护理部年度计划
二、目标（运营成效）
医院目标
1. 加强急重症及创伤医疗服务
本单位目标
1. 确保院际间急诊交班完整率
2. 提升急重症病患满意度，降低不良投
诉件数
2.扎根社区医疗，建立顾客满意关 1. 积极举办及支持小区健康活动
系管理制度
2. 增进护理人员对病患及家属的服务态
度
3.扩大自费医疗服务项目的开发， 1.
降低不可申报耗材之成本
营收倍增
2. 以提升病患照护质量理念，推广不可
申报药品(耗材)及其他自费项目之使
用
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二、目标（质量促进）
医院目标
本单位目标
1. 落实医策会病人安全96年目标 1. 落实医策会病人安全目标与护
理相关之各项执行细则
2. 提升作业流程效能
1. 简化护理行政作业流程，缩短
病患服务等候时间
3. 建立风险管理机制，重视风
险沟通
1. 建立护理问题风险沟通机制，
强化单位同仁处理问题能力
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二、目标（学习与精进）
医院目标
1. 落实新制「教学医院评
鉴」标准
本单位目标
新制教学医院评鉴标准护
理项目评分C级以上达100%
2.全面提升人力素质，加强 1. 提升护理人员专业知识
员工礼仪训练
及技能
2. 加强护理人员礼仪训练
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三、实施策略
范畴
营运成效
目标
1.
本单位实施策略
确保院际间急诊交班完整率
进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训
练
2. 提升急重症病患满意度，降低不良投
诉件数
定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱
(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩
3. 积极举办及支持社区健康活动
1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分
配，确保小区健康活动人力支持之实时性
2.举办小区健康活动、提供健康咨询
4. 增进护理人员对病患及家属的服务态 1. 进行重点楼层服务礼仪改善项目
度
2. 在职教育
5. 降低不可申报耗材之成本
1. 已拆封未使用耗材之回收再利用
2. 倡导单位不可申报耗材之节省使用
6. 以提升病患照护质量理念，推广不可 1. 增加护理人员对院方决议推广自费项目之认识及
申报药品(耗材)及其他自费项目之使
用
说明，以提高病患使用意愿
2. 制作病房常用自费品项价目表及使用说明供病患
查阅
3. 增加护理人员表达其自费项目开发之建议管道
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四、年度工作计划
范畴
目标
营运成效 1.
确保院际间
本单位实施策略
工作项目
进行院际间合作医院训 1.
急诊交班完 练，并安排院内单位教育
整率
训练
申请中区医疗网研究计划，制
负责人
针对计划合作医院及本 庄蕙珲
订院际间医院之急诊交班SOP 院进行院际间急诊交班之
2.
进行合作医院及本院急诊交班 评核，每家医院1年内评
SOP之教育训练及倡导各2场
2、提升急重症病
管理方式
核4次，完整率应达80%
定期举办急重症病患家 每季进行1场次之病患家属护理指 每季由品管督导进行院 庄蕙珲
患满意度， 属座谈会，并将院长信箱 导及卫教，并了解病患需求进行改 长信箱(出院病人联)优良
降低不良投 (出院病人联)优良/投诉者，
善
/投诉者统计，公告各单
诉件数
位，并列入单位护理长及
列入年度考核成绩
护理人员之年度考核
3、积极举办及支
1.建立护理部小区健康 1.
进行小区人力支持活动性质之
每季于护理长会议检讨，陈俊凯
持社区健康 活动支持机制，科系责任
责任分配，小区健康活动有人 明年度共举办团体卫教24 陈妮婉
活动
分配，确保小区健康活动
力支持需求时，由科系护理长 场，进行安宁居家疗护90
人力支持之实时性
依照责任分配进行人员调度
2.举办小区健康活动 、 2.
提供健康咨询
人次，小区演讲共6场
由各护理站举办团体卫教、进
行安宁居家疗护、及小区演讲
课程
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五、考核指标
构面
考评指标名称
考评指标定义
院际间急诊交班完整 分子：急诊交班项目合格数
率
分母：急诊交班项目总数
院长信箱(出 院病人 统计收件张数
联)投诉数
分子：已完成卫教场次
分母：24
营 运 成 安宁居家疗护
效
分子：已完成访视人次
分母：90
社区演讲
10
不得低于80%
每季评核1次，每次不得高
每季评核1次，每次达标率
2
重点楼层服务礼仪改 分子：完成报告数
善项目报告完成率
分母：6
单位不可申报耗材使 分子：单用使用金额
分母：院方规定金额
1
为25%
每季评核1次，每次达标率
1
为25%
分 子 ： 小 区 演 讲 场 次 3月、6月及9月各评核1次，
分母：6
用率
每年评核4次，每次完整率
配分
于去年同期投诉数
团体卫教完成率
30%
欲达成之量化目标
1
每次达标率为33%
12月评核1次，完成率应为
5
100%
于4、7、11月份，检视3个
月数据，各单位每月不得超
过100%
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影响医疗机构经营的环境因素
制定经营战略
经营管理的重点
医疗服务界未来趋势的四个主轴
医院领导者应有的新思维
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什么是管理？
正确事
正确方法
正确事
错误方法
错误事
正确方法
错误事
错误方法
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什么是管理？
投入
作业
产出
结构面
过程面
结果面
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管理的五项工作
1.计划—展开经营策略、年度(工作)目标与计划、 配置资源
2.组织—工作流程、工作设计与分配
3.用人—选人、用人
4.领导—留人、激励、沟通、授权
5.控制—绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩
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医院经营管理重点
收入的开拓
质量的确保
成本的管控
效率的提升
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医院管理循环
科室经营(责任中心)
管理制度与绩效实务
体制建立
一、 经营分析
一、健全的成本会计
二、 绩效管理
制度建立
二、合理的成本分摊
基础设定
医疗服务
之例行运作
三、 人事管理
四、 物料管理
五、 设备管理
激励诱因
(Incentive)的提供
一、医师 PF 制度建立
二、各类人员绩效奖
励制度
六、 质量管理
与制度标
七、 成本管理
准或预期
八、 项目作业
目标水准
九、 环境安全管理
评估比较
十、 其它
异常检讨
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正 常
成本核算步骤
制定
收入归属
原则
优化组织
设定成本、
收益中心
成本管理
确定直接
成本汇集
的程序
科室经营
绩效考核…
确定成本
之分摊基
础及分摊
程序
建立作业数据
(人事,面绩丈量,
财产设备等)
确立相关报表
数据
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绩效管理制度设计的重点
 切身感
所负责单位的经营管理好坏与成败，具有
本身息息相关的利害关系
 压迫感
本身对目标达成的期望
上司对于部属的工作要求
外在环境的压迫
 成就感
体会工作本身的意义，产生与其相契合的
兴趣
从工作中产生乐趣与成就感
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医院绩效制度目的
人员效率
设备动用
取得价格
等候时间
应对礼仪
增加收入
降低成本
•
医院绩效制度
加强服务
•
提升品质
时效性
正确性
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带动人员积极性提升
部门服务质、量
工作绩效
经营绩效
创造良好服务环境
提升部门效益
提升人员薪资
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绩效评估作业
作业项目
考量因素
方 法
选择各部门或各职
类的绩效评核项目
1、具备SMART原则
2、结合医院整体目标
3、岗位工作内容
1、时间动作测量
2、访谈
3、流程分析
选择各部门或各职
类的绩效评估方式
1、考量责任中心类别
2、可控项目或不可控成本
3、工作性质
1、分析成本核算资料
2、访谈
评估各职类绩效奖
金占薪资比重
1、过往历史
2、激励效果
3、工作性质
1、分析过往薪资清册
资料
2、访谈
1、固定薪多寡
2、部门间平衡
3、可控成本
4、工作的难易度、风险性
及效果
1、时间动作测量
2、访谈
3、成本核算报表分析
4、历史数据分析
5、运用RBRVS表
制定各部门或各职
类的绩效评估基准
进行各部门二次分
配的设定
1、多劳多得
2、效率与效益的平衡
3、医院及部门目标
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绩效评核项目与基准---用人评核
用人
费率
绩效
单价
工作
负荷率
『用 人 费 率』评
『收 入』两。『用
各 项 津 贴 及 年
有 收 入 毛 额 、
核
人
节
收
包
费
奖
入
含『用 人 费 用』及
用』项 目 有 本 薪 、
金 等 ；『收 入』项 目
净 额 等
依
用
的
准
基
占
比
费
准
同
率
率
用 人 费
期 收 入
为 『 基
』
『绩 效 单 价』评 核 包 含『用 人 费 用』及
『工 作 量。『工 作 量』项 目 系 该 部 门 能
客 观 计 件 或 计 时 的 各 工 作 项 目
依 基 准 用 人 费
用 除 以 同 期 各
项 工 作 之 工 作
量 或 工 时 设 定
『基 准 单 价』
『工 作 负 荷 率』评 核 包 含『作 业 工 时』及
『出 勤 工 时』。『作 业 工 时』之 评 核 项 目
系 该 部 门 能 客 观 计 量 的 各 工 作 项 目 ；
『出 勤 工 时』项 目 有 正 常 出 勤 、 各 类
加 班 出 勤 及 各 类 值 班 等
依 基 准 用 人 之
作 业 工 时 除 以
同 期 各 项 工 作
之 工 作 量 设 定
『基 准 工 时』
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绩效评核项目与基准---用料评核
用料
费率
用量
评核
可控制
成本费率
『用 料 费 率』评 核 包 含『用 料 费 用』及『收
入』两 部 份 。『用 料 费 用』项 目 有 材 料 、
药 品 等 ；『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收
入 净 额 等
依
用
的
费
基 准 用 料 费
占 同 期 收 入
比 率 为『基 准
率』
『用 量』评 核 包 含『实 际 用 量』及『标 准 用
量』两 部 份 。『实 际 用 量』及『标 准 用 量』
的 用 料 项 目 应 一 致 ， 且 能 客 观 计 量 者
依 基
以 同
作 之
定 基
量』
准 用 量 除
期 各 项 工
工 作 量 设
准『单 位 用
『可 控 制 成 本 费 率』评 核 包 含『可 控 制 成
本』及『收 入』两 部 份 。『可 控 制 成 本』项 目
有 用 人 、 材 料 、 药 品 、 什 项 购 置 、 事
务 费 用 、 消 耗 品 、 医 疗 供 应 、 洗 缝 等
费 用 等 ；『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入
净 额 等
订
准
合
理
成
率
绩
应
化
后
占
基
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定
前
理
化
本
为
效
先
，
之
收
准
评
行
并
可
入
费
核
工
以
控
的
率
基
作
合
制
比
经营资料的掌握
全院及各科每月之收入明细（医保、新农合、现
金、其他）
全院及各科每月之成本明细 (固定、变动)
全部医师收入占全院收入比例
各科医师所得占该科收入比例
全院人事费占全院收入比例
趋势图
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收入分析
各科或各医师的医务收入（经济规模、竞
争力）
各科或各医师薪资给付（医院争取医师的
竞争力）
住院、门诊、自费收入
药费、检查费（仪器利用率）、开刀费
诊察费、挂号费、住院病房差额
各月收入之消长情形及趋势
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经营分析
科別：婦產科
類
別
八 月
金
額
％
7,085,174
60.94
4,540,892
39.06
11,626,066 101.91
217,908
1.91
11,408,158 100.00
項
目
門診收入
收 住院收入
收入毛額合計
入 減:保險核減
收入淨額合計
直
接
成
本
人 薪資
醫師費
事 獎金
加班費
成 伙食費
勞保費
本 健保費
薪資-其他
計
藥品費
材 衛材費
料 消耗品費(器械包布)
成 血液材料費
本 食品費用
計
設 維修費
折舊費用 -房屋建物
備 折舊費用 -設備
計
其 託外代檢費
雜項購置
他 其他費用
計
小
計
1,094,753
1,034,054
81,677
20,276
10,000
23,213
32,368
25,635
2,321,976
2,960,651
112,941
9.60
9.06
0.72
0.18
0.09
0.20
0.28
0.22
20.35
25.95
0.99
3,073,592
26.94
35,651
68,231
103,882
66,000
1,500
87,455
154,955
5,654,405
0.31
0.60
0.91
0.58
0.01
0.77
1.36
49.56
間
接
成
本
總
醫
管
其
藥
衛
行
放
本
月
分九
氣體費
擔 洗滌費
成 水電瓦斯費
本 外包工資
計
衛材供應費
醫療事務費
轉 醫療監理費
醫學教育訓練費
移 工務維護費
門診成本
成 病房成本
急診室成本
本 手術室成本
護理行政費
實驗診斷科成本
計
小
計
成 本
務 毛 利
理 費 用
他 收 入 前 損 益
品 捐 贈 收 入
材 捐 贈 收 入
政
盈
餘
射 科 盈 餘 回 饋
期
損
益
21,778
46,232
68,010
22,734
481,722
25,623
108,164
24,505
68,846
2,384,321
109,882
711,954
17,117
793,869
4,748,737
4,816,747
10,471,152
937,006
982,903
-45,897
587,212
6,024
3,944
551,283
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
0.19
0.41
0.60
0.20
4.22
0.22
0.95
0.21
0.60
20.90
0.96
6.24
0.15
6.96
41.63
42.22
91.79
8.21
8.62
-0.40
损益
551,283元
经营分析
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
成本分析
各作业单位的效率(如病房、开刀房)
除医师外之人力成本
药品成本
医材成本
单元成本分析，对差异较大之成本项目进
行检讨改善
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
可控制费用基准表
项目名称
眼科
金额
妇产科
%
金额
麻醉科
%
金额
%
医务收入净额
7,664,075
100%
5,492,326
100%
3,895,761
100%
主治医师薪资
602,907
2.6%
396,383
7.2%
281,145
7.2%
住院医师薪资
180,000
2.4%
144,000
2.6%
115,200
3.0%
护理人员薪资
285,870
3.7%
1,123,937
20.5%
131,764
3.4%
技术人员薪资
792,465
10.3%
106,269
1.9%
594,127
15.3%
1,258,335
16.4%
1,374,205
25.1%
841,091
21.6%
354,606
9.1%
17,390
0.5%
194,595
5.0%
用人费用
用人合计
变动成本
固定成本
计价药品费
－
－
－
－
不计价药品费
52,882
0.7%
26,801
0.5%
计价材料费
－
－
－
－
不计价材料费
87,370
1.1%
149,257
2.7%
36,295
0.9%
变动合计
140,253
1.8%
176,059
3.2%
248,280
6.4%
什项购置
64,378
0.8%
16,594
0.3%
2,564
0.1%
消耗品
11,496
0.2%
6,238
0.1%
2,388
0.1%
业务费用
76,641
1.0%
45,524
0.8%
17,742
0.5%
洗缝费
68,977
0.9%
97,983
1.8%
18,293
0.5%
医疗供应费
39,087
0.5%
9,329
0.2%
7,517
0.2%
260,579
3.4%
175,667
3.2%
43,552
1.1%
康程医管
携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
2,262,073
29.5%
2,122,314
38.6%
1,414,068
36.3%
固定合计
合
计
质量的确保
原
则:
1、持续改善质量与合理控制成本
2、消除不适当的变异，将持续改善做成记录
 发觉过程改善的机会
 组织了解该流程的团队
 弄清楚目前对流程的认识
 找出变异与不良质量的根本原因
 开始「计划-执行-考核-改善」循环
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
传统的质量保证作业
作业前( Before )
作业后( After )
Threshold
Worse
Mean
Quality
better
Worse
Mean
Quality
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
better
质量改善作业
改善前( Before )
Worse
Mean
Quality
better
改善后( After )
Worse
better
Mean
Quality
Source：SYMPOSIUM AND WORKSHOP ON TOTAL QUALITY MANAGEMENT AT IHC.F10-11 1992,
Marriotti Hotel Salt Lake City,Utah U.S.A
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
持续质量改善-滚球理论(AT&T)
滚球理论图
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
医疗质量促进模式
TQM
QCC
Leadership
质量文化
交流分享
平台
多元质量
工具运用
医疗
质量
促进
外部机制
医院设置标准
医院评鉴
健保审查
外部通报系统
民间团体(医改
ISO
RCA
TQIP
THIS
EBM
BSC
内部通报系统
病人安全
正向学习
文化
内部机制
系统性质
量提升
核心教育
医学教育
一般医学训练
继续教育
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全面质量管理-推行原则
全员参与
顾客导向
团队合作
全面质量管理
Total Quality
Management
事实管理
教育训练
质量文化
持续改善
卓越领导
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品管工具目标图
ISO-9000
61
60
提案制度
99分
TQM
60
标杆学习
60
5S
60
60
流程再造
临床路径
60
60
质量指标
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品管圈
质量管理指标
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医疗质量管理指标
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质量指标监测报表
部门：
序号
指标
阈值(0-0 月)
0年0月
异常分析：
月
改善计划：
月
异常分析：
月
改善计划：
月
异常分析：
月
改善计划：
月
院长：
副院长：
医品会：
单位主管：
0年0月
填表人：
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0年0月
品管圈解决问题的步骤
计划 Plan
实施 Do
确认 Check
处置 Action
1.主题选定
2.活动计划拟订
3.现状把握
4.目标设定
5.解析
6.对策拟订
7.对策实施与检讨
8.效果确认
有效果
9.标准化
10.检讨及改进
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
没
有
效
果
提高医院服务质量的策略(I)
人员服务方面
 重视第一线人员的礼仪与形象
 定期选拔模范员工，以激励员工士气
 善用志工，以增加服务人力
 实施绩效奖励制度，以奖励优良员工
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提高医院服务质量的策略（II）
设施及环境卫生方面
 病人优先停车，以增加病人就医的方
便性
 院内公园化、家庭化且指标清楚，增
进病人就医的舒适感及方便性
 100%的清洁，以增加病人就医舒适感
 设施规划重视病人的隐私权
 结合专业的生活服务
 设置无障碍空间
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提高医院服务质量的策略（III）
管理制度与流程
 提供多渠道的挂号方式
 病历电子化
 设立全功能柜台，以抽号码牌代替排队
 由专责单位或人员处理病人的抱怨及设立服务
专线
 落实品管教育，随时灌输员工质量知识
 实施每天开诊时的广播制度，使病人有受尊重
的感觉
医疗质量与病人安全维护
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
医院质量管理水平诊断表
•您认为本院目前之服务质量如何？
1.□我不知道，本院之服务质量有何问题
2.□好像有一点问题，可是我不知道问题在哪里？
3.□透过院长的宣示及质量改进行动，我们已经能够发现和解决各项有关服务质量的问题
4.□错误的预防，已经是本院例行工作的一部份
5.□我知道本院没有服务质量的问题
•您认为目前本院所推动之各项质量改进活动是－－
1.□没有任何组织，也没有任何质量改进活动
2.□只有中部办公室补助经费时，会尝试推动一些短期的质量改善活动
3.□只有建立各项质量改善活动之推行计划
4.□除建立各项质量改善活动之推行计划外，院方并且积极推动并有结果产生
5.□质量改善活动是日常、持续性的工作，并有长期推行之计划，且不断突破现况
•您认为本院员工对于服务质量问题的处理方式为－－
1.□「头痛医头脚痛医脚」，没有真正解决问题，也没有质量标准，遇到问题则各部门相互攻击或推诿
2.□利用项目小组处理重大问题，但并没有长久根本的处理方法
3.□已有适当管道供改进缺失时之运用
4.□各相关部门都能公开接受质量改进之意见并采取必要之行动措施
5.□除一些罕见的案例外，所有服务质量之问题都已被预防
•您认为本院各级主管对质量的认知及态度为何？
1.□未将质量视为管理活动的一项
2.□了解到质量管理可能有一些价值，但却不愿意投入更多的时间及金钱来作有效改善
3.□主管愿意参加各类的质量改进活动，并给予较肯定的支持与协助
4.□主管积极参加各类的质量改进活动，并充分了解在质量改进的过程中应扮演的角色
5.□认为质量管理是本院组织不可或缺的部分，并积极推动各项质量改善活动
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Question
1、组织之资源有多少比例在维持组织经营之现状？
2、有多少比例在（未来）创造价值？
3、有多少比例在创造竞争力？
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
影响医疗机构经营的环境因素
制定经营战略
经营管理的重点
医疗服务界未来趋势的四个主轴
医院领导者应有的新思维
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
医疗服务未来趋势的四个主轴
品质(Quality)
成本(Cost)
整合(Integration)
社区(Community)
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
医院的医疗质量Quality
增加品管活动
全面质量管理是让整
个机构内从上到下的
每一个人都有质量管
理的观念，强调整个
机构的部门与成员，
都必须致力于质量改
善。
指标系统
善用品管工具
QCC
BMK
5S
QA
QIP
CP
ISO
6 sigma
reengineering
1.就医权益、满
意度指标
2.医疗质量指标
3.健康指标
4.设备利用率指
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
标
不良事件通报单
通报者资料：姓名：
填报单位：
职称：
年资：
年
联络分机：
电子信箱：
填表日期：
＊事件发生对象：病患：□住院□急诊□门诊 □家属/访客 □员工 姓名：
性别：□男□女
年龄：
诊断：
病历号：
＊事件发生地点
＊事件发生相关人员（可复选）
＊事件发生立即通知人员（可复选）
□病房：
□加护病房：
□急诊
□主治医师 □住院医师 □实习医师 □临床 □医师：
□行政主管：
□门诊： □检查室： □手术室
技师（支持人员）□护理人员 □实习护士 □ □日/夜间主管：
□恢复室□护理站□药局□血液透析室
药事人员□医事检验人员 □职能/物理治疗师 □社服人员：
□警卫
□放射部：
□复健区：
□放射技术人员
□工务人员 □家属：
□其他：
□公共区域： □其他：
□行政人员□环保人员 □病人或家属
□无
＊事件发生立即提供照护（可复选）
＊事件发生的类别
□监测生命征象 □加强照护防范 □予慰问及 □药物事件（医嘱/输入/调剂/给药/其他）□跌倒□伤害事件（言语冲突/身体攻击/自杀/自
支持□伤口照护：
□急救□其他： 伤/其他）□输血相关事件（备血/验血/传送/输血）□手术相关事件（术前/麻醉/手术过程/
□无
术后/其他）□医疗作业事件（处置治疗/检查/检验/其他）□公共意外事件（火灾/水灾/工
务设施故障/化学物质外泄/辐射物质外泄/水电空调、医疗气体供应异常/其他）□治安事件
（偷窃/骚扰/侵犯隐私/窃婴/他杀/恐吓/使用违禁品/管制药品遗失/其他）□院内感染事件：
□其他意外事件：
＊事件发生造成的结果（中度以上伤害之不良事件请务必通报至病人安全委员会）
□迹近错失：由于不经意或实时的介入使得原本发生在病人身上的事件未发生。
□无伤害：事件发生，但未造成伤害。
□轻度：需额外探视评估或观察，但是不需要治疗。
□中度：需额外探视评估或观察，需要简单的处理如抽血、验尿检查或包扎、止血治疗。
□重度：需额外的探视评估或观察外，尚须特别的处理导致住院、延长住院或延后原有排程。
□极重度：永久性残障。
□死亡：造成人员死亡。
＊您认为事件发生与下列哪些因素有关？（可复选）
□工作状态/流程设计因素□病人生理及行为因素□人员及个人因素□器材设备（药品）因素□沟通因素□其他因素
＊请您将事件发生做简要的描述：
＊请您提出看法与建议（包括该如何避免重复错误或是修正现况等）：
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Integration
整
合
水平整合、垂直整合
须更加团结合作
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医院因应医疗环境变化之方式
成本控制
加强信息
作业能力
经营自费
项目
内部
继续强化
医疗质量
加强内部
管理
保持竞
争力
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医院因应医疗环境变化之方式
与诊所及社
区医院结合
B
垂直水平整合
A
C
多角化经营
外部
转型
E
D
发展服务特色
康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值
影响医疗机构经营的环境因素
制定经营战略
经营管理的重点
医疗服务界未来趋势的四个主轴
医院领导者应有的新思维
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创新管理
 创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，解决之
道就是随时提出的策略，维持首动优势！不断在营运上、策
略上进行创新，才是医院生存的长久之道。
 竞争力取决于积极创新。
 创新对企业文化很重要，并非研发有形产品才是创新。无形
的服务，管理层面上任何新概念的发掘皆是创新的表现
 要创新，除了多看、多想，还要多做。
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医院的创新
新服务方式的引进
新治疗的引进
创新
新检查的引进
新市场的开拓
新医师的引进
新组织架构的推动
六种形式
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结
语
1 医疗政策的方向，是医院经营的指标。
2 培养成功领导人的特质，以领导医院面对变
局，通过考验。
3 关注医疗保险制度的改革方向
4.医院的竞争力取决于积极的创新。
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感谢聆听