Transcript L`avantage concurrentiel - Moodle

Compétition interfirme & territoires
Analyse porterienne
Alain JM BERNARD
UTC Curitiba 2010
Problématique
L’avantage concurrentiel
Section 1
Une économie d’archipel
• L’ économie-monde s’organise en
archipels d’ économies locales: l’archipel
mégalopolitain mondial AMM
• Certains espaces productifs sont
spécialisés et appelés:
- Clusters ( M. PORTER)
- DI ( économistes italiens et école de LA).
La glocalisation
•

•
•
Articulation du local et du global :
« penser global, agir local »
les bases productives restent locales
Mais, les marchés sont globalisés .
•
Un marché est un ensemble de consommateurs qui expriment des désirs et des besoins concernant des produits,
des services ou des idées. Ces notions de besoin et de désir sont fondamentales en marketing et constituent le
pivot de toute stratégie.
Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche à combler par un
ensemble de produits et de services. L’entreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de créer un
produit, tandis que l'entreprise culturelle s’efforcera de repérer les consommateurs dont les besoins sont
susceptibles d'être comblés par les œuvres produites. Les consommateurs peuvent être des personnes tout aussi
bien que d'autres entreprises. Le terme « consommateur » est ici employé dans son sens le plus large pour
désigner l'ensemble des agents économiques. À noter que les besoins et les désirs du consommateur ne sont pas
toujours faciles à déterminer en raison de leur nature assez subjective
Des gagnants et des perdants
• Des lieux / des firmes qui gagnent (
G.Benko) ou qui perdent.
•
NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui
perdent (Boston Route 128)
Question 1: évaluation des gagnants:
notion de performance
Question 2: explication des différences:
notion d’avantage concurrentiel (AC)
L’avantage concurrentiel
• L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif est
tout ce qui permet à une organisation de surpasser la
concurrence.Il diffère du facteur clé de succés commun
à toutes les entreprises présentes sur le marché
• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de
force qui lui permette de se démarquer de ses
concurrents. Pour l’entreprise, il s’agit d’acquérir une
position unique grâce à une particularité qui lui donne
prépondérance sur toute autre entreprise.
• Cette position de force sera obtenue grâce à un élément
distinctif qui, s’il est perçu positivement par les
consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.
Exemples d’AC
•
-
Cet élément distinctif peut être:
une particularité du produit,
une marque connue inspirant confiance
une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution,
un outil de promotion
une politique de prix avantageuse.
d’ordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé
dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur
l’utilisation d’une technique particulière
Les enjeux stratégiques de l’AC
• L’AC confère une position dominante sur
un marché. Mais l’AC peut être:
- obtenu ou potentiel
- temporaire ou durable
• L’entreprise doit donc chercher
- à exploiter au mieux ses avantages
compétitifs,
- pour se différencier de manière durable
de ses concurrents.
On distingue 2 grandes catégories d’AC:
• Par les coûts, inférieurs à ceux de la
concurrence
• Par la différenciation. Offrir au marché
convoité une offre différenciée de la
concurrence avec un surcout limité et
création de valeur pour le client
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Elevé
Conserver votre spécialité
Réussite remarquable
Degré de
différenciation
Faible
Espérer la croissance du
marché
Conserver avantage de
coûts
Elevés
Faibles
Coûts relatifs
NB.
Pour M. PORTER, un AC ne peut être
formulé qu’en faisant référence à un
secteur ou un segment. Il n’est pas à
priori transposable à d’autres
Compétitivité de la firme
& du territoire
Section 2
Performances
• On distingue 3 niveaux d’évaluation des
performances:
• i) le niveau physique: la recherche de la
productivité
• ii)le niveau marchand: la recherche de la
compétitivité
• iii) le niveau financier: la recherche de la
rentabilité
La performance globale
• iv) le niveau global: les résultats des entreprises
sont appréciés au regard de leurs externalités,
positives et négatives sur le territoire et la
société.
 Cela implique une évaluation sociale et
environnemental de la performance
économique
 La responsabilité sociale et environnementale
de l’entreprise
Performances et développement durable: l’encastrement à la Karl Polanyi
Economique
Social/Sociétal
Environnemental
Définitions de la compétitivité
• La compétitivité rend compte de la
capacité à accroitre ou à maintenir des
positions sur des marchés domestiques ou
d’exportations.
• On distingue:
la compétitivité coût
 la compétitivité hors coût dite
compétitivité structurelle
• La compétitivité coût renvoie aux coûts
absolus exprimés en heures de travail ou
en coûts salariaux
• La compétitivité prix s’exprime en
monnaie internationale selon un taux de
change
• La compétitivité technologique
s’explique par l’innovation et le progrès
technique
• La compétitivité structurelle renvoie à
l’amélioration de structure de marché par
une politique commerciale stratégique
• En concurrence monopolistique, la
compétitivité résulte principalement de la
différenciation des produits: qualité ou marque
• La compétitivité qualité résulte de
standard de qualité, de réputation ou
d’image
Compétitivités :
firme et environnement
• On aborde traditionnellement l’A
compétitif de la firme.
• Mais l’AC articule un business et un
environnement, le marché n’étant qu’un
aspect de cet environnement.
• L’AC peut être construit de manière
systémique
Jeux des avantages compétitifs
Avantages territorialisés
-Dotations factorielles
-Effets d’agglomération
Avantages transférables par
- les organisations
- Les firmes
Avantages construits par
les décideurs publics
La compétitivité systémique
Niveau META
Valeurs
Institutions
Gouvernance
Niveau MACRO
Marché
Politique
économique
Compétitivité
créée par
interactions
Niveau MICRO
Innovations
FIRMES
Niveau MESO
Tissu industriel
CLUSTER
La chaîne de valeur
selon
Michael Porter
Section 3
Définition de la valeur
• La valeur : la qualité reconnue à un bien ou un
service par ceux qui l’utilisent ou le possèdent
• 5 définitions de la valeur:
- La valeur d’usage: aptitude à satisfaire les besoins
- La valeur d’échange: la quantité de biens que l’on peut obtenir en échange
de ceux que l’on possède
- La valeur utilité: tient à la rareté du bien
- La valeur travail: la quantité de travail socialement nécessaire à la production
d’un bien
- La valeur symbolique: tient à l’état de grandeur du bien et de la personne
qui le produit, le détient ou le consomme
Conceptions de M. PORTER
• La valeur est la somme que les clients
sont prêts à payer pour obtenir le produit
qui leur est offert.
• Cette valeur résulte de différentes activités
intégrées ou non à la firme. Au sein de cet
agrégat, M. PORTER cherche à identifier
les lieux essentiels de création de la
valeur de manière à cerner les modalités
permettant d’obtenir un AC
Schéma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTER
ACTIVITES de SOUTIEN
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement technologique, RD
Approvisionnements
Logistique
interne
Production
ACTIVITES PRINCIPALES
Logistique
externe
Commercialisation
&
Vente
Services
M
A
R
G
E
Commentaires
• La chaine de valeur est un outil d’analyse
qui permet d’identifier les activités clefs
pour l’obtention d’un AC parmi l’ensemble des activités que la
firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou un segment
• La chaine de valeur met en évidence les
activités qui ont un impact réel en terme
de coûts ou de différenciation par rapport
aux concurrents
Conclusions stratégiques
L’élaboration de la chaine de valeur permet à
l’entreprise:
• i) de connaître la stratégie à adopter pour
réussir sur un secteur donné
• ii) de cerner les chaines de valeur des
concurrents et de les comparer
• iii) de connaître ses forces et ses faiblesses pour
mieux orienter ses décisions stratégiques
• iv) de cerner la CV idéale pour réussir cette
stratégie et de remodeler la CV de l’entreprise
L’intensité concurrentielle
Section 3
Les 5 forces de l’AC
Pour M. PORTER, un AC ne peut être
formulé qu’en faisant référence à un
secteur ou un segment. Il n’est pas à
priori transposable à d’autres
5 forces de l’Avantage Concurrentiel selon Michael PORTER
Entrants potentiels
Menace des entrants
potentiels
Fournisseurs
Pouvoir de
négociation
des
fournisseurs
Intensité
concurrentielle
Menace des produits ou
services substituables
Produits de substitution
Pouvoir de
Négociation
des clients
Clients /
Distributeurs
• Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la
capacité des firmes en présence à dégager un profit.
• Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera
limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est
théoriquement possible de dégager un profit important.
• Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces
forces de manière à déterminer quels sont les facteurs
clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments
stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un
avantage concurrentiel.
Avantage concurrentiel et
localisation
Section 4
De la firme au territoire
La notion d’AC a été étendue:
• à un état, une nation,
• une localité,
• voire une personne très en vue dans son
domaine d’activité.
Mais, le territoire participe à la construction
de l’AC
« Successful economic development is a
process of successive economic
upgrading, in which the business
environment in a nation evolves to support
and encourage increasinggly spohisticated
ways of competing »
Michael E. PORTER, 2004
Cluster: définition
• « Les grappes sont des concentrations
géographiques d’entreprises liées entre elles, de
fournisseurs spécialisés, de prestataires de
services, de firmes d’industries connexes et
d’institutions associées ( universités, agences de
normalisation ou organisations professionnelles
par exemple) dans des domaines particuliers,
qui s’affrontent mais coopèrent aussi »
•
Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206
Porter Diamond
FIRMS
FACTORS
DEMAND
RELATED
Contexte de la
stratégie et de la
rivalité
d’entreprise
Un contexte local
favorable aux
investissements et à
l’amélioration continue
Conditions des
facteurs
(intrants)
Une concurrence
vigoureuse entre rivaux
installés localement
Système d’incitation
méritocratie au sein des
institutions
Haute qualité des facteurs
Spécialisation des
facteurs
Ressources humaines
Ressources en capitaux
Infrastructures physiques
Infra administratives
Infra d’information
Infra scientifique et
technologiques
Ressources naturelles
Conditions de
la demande
Présence de clients locaux
avancés et exigeants
Besoins des clients en
avance sur ceux d’autres
endroits
Industries
connexes et
d’assistance
Présence de clusters, d’industries connexes
compétitives
Présence fournisseurs capables, installés sur place
Demande locale
inhabituelle pour des
segments spécialisés
susceptibles d’être
desservis mondialement
Hasard
Aléa
Contexte de la
stratégie et de la
rivalité
d’entreprise
Etat
Pouvoirs
publics
Un contexte local
favorable aux
investissements et à
l’amélioration continue
Conditions des
facteurs
(intrants)
Une concurrence
vigoureuse entre rivaux
installés localement
Système d’incitation
méritocratie au sein des
institutions
Haute qualité des facteurs
Spécialisation des
facteurs
Ressources humaines
Ressources en capitaux
Infrastructures physiques
Infra administratives
Infra d’information
Infra scientifique et
technologiques
Ressources naturelles
Conditions de
la demande
Présence de clients locaux
avancés et exigeants
Besoins des clients en
avance sur ceux d’autres
endroits
Industries
connexes et
d’assistance
Présence de clusters, d’industries connexes
compétitives
Présence fournisseurs capables, installés sur place
Demande locale
inhabituelle pour des
segments spécialisés
susceptibles d’être
desservis mondialement
Conclusion de l’exposé
Les externalités Porter
• Point commun avec MAR: la spécialisation.
• Les firmes appartiennent à une même
industrie.
• Porter (1990) appuie l’idée que les externalités
technologiques se développent essentiellement
au sein d’une même industrie et que donc la
spécialisation est bonne pour la croissance, à la
fois de l’industrie et de la ville.
• Différence avec MAR: la concurrence.
• La concurrence incite à innover, et à
adopter rapidement les avancées
technologiques
• Bien qu’un environnement concurrentiel
soit susceptible de réduire le return de
l’innovation d’une firme, Porter argumente
que la perte est largement compensée par
la plus grande pression à l’innovation
qu’induit la concurrence.
Critique / Ouverture
• Et la coopération ? M PORTER évoque
des concurrents qui peuvent être aussi
partenaires.Comment penser la « coocurrence » ou la « coo-pétition »
• Si on recherchait d’abord la coopération…
• Echec de transfert de cluster de l’Italie aux
USA: des facteurs culturels favorables à la
coopération ?
Bibliographie
• Pour un écosystème de la croissance
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdf
Je vous remercie
pour votre attention
Alain JM BERNARD
UTC Curitiba 2010