Transcript Peter Oberbichler

Umfassende Qualitätsverbesserung mit dem
Europäischen Excellence Modell
Erfahrungsbericht des AMS Österreich
3. Verleihung des Gütesiegels
für Soziale Integrationsunternehmen
21. November 2012
Peter Oberbichler
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„Evergreens“ in den
arbeitsmarktpolitischen Zielsetzungen
 Existenzsicherung
 Reduzierung des Risikos für besonders gefährdete Personengruppen
 Prävention von längerer Arbeitslosigkeit
 Re-Integration von Langzeitarbeitslosen in den Arbeitsmarkt
 Wiedereinstieg in das Berufsleben erleichtern
 Qualifizierung an den Bedarf orientieren
 Effektivität von Schulungen erhöhen
 Offene Stellen besetzen
 Einschaltgrad am Arbeitsmarkt erhöhen
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Qualitätsmanagement und Partner
Wenig konkrete Aussagen im EFQM-Modell
 „Exzellente Organisationen planen und managen externe
Partnerschaften, Lieferanten und eigene Ressourcen, um ihre
Strategie und die Leitlinien sowie die wirkungsvolle Durchführung von
Prozessen zu unterstützen. Sie gewährleisten, dass sie ihren Einfluss
auf die Umwelt und die Gesellschaft wirksam steuern.“
QM „zwangläufig“ unzufrieden mit Partnerschaften
 Business Excellence als „Nirwana der Qualität“
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Erfolg
(Folie aus 1993)
 Erfolgreiches Wirtschaften "ernährt" die
EigentümerInnen und MitarbeiterInnen.
 Erfolgreiche Ergebnisse sichern mittel- und längerfristig
die Existenz des Unternehmens.
Beim AMS Österreich ist das anders.
Hier sichern Gesetze die Existenz der Organisation
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EFQM-Philosophie im AMS: Quantiative und qualitative Zielausrichtung
gleichwertig in der Balance Scorecard, verbinden
Arbeitsmarktpolitische
Ziele
BSC-Ansatz
Eigentümerbedürfnisse
"Wie sollen wir gegenüber
Teilhabern auftreten, um
Erfolg zu
haben?"
Interne Geschäftsprozesse
Kundenbedürfnisse
Längerfristiger
Plan
"Wie sollen wir gegenüber
unseren Kunden auftreten,
um unsere Vision zu
verwirklichen?"
Vision
und
Strategie
"In welchen
Geschäftsprozessen müssen
wir die besten sein, um unsere
Teilhaber und Kunden zu
befriedigen?"
Lern- und
Wachstumsperspektive
"Wie können wir unsere
Veränderungs- und
Wachstumspotentiale fördern,
um unsere Vision zu
verwirklichen?
2 Strategie
4 Partner
7 MA
5 Prozesse
1 Führung
3 MA
6 Kunden
8 Gesellsch.
9 Schlüsselerg.
EFQM-Modell
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Qualitätsmanagement / Business Excellence
Qualitätsmanagement
Business Excellence
 Definition von
Anforderungen
 Orientierung in allen
Bereichen am jeweils „Besten“
 Bewertung des ErfüllungsGrades der Anforderungen
 Qualitäts-Philosophie auf allen
Ebenen (8 Grundkonzepte)
 Feststellung von Stärken
und Potentialen
 Proaktive, kontinuierliche
Weiterentwicklung als NormalZustand
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Die 8 Grundkonzepte des EFQM-Modell
Ausgewogene Ergebnisse schaffen
– Arbeitsaufnahme der TeilnehmerInnen und TeilnehmerInnen-Zufriedenheit
Nutzen für KundInnen schaffen
– Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der TeilnehmerInnen
Mit Vision, Inspiration und Integrität führen
– Gemeinsame Ziele entwickeln und operative umsetzen
Mit Prozessen managen
– klare Vereinbarungen für die gesamte Prozesskette
Durch MitarbeiterInnen erfolgreich sein
– Anforderungen an die MA-Qualifikation
Innovation und Kreativität fördern
– KundInnen, Partner und MitarbeiterInnen bei (Weiter)Entwicklung beteiligen
Partnerschaften gestalten
– Vertragsgestaltung zum gegenseitigen Nutzen
Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen
– Zielsetzungen auf längerfristigen KundInnen-Nutzen ausrichten
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RADAR-Logik
In der Partnerschaften integriert?
Results
Die gewünschten
Ergebnisse bestimmen
Assessment & Review
Approach
Vorgehen und dessen Umsetzung
bewerten und überprüfen
Vorgehen und dessen Umsetzung
planen und erarbeiten
Deployment
Vorgehen umsetzen
© AFQM 2000
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RADAR-Logik
Results
Die gewünschten
Ergebnisse bestimmen
Beispiel AMS
 Verhinderung von LZBL
 Berufsausbildung von Jugendlichen
sichern
Beispiele sozialer Integrationsunternehmen
1. ……
2. ……
© AFQM 2000
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RADAR-Logik
Approach
Vorgehen und dessen Umsetzung
planen und erarbeiten
© AFQM 2000
Beispiel AMS
 Pilotprojekt als Vorbereitung durchführen
 Lernen durch Good Practice Austausch
Beispiele sozialer Integrationsunternehmen
1. ……
2. ……
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RADAR-Logik
Beispiel AMS
 EDV-Applikation adaptieren
 Fachkontrolle
Beispiele sozialer Integrationsunternehmen
1. ……
2. ……
Deployment
Vorgehen umsetzen
© AFQM 2000
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RADAR-Logik
Beispiel AMS
 Controlling-Team der LGS
 Management-Assessment
Beispiele sozialer Integrationsunternehmen
1. ……
2. ……
Assessment & Review
Vorgehen und dessen Umsetzung
bewerten und überprüfen
© AFQM 2000
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Umsetzungsprozesse
Kreativität
Umsetzung
Messen
Lernen
Verbreitung
Workshops &
Arbeitskreise
Längerfristiger
Plan des AMS
BSC
Fachtagungen
Fachtagungen
Ideen von
Einzelpersonen
ProzessGestaltung
AMP-Ziele
Weiterbildung
Good Practice
Transfer
KVP in
Geschäftsstellen
Richtlinien
Fachkontrolle
Best of AMS
ProjektManagement
Monitoring
PrämienSystem
PRODOK
Input-Information
Prozesse
Mitarbeiter
KundInnen
Steuerung
Strategie
KundInnenBefragungen
AMP-Ziele
Strategische
Schwerpunkte
ProzessAnalysen
Wie geht’s
-Befragung
Externe
Assessment
AMS-help
BSC
Entwicklungen
am Arbeitsmarkt
Rückmeldungen
der Partner
MA-Gespräch
Interne
Assessment
Kundenmeetings
Monitoring
technologische
Entwicklungen
Revision
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Analysen
Forschung
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Anspruch: Ableitung von Zielen im AMS
Ziele
Strategie
Segmentierung nach
relevanten Strategien unter
Berücksichtigung aller
Interessenspartner
Vergleich mit Anderen
Interne und externe
Benchmarking-Ergebnisse
Zielsetzungen für
Strategien, Dienstleistungen,
Ressourceneinsatz
KundInnen-Gruppen
Segmentierung nach
relevanten Kundengruppen
Prozessqualität
Ergebnisqualität
Zufriedenheit
Dienstleistungen
Segmentierung nach den
wichtigen Dienstleistungen
und DienstleistungsChannels
Vorgehen
Entwicklungstrends
Ergebnisvergleich über
mehrere Jahre
Zusammenhang zwischen
Ergebnis und Vorgehen
als Nachweis einer aktiven
Steuerung
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AMS-BSC
Differenz Anteil Förderbudget
Frauen zum Anteil an Arbeitsl.
Gesamtzufriedenheit
KundInnen
Prozessqualitätsindikator
KundInnensicht
Arbeit 3 Mon. nach
Fördermaßn.
Bescheidaufhebungsquote
 Vormerkdauer
Service für
Arbeitsuchende
Arbeitsaufnahmen binnen 6
Monaten Nettoarbeitslosigkeit
Dauer Antragsbearbeitung
Arbeitsauf. + Zugänge in
Förderung je Planstelle
Erreichung der
arbeitsmarktpolitischen Ziele
Gesamtperformance
Serviceline:
Enderledigung
Serviceline:
Servicelevel
ausgewählte
Sachkosten je
Planstelle
SupportProzesse
Service für
Unternehmen
Interne
KundInnenbeziehungen
MAZufriedenheit
FK-Beurteilung
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Einschaltgrad Lehrstellen
Laufzeit offener
Stellen
ManagementProzesse
Zielerreichung
Frauenförderplan;
Führungskräfte
Einschaltgrad –
offene Stellen
Gesamtzufriedenheit
Erreichung der
arbeitsmarktpolitischen Ziele
Passgenauigkeit
d. Vermittlung
Hilfe bei der
Stellenbesetzung
besetzte Stellen
pro Planstelle
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Punkte in der BSC des AMS: Hoher Stellenwert
der KundInnen-Orientierung
 AMP-Ziele: 220 Punkte
 KundInnen-Zufriedenheit: 310 Punkte
 MitarbeiterInnen-Zufriedenheit: 155 Punkte
 Prozesse: 365 Punkte
 Zielerreichung Förder-Budget für Frauen: 30 Punkte
 Sachkosten: 15 Punkte
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„Ob etwas Qualität hat,
Entscheiden allein die Kunden.“
 Einbeziehung der Kunden durch
– Direkte Kontakte der Führungskräfte mit KundInnen,
– Regelmäßige KundInnen-Befragungen,
– Kunden-Rückmeldungssysteme,
– Regelmäßige KundInnen-Meetings in regionalen Geschäftsstellen,
– Fokusgruppen bei Weiter- und Neuentwicklungen.
 Einbeziehung der Rückmeldungen der KundInnen in das
Zielsteuerungssystem.
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Beispiel: Strategische Planung und
operative Umsetzung
InputInformation
Politik: Vermeidung von sozialen Krisen
Strategische
Zielsetzung
Aktivierung vor passiver Versorgung
Minimierung der Dauer der Arbeitslosigkeit
Beratung
Prozesse
Tätigkeiten und
Instrumente
Indikatoren:
Prozess, Ergebnis,
Zufriedenheit
Internet
„Next Job“
Early Intervention
P
E
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Z
P
E
Z
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Assessments in den Landesorganisationen als Input
für kontinuierliche Verbesserungen
 Datenanalysen zu einem Bundesland über alle Bereiche
 Assessment durch internes Assessment–Team (eine Woche)
 Verdichtung der Ergebnisse, Ausarbeitung
der Stärken und Potenziale
 Abstimmung der Beurteilung mit der
Landesorganisation
 Ausarbeitung und Abstimmung von
Zielvorschlägen
 Zielvereinbarung: Unterschrift von Vorstand
und LGF
 Nach 18 Monaten: Controlling-Zwischenbericht
 Nach 36 Monaten: Neues Assessment
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Beispiele für eingeführte Vorgangsweisen, die dem
Qualitätsmanagement zugeschrieben werden

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AMS-Leitbild mit Längerfristigen Plan des AMS abgestimmt,
Einführung ein AMS-Balance Score Card
Regelmäßige interne und externe Assessments,
MitarbeiterInnen-Befragung (Belastetheit, Führungskräfte-Beurteilung)
Stellenwert der KundInnenorientierung erhöht durch definierte Ziele,
Aufbau eines KundInnen-Reaktions-Managements begleitet von
Sensibilisierungsaktivitäten für Führungskräfte und MitarbeiterInnen,
Identifizierung und Festlegung der Schlüssel-, Kern- und Teilprozessen,
Orientierung an der RADAR-Logik,
Einführung einer abgestuften internen Fachkontrolle,
Systematische Projektdokumentation mittels Projektdatenbank,
Systematischer Good-Practice-Transfer,
Innerbetriebliches Vorschlagswesen und KVP,
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Bewertung des AMS bei den Teilnahmen am
Staatspreis für Qualität
Gesamtpunktebewertung im Intervall
0-50
501-550
51-100
551-600-
101-150
601-650
151-200
651-700
201-250
701-750
251-300
301-350
2001
2003
751-800
801-850
351-400
401-450
451-500
2005
2008
851-900
901-950
951-1000
2011
2011: AMS Finalist (gemeinsam mit Infineon) und Kategoriesieger Non-Profit
Organisationen)
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Folie aus 1994
“Sie müssen das nicht tun.
Überleben ist keine Verpflichtung”
W. E. Deming
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