Transcript 3.SM.erteklanc

Stratégiai menedzsment
2. Előadás
Iparági, és vállalati értéklánc és az
ezen alapuló stratégia módszerek
A stratégia meta-szintű kérdései





Kit is szolgálunk (kik a
kedvezményezettek)?
Mit is akarnak ők, milyen igényeik
vannak, mit jelent, hogy
fogyasztókká váltak?
Mi a termék?
Milyen iparágban is vagyunk?
Kik is a versenytársaink?
A stratégiák alapkérdései
Mi a termékünk?
(Mi az, amiért a fogyasztó, vagy a vásárló
fizet?)

Ki a fogyasztónk?
(Kik a kedvezményezettek, kik ítélnek és mi
alapján tevékenységünkről?)

Milyen üzletágban tevékenykedünk?
(Szélesen vagy szűken határozzuk-e meg?)

A termék átalakulása
A termék hagyományosan:
 egy „megfogható” és fizikai szükségletet kielégítő
„dolog”.
A termék ma:
 bármi, ami emberi szükségletet elégít ki, és ami
előállítójának költség, valaki pedig hajlandó
fizetni érte
 egyre inkább „szolgáltatás-csomag”.
 egyre inkább a „Maslow”-hierarchia magasabb
szintjeit elégíti ki.
A „kedvezményezettek” átalakulása
Beteg
Fogyasztó
Kötelességei vannak és
kiszolgáltatott
Elvárásai és jogai vannak
Szívességet tesznek neki
Ő tesz szívességet ha
„vásárol”
Nem léphet fel
követelményekkel
Követelményekkel lép fel
Alárendelt
Meghatározó pozícióban van
Nem rendelkezik választási
lehetőségekkel
Választási lehetőségei vannak
Nem rendelkezik információval Információval rendelkezik
Megkövetelik a lojalitását
Lojalitást követel
Milyen üzletben (business)
tevékenykedünk?
Az üzlet „széles”
meghatározása
Az üzlet „szűk”
meghatározása
Üdítőitalok
Szénsavas üdítők (Coke)
Fehér árú (Elektrolux)
Hűtőszekrények
Lábbeli, cipő
Sportcipő (Nike)
Bútoripar
Összeszerelhető, modern
lakberendezés (IKEA)
Szórakoztató ipar (Walt
Disney)
(Rajz)film gyártás
A stratégia szervezeti meghatározói
Eredetileg a stratégia, egy közepes mérető,
viszonylag kevés terméket előállító, jól
azonosítható versenytársakkal rendelkező üzleti
vállalkozásra vonatkozott.
A 21. században három összefüggésben is
megváltozott a helyzet:
1.
2.
3.
Kisvállalkozás, és globális vállalat
Non-profit szervezetekre is vonatkozik
Állami, és fél-állami szervezetek
Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege:
érték-teremtés





Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon
létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára,
A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó
lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a
szponzorok, a széles társadalom,
A 21. században a korábbi egyszerű képlet
elbonyolódott: az érték összetetté vált, meghatározó
eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a
kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a
fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó
felelősséget vállalni),
A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni,
azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket
amelyek valóban értéket hoznak létre,
A stratégia legfontosabb kérdése: eldönteni, hogy az
iparági értékláncon hol helyezzük el a céget
A stratégia újszerű problémái:
az értéklánc azonosítása




Alapvetően fontossá válik megérteni:
milyen értéket igényel a kedvezményezett?
Alapvetően fontossá válik az iparág és a
vállalat értékláncának világos ismerete,
Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol
helyezi el magát a szervezet a globálissá
vált iparági értékláncban.
A fő értéktermelő tevékenység pedig a
szolgáltatás lesz, és az „előtér”
felértékelődik a „háttérhez” képest
Mi az erőforrás?
Erőforrás mindaz, amit
 a tulajdonosok a vállalat alapítása
során adnak át,
 ami a működés során halmozódott
fel (hírnév, tudás, nyereség), és
hozzájárul a nyereséghez, és
 amivel kapcsolatban megtérülési
követelményt fogalmaznak meg a
tulajdonosok.
Az erőforrás elemzés logikája
1. Erőforrás azonosítása (átvilágítás),
2. Kompetenciák és erőforrások
azonosítása, egyben elkülönítése,
3. Iparági és vállalati értéklánc azonosítása,
és elemzése,
4. Történelmi, az iparági, és a
„benchmarking” összehasonlítások
végrehajtása,
5. Erős és gyenge pontok azonosítása.
Az erőforrás átvilágítás (audit) lényege




A vállalat rendelkezésére álló
erőforrások azonosítása
Ezek fontosságának a megállapítása
az iparág jellegétől, és a vállalat
pillanatnyi helyzetétől függően
A kulcs erőforrások azonosítása
Az egyes erőforrás elemek belső
szerkezetének elemzése
A legfontosabb erőforrás csoportok






Pénzügyi források
Fizikai erőforrások
Emberi erőforrások
Technológiai erőforrások
Szellemi erőforrások
Hírnév, elismertség
A „kedveltség” összetevői







A vállalat „szexepilje”
Társadalmi felelősség
Termékek és szolgáltatások
minősége
Munkahelyi környezet
Jövőkép és vezetés
A szervezet innovációs képessége
A szervezet pénzügyi teljesítménye
Erőforrások és kompetenciák
A kompetenciák =
szervezet által a
működés során
felhalmozott, és a
gyakorlatban
elsajátított, a
vállalati kultúrába
beépült ismeretek
és készségek
összessége
Az erőforrások
jellemzői
A kompetenciák
jellemzői
Kézzel foghatóak,
megérinthetőek
Nem
kézzelfoghatóak
Körülhatárolhatók,
és pénzben
kifejezhetők
Nem
körülhatárolhatók,
és nem fejezhetők
ki pénzben
Pontosan
azonosítható, ki
birtokolja
Nem határozható
meg, ki birtokolja
Adhatók, vehetők
Csak gyakorlatban
lehet elsajátítani
Az iparági és a vállalati értéklánc


Az iparági értéklánc: az a több iparágon
keresztülhúzódó tevékenységi lánc,
amelynek minden eleme hozzájárul egy
adott végtermék létrejöttéhez, és értéke
beépül a végtermék árába,
A vállalati értéklánc: a szervezeten belül,
egymást követő tevékenységek sora,
amelyek minden eleme – a fogyasztó
szemszögéből - hozzáadott értéket hoz
létre és így hozzájárul valamivel a
végtermék értékéhez.
Az iparági értéklánc és az üzletágak által
megszerezhető profit az autó-iparban
25
%
20
Service & repair
Leasing
15
Warranty
Auto
manufacturing
New car
dealers
10
5
0
0
Auto
loans
Used car dealers
Auto
insurance
Gasoline
Share of industry revenue
Aftermarket
parts
Auto
rental
100%
A vállalati értéklánc elemei
Logisztika
Külső
logisztika
Beszerzés
Belső
logisztika
Raktározás
Fejlesztés
Kutatás
Fejlesztés
Berendezésépítés
Üzembeállítás
Gyártás
Gyártáselőkészítés
Technológiai
lépések
Összeszerelés
Bemérés
Marketing
Elosztás
Szolgáltatások
Kereskedelem Eladás
ösztönzés
Az értéklánc elemzés lényege




Azonosítja, milyen összekapcsolódó
elemek vesznek részt a
termék/szolgáltatás előállításában
Elemzi ezek mennyi hozzáadott
értéket állítanak elő,
Felméri, hogy eközben mennyi
vállalati erőforrás kötnek le,
Összeveti az iparág tendenciáival
A Porter féle értéklánc elemzés
1.
2.
3.
A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket
létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül
nem termelő) tevékenységre bontja
Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső
logisztika, átalakító tevékenységek, külső
logisztika, marketing és eladás ösztönzés,
szolgáltatások,
Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló
tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés,
vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai
irányító tevékenységek
A Porter-féle értéklánc modell
Elsődleges
tevékenységek
Támogató
tevékenységek
Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek
Fejlesztés és korszerűsítés
Vezetés, szervezés, ellenőrzés
Stratégai irányítás
Szolgáltatások
Külső
logisztika
Átalakító
tevékenységek
Belső logisztika
Marketing
•Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára.
•A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.
Az értéklánc elemzést módosító tényezők a 21.
században
1.
2.
3.
4.
5.
6.
A gazdaság termék helyett szolgáltatás-csomagot állít elő
A szolgáltatás-gazdaság beköszönte alapvetően átrendezi a
hozzáadott érték létrehozását
Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre
kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké
válnak,
Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre
hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról,
árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen
hozzáférhető, és elérhető mindenki számára,
A globális szűkösség (a környezeti problémák) már jelenben,
de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően
módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat),
A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen
a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a
motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai
inkább széttartanak.
1. termék helyett szolgáltatás-csomag



Korábban a termék, egy megfogható,
és tárolható fizikai objektum volt,
Az idők folyamán a termékek
információ, és szolgáltatás-tartalma
megnőtt,
Napjainkban a „termék” többnyire
egy szolgáltatás-csomag, amelynek
változó mértékű „termék-magja”
van.
2. A szolgáltatás-gazdaság lényege



A termek létrehozása esetén az értéket
alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt
történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül,
és kevésbé a kereskedő aki eladja)
A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően
meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a
szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a
szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen
találkozásával (maga az étterem, és nem a
konyha).
A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak
ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik
„előtere”, és „háttere”, a különbség az
arányokban van.
Különböző szolgáltatások folyamata
Beteg, a
problémájával
Szolgáltatást nyújtani
=
• A szolgáltatást nyújtó
közvetlen kapcsolatba
kerül a fogyasztóval.
• A fogyasztó
közreműködik a
szolgáltatás
„létrehozásában”
• A szolgáltatás
eredményeként a
fogyasztó „átalakul”, és
problémái megoldódnak,
•A szolgáltatás értékét
az „elfogyasztása” során
létrejövő élmény
határozza meg
Felkészületlen
tanuló
Éhes
fogyasztó
Kórház:
Orvosok,
berendezések
Iskola:
Tanárok,
könyvek
Étterem:
Konyha,
kiszolgáló
A gyógyult
beteg
Képzett tanuló
Jóllakott, és kielégített
fogyasztó
Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása
Bármely üzlet két részből áll
Ipari szektor
Háttér
(Meghatározó)
Tervezés,
Fejlesztés,
Termelés,
Gyártás
Logisztika
Előtér (eladás)
Az iparban a „háttérre”, a
termelési folyamatra
összepontosítunk, de itt is
szükség van az előtérre,
amikor segítünk kiválasztani
a terméket, eladjuk azt, és
támogatjuk a használatát.
(Autó-márkakereskedés)
Szolgáltatási szektor
Háttér
(gyártás)
Előtér
(Meghatározó)
A szolgáltatás
nyújtása,
A fogyasztó
kiszolgálása,
A probléma
megoldása
A szolgáltatásban az
„előtérben” szerezhető
tapasztalatokra
összepontosítunk, de itt
is szükség van a háttér
által nyújtott
termékekre,
technológiákra, és a
információra ( Egyetem,
vagy kórház )
A Porter-féle értéklánc kibővített szolgáltatási változata
Elsődleges
tevékenységek
Támogató
tevékenységek
Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek
Fejlesztés és korszerűsítés
Vezetés, szervezés, ellenőrzés
Stratégai irányítás
Szolgáltatások
Háttér
ellátás
Háttér
átalakítások
Marketing
Előtér
eladás
Előtér
kiszolgálás
A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói
elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a
fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása
a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.
Szolgáltatási értéklánc alapelemei a szálloda üzletágban
Figyelem
Helyfoglalás
Beléptetés
A szálloda
megtalálása
A szoba
elfoglalása
Alvás,
mosakodás
Megérkezés
Szoba
felszereltség
Reggeli
Well-ness
Szoba
szolgáltatások
Étterem
Szállodai
aktivitások
Rendezvény
A kiszolgálás
minősége
Elutazáshoz
segítség
A szolgáltatás-intenzitás alapján történő
pozícionálás a hotel iparágban
Az Accor hotel-lánc példája az árak szerint pozícionálást mutatja
Gazdag és egyedi
igényre formált
szolgáltatás
Magas
intenzitás
Korlátozott és
szabványosított
szolgáltatás
Sofitel
(130 EU
Novotel
80 EU
Ibis
50 EU
Etap
32 EU
Alacsony
intenzitás
Formule 1
25 EU
3. A globalizáció
Globalizáció ugyan ellenmondásosan de továbbra is
a meghatározó trend marad.
A beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed
az egész világra, és valóságosan is
hozzáférhetőkké válnak,
4. Az internet és szociális hálózat
Internet és e-business: a potenciális üzleti
partnerek köre hihetetlenül kitágul, az
információ (minőségről, választékról, árakról,
és költségekről, a jó és a rossz hírekről)
könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki
számára,
A marketing és az eladás szempontjából egyre
fontosabbak a társadalmi hálózatok
5. A globális szűkösség
A globális szűkösség (a környezeti problémák) már
jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést
jelentve számottevően módosítják az
értékviszonyokat (a költségeket és az árakat),
Felértékelődik a nyersanyag, ugyanakkor a
hozzáadott érték-termelésben az innováció
továbbra is meghatározó lesz
6. A globális diverzitás megnő
A termelői és a fogyasztói diverzitás megnő. A
globális rendszer nem a homogenitás iránya
tolódik le, annak ellenére, hogy nagy nyomás van
a termékek homogenizálására.
A piacokon belül a motiváció, az igények, és a
fogyasztói döntés szempontjai inkább
széttartanak
A fogyasztói piramis alapvetően eltérően kezelendő
szintekre esik
Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai
módszerek felértékelődése








Benchmarking
Üzleti folyamata újratervezése (BPR)
Outsourcing,
Globális ellátási lánc menedzsment
(GSCM)
Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM)
JIT rendszerek szervezése
TQM rendszerek általános alkalmazása,
„Karcsú” termelés
A szolgáltatás-mix összetétele
A szolgáltatás végső megítélésében összegződik a
kimenet (vagyis a hagyományos értelmű „termék”) és a

kölcsönhatás (vagyis az „ember” és a „folyamat”)
minősége.
Ezt a két oldalt együtt ábrázolja a szolgáltatás-intenzitási
mátrix.
A szolgáltatás-intenzitási mátrix alapján végezhető el az adott
szervezet stratégiai pozícionálása.

Kimenet ( a „termék”)
A kölcsönhatás
intenzitása:
(a folyamat és
az ember)
VEVŐ OLDALI
KAPCSOLAT
A termék/kimenet dimenzió
Amikor a fogyasztó megvásárol egy szolgáltatást először annak
„termék” dimenziójára kíváncsi.
A termék-életgörbén előre haladva a kevesek érdeklődését felkeltő és
egyedi termék a verseny hatására tömegtermékké válik, majd az
igények változásával elavul.
A vízszintes tengely „termék”-dimenziójának egyik végén az egyedi,
személyre szabott, és széles választékú „termékek” találhatók. A
másik végén a rutinszerűen nyújtott, szabványosított
szolgáltatások alkotják.
A termék/kimenet dimenzió
Széles választékú, fogyasztói
igényre formált, sokféle jellemzővel
kiegészített, egyedi és drága
szolgáltatás
Szűk választékú, szabványosított,
tömegméretekben kínált,
egyforma, de olcsó szolgáltatások
Az együttműködés intenzitása dimenzió
A szolgáltatások intenzitásán a szolgáltatást nyújtók és az azt
igénybe vevők kapcsolatának szorosságát, gyakoriságát, a
vevői igények egyediségét, és annak minőségére vonatkozó
elvárások magas szintjét értjük.
Az emberek és a
folyamatok
kölcsönhatásának
intenzitása
Magas intenzitású, sok
személyes találkozást, és
nagy szakértelmet
követelő („high touch”)
kapcsolat
Alacsony intenzitású,
kevéssé személyhez
kötött, ugyanakkor
együttműködésre
alapozott („low touch”)
kapcsolat
Orvos, ügyvéd,
tanácsadó,
pszichológus,
nyelvtanár
„personal-banking”
Gyors-étterem,
posta, eladó egy
élelmiszerboltban,
pénzfelvétel a
bankban
A szolgáltatás-intenzitás mátrix
A szolgáltatás-intenzitás mátrix a két dimenzió (a „termék” és
a „kölcsönhatás-intenzitás”) egyesítéséből adódik.
Segítségével hatékonyan pozícionálhatót az egy iparágban
tevékenykedő szolgáltatás-nyújtók. Az egymástól eltérő
stratégiát folytató szolgáltatók többnyire a mátrix átlója
mentén helyezkednek el.
Igényre formálás
Magas
intenzitású
kölcsönhatás
Alacsony
intenzitású
kölcsönhatás
Szabványosítás
A felkínált érték konkrét meghatározásának
stratégiai lépései a szolgáltatások esetén
1. Az első stratégiai lépés: üzlet létrehozása során először - a
szolgáltatás-intenzitási mátrix alapján - pozícionálni kell az
üzletet,
2. A második stratégiai lépés: az adott pozícióhoz meg kell
határozni a fő érdekcsoportoknak - a vállalkozás, a
fogyasztó és a szolgáltatást-nyújtó – konkrétan felkínált
értéket,
3. A harmadik stratégiai lépés: ki kell alakítani (majd
működtetni kell) azt a konkrét értékláncot, amely a három
fontos érdekcsoportnak ténylegesen létrehozza a felkínált
értéket.
4. A negyedik stratégiai lépés: az iparág és a technológia
fejlődésével lépést tartva illeszteni kell a szervezet
stratégiáját a változásokhoz
A szolgáltatás stratégiájának második kérdése: melyek a
szolgáltatás nyújtásának meghatározó érdekcsoportjai, és
milyen értékeket kínálunk fel a számukra?
A szolgáltatás
eredményességét
meghatározó
érdekcsoportokat
a szolgáltatásháromszög
alapján
határozhatjuk
meg.
Vállalat
Vevő-oldali
szolgáltatók
Közreműködő
Fogyasztó
Közvetlen
szolgáltató
A szolgáltatás értéklánc egyedi sajátossága
Érték az üzlet számára
A felkínált
megfelelés
Érték a szolgáltató számára
Érték a fogyasztó számára
A szolgáltatás-értéklánc sajátosság, hogy az értékek létrehozásában
és elfogyasztásában közreműködő három érdekcsoport szemszögéből
egyaránt értékelni kell minőségét és mennyiségét.
A fogyasztó számára felkínált érték
Megfelelő illeszkedést kell biztosítani a szolgáltatási
mix, és a fogyasztó által magasra értékelt
tényezők között.
A fogyasztó az értéket az általa érzékelt haszon és a
ráfordítást összevetése alapján határozza meg.
A fogyasztónak felkínált értékek a következők:






A szolgáltatási folyamat elvárt „kimenete”, eredménye
A szolgáltatás „megfogható” elemei, és emlékezetes
teljesítménye
A szolgáltatási kapcsolat intenzitása, az empátia, és
kedvesség
A szolgáltatás nyújtó készségessége, és elérhetősége,
A szolgáltatáshoz való hozzáférés és elérhetőség
könnyűsége,
A szolgáltatás konzisztenciája időben, és helyileg
A fogyasztó által megtapasztalt érték maximalizálása
A felkínálható szolgáltatási mix
A fogyasztónak felkínált értékek
Termék
Támogatás Ár Hely Folyamat
„Kimenet”
hihetősége
A kézzel
fogható elemek
minősége
Egyedi
figyelem
„Gyorsaság”
Hozzáférhetőség
Az ismétlődés
szintje
Az összeillesztés
mikéntje
Ember