Transcript Modulo l DIPLOMADO C..

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIÓN
INTEGRADO DE CALIDAD,
MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD
MODULO l
MÓDULO 1:
FUNDAMENTOS DE NORMALIZACIÓN Y
Generalidades De Un Sistema Integrado de Gestión
ESTANDARIZACIÓN
Néstor Caicedo Solano
Ing. Nestor
Caicedo2011.
Solano, Msc.
Ciénaga,
CONTENIDO
1. Fundamentos de Sistemas de Gestión de Calidad
1.1 Fundamentos y conceptos de la Gestión de la calidad
1.2. Herramientas de mejora continua
1.3. Sistemas de Gestión de Calidad
1.4. Estructura de un Sistema de Gestión de Calidad AR
2 – Documentación ISO 9001
2.1. Fundamentos de la Norma ISO 9001
2.2. Planificación ISO 9001 y Direccionamiento Estratégico
2.3. Revisión Gerencial
3 – Gestión por Procesos
3.1. Fundamentos de la Gestión por Procesos
3.2. Identificación, secuencia, interrelación y caracterización de los procesos
3.3. Mapas de procesos
3.4. Indicadores de gestión
4 – Prestación del servicio
4.1. Requisitos de clientes/ Requisitos legales
4.2. Gestión de recursos
4.3. Planes de calidad JM
4.4. Satisfacción del cliente
5 – Medición, análisis y mejora
5.1. Variabilidad en la calidad
5.2. No conformidades/ Correctivos/Acciones correctivas/Acciones preventivas/ Acciones de mejora
5.3. Auditorías internas

Más que de velocidad se debe
hablar de aceleración, ya que
a cada movimiento de cambio
o progreso social, conceptual
o tecnológico le ha seguido
una respuesta inmediata que
ha supuesto en sí misma
nuevos progresos
Evolución del Entorno
Mercado y Empresas
Desarrollo de grandes multinacionales
Globalización de los mercados
Intensificación y despliegue de estrategias y técnicas de
Marketing
Feroz y creciente competencia en todos los sectores
Mejora de productos y servicios con abaratamiento de los
costos
Fabricación a gran escala en países con mano de obra
barata
Evolución del Entorno
Tecnología
Innovación tecnológica contínua y acelerada
Integración de diferentes disciplinas en el desarrollo
de las nuevas tecnologías
Utilización de tecnologías para la estandarización de
productos que permiten hacer uso de economías de
escala
Aplicación de nuevos materiales
Desarrollo de la Era de la Informática
Evolución del Entorno
Social
Migración de la industria de manufactura hacia
países con mano de obra barata
Aumento insaciable del consumismo
Mercados de trabajo cada vez más abiertos, con
reconversiones de los puestos de trabajo
Especialización y educación mayor de las personas y
procesos cada vez más automatizados
Evolución del Entorno
Ecológico
Fase de agotamiento de recursos naturales
Necesidad acuciante de proteger al medio
ambiente
Evolución del Entorno
Político
Movimiento cada vez creciente de sectores intelectuales
que han tomado consciencia para enfocar el problema del
desarrollo SOSTENIDO y SUSTENTABLE de la
humanidad
Guerras por el acceso al petróleo como recurso
energético vital para garantizar la sostenibilidad de los
países más desarrollados
Sistemas
¿Qué es un Sistema?
¿Cómo tipificaríamos los sistemas?
¿Podríamos definir a la empresa como sistema?
¿Qué tipo de sistema?
¿Qué mecanismos rigen estos tipos de sistemas?
¿Qué sistemas de gestión ustedes conocen?
Definiciones de Sistema
“Un sistema es un conjunto de elementos en
interacción dinámica entre sí y con el medio
o entorno que los contiene, organizados en
función de un objetivo”
“Es un todo complejo organizado; un
ensamblaje o combinación de cosas o partes
formando un todo complejo y unitario”
Propiedades de los Sistemas



Las características de cada elemento tienen efecto
sobre las del sistema en su conjunto
Las características de cada elemento y la forma en que
éste afecta al conjunto depende, al menos, de las
características de otro elemento. Ningún elemento
tiene un efecto independiente sobre el conjunto y
cada uno está afectado por otro elemento
Cada posible subgrupo de elementos tiene las dos
primeras propiedades. Un sistema no puede dividirse
en subsistemas independientes... POR QUÉ???
El Sistema B constituye el entorno del A
Entorno
(Papel o función)
Sistema A
Relación
con el
Entorno
RESULTADOS
INSUMOS
Elementos
del
Sistema
Interrelaciones entre
los Elementos del
Sistema
Sistema B
Propiedades de los Sistemas


A causa de estas 3 propiedades, un conjunto de
elementos que constituyen un sistema siempre
tienen, como sistema, alguna característica o
modo de comportamiento diferente al de sus
elementos o subsistemas
Un sistema representa más que la suma de sus
componentes . POR QUÉ???
Es un TODO COMPLEJO UNITARIO

Estudio de un cuerpo teórico que sustenta la aplicación
de técnicas y métodos para mejorar el Desempeño
Organizacional
Desempeño Organizacional.

Eficacia con que una organización alcanza sus objetivos
e intenta satisfacer las necesidades de la sociedad
Desarrollo de un Sistema para hacer la Gestión
de otro Sistema


La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan
Mc Kinsey y Arthur D’Little encontraron que 2/3 de los
centenares de programas de Gestión Total de la
Calidad “se fueron parando poco a poco porque no
produjeron los resultados que se esperaban”




Se encontró unos pocos “de gran éxito” y unos pocos
“fracasos totales”
La mayoría caían “…en algún punto intermedio, con
fuerte inclinación al extremo inferior de la escala”
Los negocios no tienen muy buenos antecedentes de
cambio significativo sostenido
Tampoco les va mejor a las universidades, hospitales,
entidades gubernamentales o sin ánimo de lucro
Por qué…?




La fuente de los problemas está en nuestras maneras
más fundamentales de pensar
Si éstas NO CAMBIAN, cualquier nueva aportación
dará como resultado los mismos tipos improductivos de
acción
Las prácticas innovadoras crecen durante un tiempo y
luego dejan de crecer…
Tal vez se suspenden del todo, o persiste a un bajo
nivel…El crecimiento inicial no realiza el potencial


Para entender por qué sostener un
cambio significativo es tan difícil,
debemos pensar menos como directivos
y más como biólogos
Podemos empezar por observar que en
general las iniciativas de cambio siguen
un ciclo de vida genérico
1. La mayoría de las estrategias de liderazgo
están condenadas al fracaso de antemano
◦
◦
◦
Los líderes que predican el cambio son como
hortelanos que imploran a sus plantas
“Crece!!!… Haz un esfuerzo!!!…Tú puedes
crecer más!!!”
No hay ningún hortelano que trate de
convencer a una planta de que “quiera crecer”
Si la semilla no tiene el potencial para ello, no
hay nada que hacer
2. Los líderes deben concentrarse sobre todo
en entender los procesos limitantes capaces
de retardar o detener el cambio
◦
◦
◦
Pedir a la gente que se esfuerce, que se
comprometa más, que se apasione, no puede
tener un efecto perdurable
Sostener el cambio implica entender los procesos
impulsores de crecimiento y qué se necesita para
catalizarlos
Y, hacer frente a las limitaciones que impiden
que el cambio ocurra
“Cambio”significa varias cosas:
 Cambios externos en tecnología, clientes,
competidores, estructura del mercado o del
ambiente social o legal
 Cambios internos: cómo se adaptan las
organizaciones a las variaciones del ambiente
“Transformación” como término se utiliza:
 Para describir iniciativas comprensivas de
cambio organizacional
 “Nada cambia sin transformación personal”
(Edward Deming)

Los programas de cambio vienen de arriba,
por ello “transformación empresarial”
pudiera
significar
cambios
realmente
grandes pero impuestos por la alta
dirección
“Cambio Profundo” lo utilizaremos para
describir el cambio organizacional que
combina:
 Modificaciones internas de los valores de la
gente, sus aspiraciones y conductas
 Con variaciones externas en procesos,
estrategias, prácticas y sistemas
 En el cambio profundo hay aprendizaje
 La organización crea capacidad para el
cambio continuo
Secuencia entre creencias y resultados
Resultados
Conductas
Actitudes
Normas
Valores
Creencias
Experiencias
de aprendizaje



Es más que la simple idea de mejorar
Es un proceso esencialmente participativo
Provoca
en
los
miembros
de
la
organización una percepción consciente de
las normas de pensamiento y de conducta
que ayudan u obstaculizan el adecuado
desarrollo de la organización
CAMBIO PLANEADO
TIENE COMO PROPÓSITO:


Aumentar la capacidad de la
organización para adaptarse a los
cambios del entorno
Cambiar la conducta de todas las
personas en la organización. Jefes
y subordinados
ESTRUCTURAS
Los agentes
de cambio
pueden
modificar
PERSONAS
TECNOLOGÍA
Diagnóstico de problemas
Qué? Y Por qué?
I
Planificación de acciones
Cómo?
II
Implantación III
Seguimiento y
Evaluación IV
PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO
Fase de
Transición
¿Hacia
dónde
vamos?
¿Dónde
estamos?
@ Salvador García, 1994
 VISIÓN
 MISIÓN
 VALORES
Por lo general estas definiciones
permanecen en el tiempo, aunque
deben ser revisadas y validadas al
menos una vez al año de forma
coincidente con el arranque del ciclo
de Planeación Estratégica

VISIÓN es sobre
VALORES u orientación
Hacia dónde
vamos?
esencial

MISIÓN es sobre
Para qué?
SENTIDO o razón de ser

ESTRATEGIA es sobre
OBJETIVOS o cómo llegar
Cómo llegar




Proporciona a todos los que trabajan un significado
profundo
Facilita claridad y comprensión de los valores,
estartegias y lineamientos
Aumenta la confianza y cooperación entre áreas,
integrando propósitos
Permite a los líderes mantener el rumbo y tomar
decisiones



Las organizaciones son entidades que tienen un propósito
especial. Son eficientes cuando se concentran en una sola
tarea fundamental
Sólo una misión común clara y bien enfocada puede
mantener unida una organización y permitirle producir
resultados
Sin misión la organización pierde prestigio





Proporcionar a los turistas una residencia
confortable y una alimentación agradable (Hotel)
Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes
enfermedades nefrológicas (Hospital)
Estamos en el negocio de preservar y mejorar la
vida humana (Merck)
Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon)
Hacer el mundo más seguro (Lock)





¿Cuál es la razón de ser de nuestra
organización?
¿Cuál es nuestro producto/servicio? (en
términos de valor)
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es nuestro enfoque geográfico?
¿Qué nos distingue de organizaciones
similares?



Como requisito previo para garantizar el buen
rendimiento de una organización ésta debe tener una
tarea y misión lo más clara posible
Los resultados tienen que definirse claramente y sin
ambigüedad y, si es posible, estar sujetos a medición
La organización debe evaluarse y juzgarse a si misma
en función de su rendimiento en comparación con
objetivos y metas claras, conocidas, e impersonales
Si quieres construir un barco, no empieces
por buscar madera, cortar tablas o distribuir
el trabajo, sino que primero has de evocar en
los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint Exupery
Por qué es importante crear una visión de futuro?






Es una poderosa herramienta para enfrentar cambios
El éxito es consecuencia de una visión positiva del futuro
La visión conlleva plantear objetivos claros, identificar metas
Permite enfocar el esfuerzo y así aprovechar los recursos
Supone un control sobre el futuro en lugar de depender del
destino
Aporta un sentido de dirección
La Visión Únicamente implica cambio verdadero
cuando los valores que representa permean la
conducta cotidiana de las personas
Honestidad
Coherencia
Comunicación
Persistencia
Influencia
Monitorización




Generada por un liderazgo apasionado de su misión
Imagen mental simple y sincera de un resultado final
ambicioso
Valores subyacentes atractivos y estimulantes para una
masa crítica de miembros de la organización
Facilidad de consenso





Implementada a través de un cambio planificado y
altamente participativo (no por flashes emotivos)
Representa lo que las personas en el fondo desean
Es más una cruzada que una meta
Es vivida como algo por lo que vale la pena comprometerse
a fondo
La gente se siente ilusionada y cómoda al hablar de la
visión




¿Qué es lo que tenemos único?
¿Qué valores constituyen una verdadera prioridad para los
próximos años?
¿Qué es lo que me haría comprometer en cuerpo y alma
con esta visión durante los próximos cinco o diez años?
¿Qué es lo que la sociedad realmente necesita que nuestra
organización pueda y deba proveer?

¿Qué es lo que verdaderamente deseo que consiga
nuestra organización de forma que llegue a estar realmente
comprometido/a y orgulloso/a de mi pertenencia a esta
organización?
 ¿Hacia
dónde vamos?
HAY QUE IR A LO MEJOR DE LA
GENTE PORQUE SI NO, LO PEOR
PREVALECE
JOSÉ MARTÍ
Valores Finales
Visión
Misión
Declaración
estratégica
compartida (DEC)
Financiación
Imagen Interna y Externa
Estructura física y organizativa (edificios,personal)
Procesos (comunicación, producción, recompensa, etc)
Tecnologías
Productos/Servicios
Resultados
COHERENCIA DE ACCIÓN
Valores
Instrumentales
¿QUÉ SON LOS VALORES EN REALIDAD?
Los valores son guías, principios de acción adecuados, para
conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante
el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a
obtener
Los valores son elecciones estratégicas entre un modo de
actuar y su opuesto para conseguir nuestros fines o lo que es
lo mismo, que nos salgan bien las cosas
Los valores son aprendizajes estratégicos, que junto con la
misión y la visión, constituyen el marco de referencia mayor
que define la cultura y encauza la estrategia del negocio,
convirtiéndose en lineamientos que permiten una gestión
consistente a través de toda la organización
“EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR
MEDIANTE VALORES”
Valor significa valía (dimensión económica)
Valor significa arrojo (dimensión psicológica)
Valor significa elección preferencial entre
algo y su opuesto para orientar la conducta
(ético- estratégica)







Nos ocupamos de la satisfacción de nuestros clientes…
Todo el mundo puede discrepar…
Escuchamos a nuestros clientes…
Aceptamos que el éxito significa aprender de nuestros
errores…
La calidad lo primero…
Aquí es agradable trabajar…
No generes problemas y serás promocionado…






Los valores requieren la coalición del equipo directivo
Sirven de guía para las acciones cotidianas de todos los
miembros de la organización
Deben ser claros y realistas
Una lista corta es fácil de recordar
Quienes asuman el liderzgo a cualquier nivel deben
asumir conductas que sirvan de ejemplo para sus
seguidores
Un valor se convierte en realidad cuando condiciona e
impulsa acciones específicas y decisiones






Comprender cabalmente los valores definidos
Hablar cotidianamente de ellos
Aclarar las conductas que los refuerzan
Predique con su ejemplo
Recompense o premie las conductas alineadas con los
valores
Asegúrese que todos difundan y promuevan los valores a
otros niveles
Aspectos
Dinámicos
Procesos
Estructuras
Aspectos
Estáticos
OBJETIVOS








Liderazgo e influencia
Personas
Motivación
Comunicaciones
Toma de Decisiones
Clima Organizacional
Cooperación – Participación
Trabajo en Equipos
Estrategia
Conflictos









Diseño Organizacional
Tamaño
Complejidad Organizacional
Formalización
División del Trabajo
Niveles y ámb. De autoridad
Tramo y amplitud de control
Reglamentos y normas
Manuales
“ CONJUNTO FORMADO POR LA ESTRUCTURA
DE LA ORGANIZACIÓN, LAS
RESPONSABILIDADES, LOS
PROCEDIMIENTOS, LOS PROCESOS Y LOS
RECURSOS QUE SE ESTABLECEN PARA
LLEVAR A CABO LA GESTIÓN INTEGRAL DE
LOS SISTEMAS”

Decisión estratégica y Permite:
◦ Estandarizar las actividades del negocio.
◦ Formalizar las responsabilidades y autoridad
del personal.
◦ Aplicar sistemáticamente los controles para
garantizar resultados y mejora continua.
Para su implementación es necesario:
 ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA:”La estructura
sigue a la estrategia”, si no hay coherencia entre la
estrategia y el sistema no crea valor al negocio.
 LIDERAZGO: permite desarrollo de procesos con
disciplina, compromiso y claridad en el propósito, dan
autoridad y credibilidad a los líderes.

EMPODERAMIENTO: permite involucrar a las personas
a través de la delegación en la toma de decisiones en el
diseño y mejora de sus procesos, logrando que perciban
el sistema como algo propio.

COMUNICACIÓN:
El flujo de información sobre
direccionamiento,
procesos,
procedimientos
y
desempeño del sistema asegura eficiencia y eficacia de
la organización.
ACCIONISTAS
(Incremento valor
Económico)
PROVEEDORES
(Mutuo beneficio)
GESTION
FIANACIERA
GESTION
AMBIENTAL
GESTION
DE CALIDAD
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
SOCIEDAD
(Desarrollo
Sostenible y
cumplimiento de ley)
GESTION
DE so.& S
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPLEADOS
(Bienestar laboral)
CLIENTES
(Satisfacción
de las necesidades)

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: responde al
organigrama de los sistemas de la empresa donde se
jerarquizan los niveles directivos y de gestión.

ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES: implica a
personas y departamentos.

PROCEDIMIENTOS: responden al plan permanente de
pautas detalladas para controlar las acciones de la
organización.

PROCESOS: responden a la sucesión completa de
operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo
específico.

RECURSOS: no solamente económicos, sino humanos,
técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma
estable y circunstancial.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CARACTERISTICAS
Directrices estratégicas unificadas.
Lideres de procesos conscientes y empoderados.
Personal consciente y con conocimientos de los
procesos.
Planificación de los procesos considerando requisitos
de partes interesadas.
Documentación unificada.
Sistema único de medición de gestión.
Revisión integral del desempeño del sistema.






BENEFICIOS
Facilita administración de procesos orientados a los
objetivos.
Reduce costos por documentación y actividades.
Optimiza tiempos de procesos
Apoya desarrollo de cultura organizacional orientada a
procesos.
Mejora comunicación interna.
Da mayor coherencia a la organización.
NORMAS
PERSPECTIVAS
OBJETO DE LA
NORMA
ISO 9001
Calidad/cliente
Cumplimiento requisitos
del cliente.
ISO 14001
Social/Ambiental
Protección medio
ambiente
OHSAS 18001
Salud Ocupacional
Control de riesgos
ocupacionales
BASC, HACCP
Seguridad
Control de riesgo –fines
ilícitos
S.A 8000. GTC 180,
ISO 26000
Responsabilidad Social
Mejora condiciones de
trabajo,
Responsabilidad ética,
social, ambiental,
económica.
ISO 9004
Todas las perspectivas
Eficiencia y Eficacia





Enfoque sistémico orientado a los resultados de los
procesos y del sistema como un todo.
Orientación al cliente interno y externo.
Mayor comunicación interna.
Menor jerarquía y mayor flexibilidad en la estructura.
Flexibilidad en el diseño de las actividades del proceso
con énfasis en el valor agregado.
GESTION O ADMINISTRACION POR PROCESOS




Gestión por competencias y toma de conciencia.
Integración de proveedores.
Énfasis en la mejora continua.
Aplicación del ciclo Planear, Hacer, Verificar, Actuar
en un proceso pero también en toda la red de
procesos o sistema de gestión.
P
PLANIFICACIÓN
A
MEJORA
H
HACER
CONTROLAR
V
ASEGURAMIENTO
P:
H:
V:
A:
Planear lo que necesito
Controlar lo que se Hace
Verificar para Asegurar
Actuar para Mejorar
ETAPAS GENERALES DEL PROCESO
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
Política, objetivos, compromiso, plan de implantación
EJECUCIÓN DEL PLAN:
Documentación, implementación de tareas y controles
VERIFICACIÓN
de los logros alcanzados:
Objetivos Vs Resultados: Auto control, auditorías,
revisión gerencial
ACTUAR
RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA:
Toma de decisiones: AC, AP, Am
UN PROCESO ES
“ Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”
“ Los procesos de una organización son planificados
y puestos en practica bajo condiciones controladas
para aportar valor”
ISO 9001
OBJETIVO DEL PROCESO : Resultado esperadoeficiencia y eficacia.
 ENTRADAS: Información, insumos o materiales
que
recibe el proceso.
 SALIDAS: Resultados del proceso.
 ACTIVIDADES: Ciclo de operaciones que transforman
las entradas en salidas.
 RECURSOS: Personas, infraestructura, maquinaria etc.

SISTEMA
ENTRADAS
CAMBIO
TRANSFORMACION
SALIDAS
RETRO
ALIMENTACION
MEJORA
CONTINUA
ENTORNO
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
PROCESO
PROVEEDOR
PROCESO
PRODUCTIVO
(RECURSOS
INSUMOS
PRODUCTO
C
O
M
P
E
ACTIVIDADES)
•CAPITAL
•INSTALACIONES
•EQUIPOS
•MANO DE OBRA
•TECNOLOGIA
•MATERIAS PRIMAS
•INFORMACION
•ENERGIA
BIENES
EFICIENCIA
+
EFICACIA
=
EFECTIVIDAD
CLIENTE
T
E
N
C
SERVICIOS
CADENA DE VALOR
I
A
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
PROCESOS DE DIRECCION
R
E
Q
U
I
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O
S
D
E
L
PROCESOS OPERATIVOS
S
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S
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I
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PROCESOS DE APOYO
C
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ESTRATEGIA
R
E
Q
U
I
T
O
S
COMERCIAL
REPARACION
RECEPCION
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
MEJORA
EVALUACION
ALISTAMIENTO C
CARROCERIA O
L
PINTURA
I
MECANICA
S
ELECTRICIDAD I
ARMADO
O
N
LAVADO
CONTROL DE CALIDAD
ADMON/ FINANCIERO
ENTREGA
MANTENIMIENTO
RECURSO HUMANO
SGC
S
A
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I
S
F
A
C
C
I
O
N
D
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L
C
L
I
E
N
T
E
COSTOS DE LA CALIDAD
DE PREVENCION
COSTO
TOTAL
DE INSPECCION Y CONTROL
INTERNOS
DE FALLAS O
NO CALIDAD
EXTERNOS
Principios administrativos de un Sistema
de gestion de la calidad.
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en los procesos
5. Gestión basada en sistemas
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones basada en
hechos
8. Relación mutuamente beneficiosa
con el proveedor.
4 SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD ISO 9001:2008
5
C
L
I
E
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T
E
S
R
E
Q
U
I
S
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O
S
S
A
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I
S
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A
C
C
Responsabilidad
de la Dirección
6
8
Gestión de
Recursos
Medición,
análisis y mejora
I
O
N
Entradas
7
Realización
del
producto
Producto
C
L
I
E
N
T
E
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
Administrar una empresa es conducirla hacia
los objetivos que le han sido asignados en el
marco de una política concertada que pone en
marcha los recursos confiados a los
responsables.
Administración de la Calidad: parte de la administración general de
la empresa (o de una actividad) concerniente a la calidad de la oferta.
1- Esta trata de las disposiciones y las acciones de
conducción de la empresa relativas a la generación
de la oferta propuesta a los clientes.
2- Esta trata al mismo tiempo, de la búsqueda de la
eficiencia.
ADMINISTRAR
SISTEMA DE DECISIONES
1.
2.
Fijar los
OBJETIVOS
Establecer los
PLANES DE ACCION
SISTEMA DE INFORMACIONES
3.
Medir los
RESULTADOS
Consigna
EJECUCION
ACCIONES
OPERACIONES
4.
5.
COMPARAR
Resultados/objetivos
Establecer los PLANES DE
ACCIONES CORRECTIVAS
RESULTADOS
Etc.
6.
Modificar los objetivos
(eventualmente)
Administrar es mantener una
Consigna y mejorar sin cesar
Administrar se aplica a todas las actividades humanas
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD (de la oferta)
Empresa
Objetivos
de la oferta
Decisiones
Informes
sobre el grado
de satisfacción
de los clientes
Definición de
las acciones
Administración
Actividades
de generación
y de ajuste de
la oferta
Operaciones
Escuchar
Oferta
Clientes
Necesidades en evolución constante
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Una cadena cliente – proveedor
Un conjunto de ciclos a todos los niveles
Empresa
Proveedores
Deasrrollo
Escuchar
Informaciones de
control del grado
de satisfacción
Producción
Oferta
Clientes

EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE LA
CALIDAD
Artesano
-Sistema de calidad = artesano + herramienta + localización.
-Administración de la calidad = objetivos = decisión escucha : 1 sola cabeza

Inspección
-Taylorismo = fabricación + selección.

Control de los procesos de fabricación (quality control)
-No generar no-conformidades = inspecciones en todo el transcurso del control
estadistico.
 Control total de la calidad (total quality control)
-Todo el personal de todos los servicios hacen la calidad.
-Normalización del sistema de calidad (ISO 9000)

Calidad: desarrollo estrategico
-Involucra a toda la empresa.
NIVELES DE NORMALIZACIÓN
ALCANCE GEOGRÁFICO, POLÍTICO O ECONÓMICO DE LA NORMALIZACIÓN
ORGANISMOS NACIONALES DE TODOS LOS PAÍSES
PERTENECIENTES A LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
ORGANISMOS NACIONALES PERTENECIENTES
AL ÁREA GEOGRÁFICA, POLÍTICA O
ECONÓMICA
REGIONAL
NORMALIZACIÓN DE UN PAÍS
ESPECÍFICO
NACIONAL
BASE
SECTORIAL
ASOCIACIÓN
FÁBRICA
TALLER
OFICINA
INDIVIDUAL
EMPRESA
CONTENIDO
PARTICIPACIÓN Y USO
NORMALIZACIÓN
(NTC-3113)
ACTIVIDAD QUE CONSISTE EN ESTABLECER, CON RESPECTO A
PROBLEMAS REALES Y POTENCIALES, DISPOSICIONES PARA
USO COMÚN Y REPETIDO, ENCAMINADAS AL LOGRO DEL
GRADO ÓPTIMO DE ORDEN EN UN CONTEXTO DADO.
EN PARTICULAR, LA ACTIVIDAD CONSTA DE LOS PROCESOS DE
FORMULACIÓN, PUBLICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE NORMAS.
NORMA
(NTC 3113)
DOCUMENTO ESTABLECIDO POR
CONSENSO Y APROBADO POR UN
ORGANISMO RECONOCIDO QUE
SUMINISTRA, PARA USO COMÚN Y
REPETIDO, REGLAS, DIRECTRICES,
O CARACTERÍSTICAS PARA LAS
ACTIVIDADES O SUS RESULTADOS,
ENCAMINADOS AL LOGRO DEL
GRADO
ÓPTIMO DE ORDEN
EN UN
CONTEXTO DADO.
- LAS NORMAS SE DEBEN BASAR
EN
LOS
RESULTADOS
CONSOLIDADOS DE LA CIENCIA,
LA
TECNOLOGÍA
Y
LA
EXPERIENCIA.
REGLAMENTO (NTC-3113)
DOCUMENTO QUE SUMINISTRA REGLAS Y QUE
ES ADOPTADO POR UNA AUTORIDAD
REGLAMENTO TÉCNICO (NTC-3113)
REGLAMENTO QUE SUMINISTRA REQUISITOS TÉCNICOS,
BIEN SEA DIRECTAMENTE O MEDIANTE REFERENCIA O
INCORPORACIÓN DEL CONTENIDO DE UNA NORMA O UN
CÓDIGO DE BUENA PRÁCTICA
REGLAMENTACIÓN
PROCESO UNILATERAL DE FORMULAR Y APLICAR
REGLAMENTOS TÉCNICOS, LOS CUALES SON DE
CARÁCTER OBLIGATORIO.
FINALIDAD DE LA NORMALIZACIÓN
 Reducir variabilidad de los procesos al interior de la
organización
 Optimizar costos y gastos, reducir reprocesos, optimizar
tiempos de ejecución y plazos
 Reducir tiempo en auditorías
 Inspirar confianza en el cliente
 Suministrar consistencia en las operaciones, basados en
procesos documentados
 Ayudar a los empleados a entender su rol en la
organización, suministrando un mejor sentido de
pertenencia hacia los procesos y su propósito.
FINALIDAD DE LA NORMALIZACIÓN
 Suministrar la documentación en los grupos
interfuncionales para entender mejor sus
interrelaciones.
 Elevar nivel de calidad de los procesos.
 Contribuir a las estrategias definidas de la empresa.
 Disminución delos litigios.
 Optimización de las inspecciones y ensayos.
 Disminución de las no-conformidades
ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN DEL
SISTEMA DE CALIDAD
REGISTROS DE CALIDAD
Política
de
Calidad
Manual de
Calidad
Procedimientos documentados
Documentos específicos para la planificación,
operación y control eficaz de los procesos
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
HOMOGENEIDAD
COORDINACIÓN
ENTRE
PARTES DE UNA MISMA
NORMA
Y
SU
INTERRELACIÓN CON OTRAS
CONSENSO
TODOS LOS INTERESADOS
PARA
GARANTIZAR
SU
EFICAZ
IMPLEMENTACIÓN.
EQUILIBRIO
ACORDE CON EL DESARROLLO
TECNOLÓGICO
Y
POSIBILIDADES ECONÓMICAS.
EXTENSIÓN
DE ACUERDO CON:
• TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y
TIPO DE ACTIVIDADES.
• COMPLEJIDAD DE PROCESOS E
INTERRELACIÓN.
• COMPETENCIA.
FASES DE LA DOCUMENTACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
 DEFINIR LOS NECESARIOS Y LOS QUE SE REQUIERAN DOCUMENTAR
 DETERMINAR SECUENCIA E INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS
SIMPLIFICACIÓN
 SUPRIMIR VARIEDADES
 SUPRIMIR PASOS QUE NO DEN VALOR AGREGADO AL
PROCESO
 LOGRAR SENCILLEZ
UNIFICACIÓN
 LOGRAR LA INTERCAMBIABILIDAD EN PROCESOS SIMILARES
 LOGRAR UNA MISMA FINALIDAD
ESPECIFICACIÓN
 REQUISITOS TÉCNICOS QUE DEBE CUMPLIR UN
PRODUCTO, UN PROCESO O UN SERVICIO.
PLAN GENERAL DE DOCUMENTACIÓN
IDENTIFICACIÓN PROCESOS
DIAGNÓSTICO – DOCUMENTOS NECESARIOS REQUERIDOS
P
DEFINICIÓN DE DIRECTRICES, OBJETIVOS
SENSIBILIZACIÓN CREACIÓN DEL AMBIENTE
DEFINICIÓN DE RECURSOS, FUNCIONES Y PERSONAL
DEFINIR METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR LOS PROCESOS
ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN DE LOS DOCUMENTOS
H
ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
PROGRAMA DE ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN
PRUEBA PILOTO
PUESTA EN MARCHA
EDICIÓN DE DOCUMENTOS
DIFUSIÓN Y APLICACIÓN
SEGUIMIENTO (AUDITORÍA)
ACCIONES
MEJORAMIENTO
V
A
DOCUMENTACIÓN ACTUAL EN LA EMPRESA
EN LA MEMORIA DE LAS PERSONAS
EN MANUSCRITOS INCOMPLETOS O NOTAS PERSONALES
EN CATÁLOGOS DE PROCEDENCIA EXTERNA
EN DOCUMENTACIÓN DESARROLLADA POR INSTITUCIONES O
PERSONAS EXTERNAS A LA EMPRESA.
EFECTOS
DEPENDENCIA
PÉRDIDA DE INFORMACIÓN
SE OBTIENEN NORMAS ELEMENTALES
SE OBTIENEN NORMAS PARCIALES
SE OBTIENEN NORMAS QUE NO SON DEL DOMINIO GENERAL
SE ADOPTAN NORMAS A CONDICIONES TEMPORALES
PROBLEMAS INTERNOS PARA SU ADMINISTRACIÓN Y/O
APLICACIÓN.
- NECESIDADES DE LAS PARTES
INTERESADAS
- REPETIDAS FALLAS EN EL PROCESO O
ACTIVIDAD HACIENDO QUE LOS
RESULTADOS NO SEAN SEGUROS
DOCUMENTACIÓN
NECESARIA
- BAJA PRODUCTIVIDAD Y DEMORAS EN
EL DESARROLLO DEL PROCESO O
ACTIVIDAD.
- CREACIÓN O REDISEÑO DE PRODUCTOS
O SERVICIOS
- RAZONES CONTRACTUALES LEGALES, Y
REGLAMENTARIOS ESTATUTARIOS.
- FUENTES EXTERNASDE INFORMACIÓN
PERTINENTE PARA EL DESARROLLO DE
LAS COMPETENCIA
DIRECTRICES
• LOGRAR QUE SU UTILIZACIÓN CONTRIBUYA
A:
• REQUISITO DEL CLIENTE,
• PROVEER LA FORMACIÓN APROPIADA
• LOGRAR TRAZABILIDAD,
PROPORCIONAR EVIDENCIAS,
EVALUAR LA EFICACIA.
• LOGRAR QUE LA ELABORACIÓN DE
DOCUMENTOS SEA UNA ACTIVIDAD DE
VALOR AÑADIDO/ESTRATÉGICO.
OBJETIVOS GENERALES
 PRESERVAR EL “SABER HACER”
 ASEGURAR UNA BUENA COMUNICACIÓN
 GARANTIZAR LA EFICACIA E IDONEIDAD
CONTINUA
 AUMENTAR LA EFICIENCIA
 MEJORAR LA CALIDAD
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• MATERIALIZAR EL CONOCIMIENTO
• ESTABLECER DOCUMENTOS TÉCNICOS ADECUADOS
• UNIFICAR CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS
• SERVIR DE GUÍA Y DE CONTROL
• REDUCIR COSTOS, VARIEDADES Y MÉTODOS
METODOLOGIA PARA
DOCUMENTAR PROCESOS
ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN
DE LOS DOCUMENTOS
• SOFTWARE
• PLANTILLAS
• N. NORMA BASICA
PROGRAMA DE DOCUMENTACIÓN
INVENTARIO DE NORMAS
DETECCIÓN DE NECESIDADES
PRIORIZACIÓN DE NECESIDADES
ELABORACIÓN DEL PROGRAMA
PRUEBA PILOTO
1.
SELECCIONAR ÁREA DE TRABAJO
2.
HACER PROGRAMA PILOTO DE NORMAS SELECCIONADAS
3.
CAPACITACIÓN EN NORMALIZACIÓN DE EMPRESA
-
SENSIBILIZACIÓN
OBJETIVOS
ENTRENAMIENTO EN NORMAS FUNDAMENTALES
4.
EJECUCIÓN DEL PROGRAMA PILOTO (1 A 2 MESES)
5.
VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA (NORMAS FUNDAMENTALES)
6-
AJUSTE DE LA METODOLOGÍA
7.
APROBACIÓN FINAL
PUESTA EN MARCHA
CRONOGRAMA (meses)
No.
TEMAS
RESPONSABLE
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
HORAS
RESP.
N
D
HORAS
PERSONAL
APOYO
NORMA INTERNA
COSTO
HORAS
COSTO
MATERIAL.
EQUIPO
COSTO
TOTAL
PROPUESTA NORMA INTERNA
NORMA INTERNA
CERTIFICACIÓN
Procedimiento mediante el cual una tercera parte, da constancia
por escrito (o por medio de una marca de conformidad) que un
producto, proceso o servicio cumple los requisitos especificados.
ACREDITACIÓN
Procedimiento mediante el cual un organismo investido de
autoridad verifica y reconoce la competencia técnica e
idoneidad de las entidades que realizan verificación de la
conformidad.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
ORGANISMO DE CERTIFICACION [ISO/IEC
62]
UNA TERCERA PARTE QUE EVALUA Y CERTIFICA
EL SISTEMA DE CALIDAD DE PROVEEDORES
CON RESPECTO NORMAS PUBLICADAS DEL
SISTEMA DE CALIDAD, Y A CUALQUIER
DOCUMENTACION COMPLEMENTARIA
REQUERIDA EN EL SISTEMA
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
DOCUMENTO DE CERTIFICACION [ISO/IEC
62]
DOCUMENTO INDICADOR DE QUE EL SISTEMA
DE CALIDAD DE UN PROVEEDOR CUMPLE LAS
NORMAS ESPECIFICADAS DEL SISTEMA DE
CALIDAD Y CUALQUIER DOCUMENTACION
COMPLEMENTARIA REQUERIDA BAJO EL
SISTEMA.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
SISTEMA DE CERTIFICACIÓN [ISO/IEC 62]
SISTEMA QUE TIENE SUS PROPIAS REGLAS
DE PROCEDIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN
PARA EFECTUAR LA EVALUACION
ENCAMINADA A OTORGAR UN DOCUMENTO
DE CERTIFICACION
Y SU POSTERIOR MANTENIMIENTO.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
PRODUCTO [ISO 9000:2008]
RESULTADO DE UN PROCESO
PROCESO [ISO 9000:2008]
RESULTADO DE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES
MUTUAMENTE RELACIONADAS O QUE INTERACTÚAN, LAS
CUALES TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN
RESULTADOS
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
CALIDAD [ISO 9000:2008]
GRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE
CARACTERÍSTICAS INHERENTES CUMPLE CON
LOS REQUSITOS
REQUISITO [ISO 9000:2008]
NECESIDAD O EXPECTATIVA ESTABLECIDA,
GENERALMENTE IMPLÍCITA U OBLIGATORIA
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
PROVEEDOR [ISO/IEC 62]
LA PARTE QUE ES RESPONSABLE DEL
PRODUCTO, EL PROCESO O EL SERVICIO Y QUE
PUEDE GARANTIZAR QUE SE EJERCE EL
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
ESTA DEFINICION APLICA A FABRICANTES,
DISTRIBUIDORES, IMPORTADORES,
ENSAMBLADORES ORGANIZADORES DE
SERVICIO, ETC.
CERTIFICACIÓN DE SISTEMA
PROVEEDOR [ISO 9000:2008]
ORGANIZACIÓN O PERSONA QUE
PROPORCIONA UN PRODUCTO.
PARTES INTERESADAS [ISO 9000:2008]
PERSONA O GRUPO QUE TENGA UN INTERES
EN EL DESEMPEÑO O ÉXITO DE UNA
ORGANIZACIÓN
¡ CERTIFICACIÓN !
¿PARA QUÉ?
LOS
GOBIERNOS
Asegurar que los productos cumplen requisitos
obligatorios relacionados, P.E. con salud, seguridad,
medio ambiente
LA
INDUSTRIA
Demuestra el cumplimiento de las características
técnicas exigidas, voluntarias y obligatorias.
EL
CONSUMIDOR
Identifica los productos que han sido controlados y
cumplen las normas
TIPOS DE CERTIFICACIÓN
CERTIFICACIÓN
DE PRODUCTO
CERTIFICACIÓN
DE SISTEMAS
CERTIFICACIÓN
DE PERSONAL
International Accreditation Forum (IAF)
1. Entidad que agrupa a los organismos de Acreditación, las
cuales evaluan a los organismos de certificación para
Programas de evaluación de la conformidad los cuales
promueven la eliminación de las barreras al comercio,
suprimiendo las barreras técnicas causadas por la exigencia
de requisitos específicos de certificación
2. El Certificado otorgado a las empresa certificada por un
organismo de certificación acreditado bajo este esquema,
es reconocido en cualquier lugar del mundo, ya que IAF
promueve la aceptación internacional de las acreditaciones
otorgadas por los miembros signatarios del acuerdo Mutuo
de reconocimiento (MLA) basado en la equivalencia de los
programas de acreditación
RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS
IAF
Miembros del MLA
•ANSI/RAB(Estados Unidos)
•BELCERT (Belgica)
•CNAB y CNACR (China)
•COFRAC (Francia)
•DANAK (Dinamarca)
•DSM (Malasia)
•DAR/TGA (Alemania)
•ENAC ( España)
•FINAS (Finlandia)
•JAS/ANZ (Australia/New
Zeland)
•JAB (Japón)
•KAN/BSN (Senoyan)
•KAB (Corea)
•INMETRO (Brasil)
•NA (Noruega)
•NAB (Irlanda)
•NAC (Tailandia)
•RVA (Holanda)
•SAC(Singapur)
•SANAS (Sudafrica)
•SCC (Canadá)
•SINCERT (Italia)
•SWEDAC (Suecia)
•SAS (Suiza)
•UKAS (Reino Unido)
RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS
IAF
PAÍS 1
PAÍS 2
ORGANISMO ACREDITACIÓN
ORGANISMO CERTIFICACIÓN
ORGANISMO ACREDITACIÓN
ORGANISMO CERTIFICACIÓN
CERTIFICADO
EMPRESA
CLIENTES
EMPRESA
CLIENTES
RECONOCIMIENTO DE LOS CERTIFICADOS
IAF
UN UNICO CERTIFICADO
UN UNICO CERTIFICADOR
UNA UNICA ACREDITACION
ACUERDO MULTILATERAL DE
RECONOCIMIENTO
MLA
EVALUACIÓN DE CONFORMIDAD
Examen sistemático del grado en
que un producto, proceso o
servicio cumple los requisitos
especificados.
INSPECCIÓN
EVALUACIÓN DE TIPO
ENSAYO DE CONFORMIDAD
OBSERVACIÓN DE LA
CONFORMIDAD
ELEMENTOS PARA LA CERTIFICACIÓN
Normalización
Organismo de Inspección
Laboratorio de Ensayo
Organismo de Certificación
CERTIFICACIÓN POR TERCERA PARTE
VENTAJAS PARA EL FABRICANTE
1.
2.
3.
4.
5.
Verifica la implementación de un sistema de calidad
Promueve la compra de sus productos
Aumenta su competitividad, frente a productos no certificados
Aumenta la confianza en los productos
Facilita la introducción de productos en mercados nuevos
VENTAJAS PARA EL EXPORTADOR
1. Evita la certificación en el país de destino (acuerdos).
2. Demuestra la conformidad del producto como argumento comercial
3. Se protege de barreras técnicas (normas equivalentes)
CERTIFICACIÓN POR TERCERA PARTE
VENTAJAS PARA EL CONSUMIDOR
1. Criterio de selección de productos al estar identificados
2. Optima relación calidad/precio
3. El producto certificado brinda confianza al ser evaluados y controlados
periódicamente.
VENTAJAS PARA EL GOBIERNO
1. Medio para elevar la calidad de los productos
2. Puede usarse como medio de protección al consumidor
3. Supone menores medios de control por parte del gobierno y por ende
menos costos.
DEFINICIONES BÁSICAS
MACROPROCESO:
Conjunto
de
procesos
interrelacionados de la organización para el logro de una
misión.
PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas
que transforman insumos para el logro de un resultado
(producto o servicio).
ACTIVIDAD: Conjunto de tareas interrelacionadas que
garantizan el resultado esperado.
TAREA:
Conjunto
de
acciones
interrelacionadas para lograr una actividad
simples
ENFOQUE DE GESTION INTEGRAL
Elementos
Gestión
de los
Procesos
(Día a Día)
Direccionamiento
Estratégico
Gestión
Integral
(Desarrollo
integral
armónico)
Organización
de
Aprendizaje
Gestión de
la Cultura
COMPONENTES DE LA GERENCIA
DE LOS PROCESOS DEL DIA A DIA
ANÁLISIS Y
EVALUACION
DE PROCESOS
ESTANDARIZACIÓN
TRATAMIENTO DE PROBLEMAS
Y ANOMALIAS
ENFOQUE AL CLIENTE
PENSAMIENTO ENFOCADO AL CLIENTE: PENSAMIENTO DE DERECHA A IZQUIERDA
MANTENIM
MEJORAM
INDICADOR
PROCESO
REQUERIMIENT
OS
PRODUCTO
SERVICIO
CLIENTE
CALIDAD
Acción
Preventiva
•_______
•_______
•_______
Calidad

COSTO
•_______
•_______
•_______
COMO LO MANTENGO?
__________
__________
__________
__________

Costo

DESCRIPCION
OPORTUNIDAD
•_______
•_______
•_______
PROCEDI/TO
Oportunidad

Confiabilidad

CONFIABILIDAD
Acción
Correctiva
•_______
•_______
•_______
COMO LO MEJORO?
__________
__________
__________
__________
COMO LO CONTROLO?
Calidad
Costo
Oportunidad
Confiabilidad
ACTUAR
VERIFICAR
COMO LO PRODUZCO?
__________
__________
__________
__________
__________
HACER
COMO LO QUIERE?
__________
__________
__________
__________
__________
QUE QUIERE?
__________
__________
__________
__________
__________
PLANEAR
QUIEN ES?
__________
__________
__________
__________
__________
CRITERIOS PARA DEFINIR PROCESOS
• Las actividades que lo componen generan resultados secuenciales, comunes,
relacionados y/o complementarios entre sí
• Son comunes, similares, secuenciales y/o complementarios los controles
realizados sobre el grupo de actividades (supervisiones, revisiones, monitoreos,
auditorias, verificaciones, inspecciones)
• Son comunes, similares y/o complementarios los recursos que requiere el grupo
de actividades para su desarrollo
• Los espacios de ocurrencia o cronología de las actividades permiten concluir un
encadenamiento necesario
• Es posible rotular el grupo de actividades con un nombre característico
• El rótulo asignado permite definir un propósito único cuando se solicita una
descripción general del proceso
• Las actividades de los procesos se conforman siguiendo el ciclo básico PHVA
• El proceso debe tener UN solo responsable. (Garantia de logro del resultado)
ESTANDARIZACION
PAPEL DE LA ESTANDARIZACION
EN EL GERENCIAMIENTO
1. CONDICION PARA MANTENER
LA EMPRESA BAJO CONTROL
3. CONDICION PARA
PRACTICAR LA DELEGACION
AE
VH
2. CONDICION PARA MANTENER
EL DOMINIO TECNOLOGICO
AP
VH
4. CONDICION PARA EL
MEJORAMIENTO CONTINUO
DEFINICIONES
ESTÁNDAR
COMPROMISO DOCUMENTADO UTILIZADO EN
COMUN Y REPETIDAS VECES POR TODAS LAS
PERSONAS INVOLUCRADAS.
(M.UMEDA)
ESTANDARIZACION
ACTIVIDAD
SISTEMATICA
DE
UNA
ORGANIZACIÓN
PARA
ESTABLECER
Y UTILIZAR ESTANDARES.
(JIS ND BOOK QUALITY CONTROL)
1. FÁCIL DE SER COMPRENDIDO Y
CUMPLIDO POR EL USUARIO
2. SER LO MÁS SENCILLO POSIBLE
Características básicas
de un estándar
3. CONCRETO Y NO ABSTRACTO
4. BASADO EN LA PRÁCTICA
5. FRUTO DE CONSENSO
6. COHERENTE CON OTROS ESTÁNDARES
7. AUTORIZADOS POR LA JEFATURA DE NIVEL SUPERIOR AL
ÁREA USUARIA DEL ESTÁNDAR
8. TENER NOMBRES Y FORMAS ESTANDARIZADAS
METODO DE ESTANDARIZACION
P
1
IDENTIFICAR LOS PROCESOS
2
PRIORIZAR PROCESOS A ESTANDARIZAR
3
ANALIZAR VALOR AGREGADO
4
DOCUMENTAR LOS PROCESOS
H
5
COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN
6
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
V
A
7
VERIFICACION DE IMPLEMENTACIÓN DE
ACUERDO CON LOS ESTANDARES
8
AJUSTE Y/O MEJORA DE LOS PROCESOS
CRITERIOS PARA ESTANDARIZAR
PROCESO?
no
NO ESTANDARIZAR
si
REPETITIVO?
no
NO ESTANDARIZAR
si
RELEVANTE?
si
ESTANDARIZAR
no
NO ESTANDARIZAR
COMO INICIAR LA ESTANDARIZACION
DE UN PROCESO
1. A partir de la descripción o caracterización
del macroproceso
DESCRIPCION DEL MACROPROCESO
PROVEEDORES
INSUMOS
NEGOCIO
Misión
PRODUCTOS
CLIENTES
P1
P2
Negocio
P3
P4
Personas
P5
*
Equipos
2. Se estandarizan los procesos que tienen
como resultado un producto prioritario
COMO INICIAR LA ESTANDARIZACION
DE UN PROCESO
3. Se elabora un Diagrama de
flujo de estos procesos.
4.
Se
seleccionan
las
actividades críticas del proceso.
*
5. Se elabora el Procedimiento Operacional
Estándar de las actividades críticas.
6. Se establece el plan de control del proceso.
PRINCIPALES ESTANDARES DE UNA
ORGANIZACION
• Estándares de Sistema o Gerenciales :
Se refieren a los asuntos relacionados con la
organización y contenido de los sistemas, procedimientos
y métodos gerenciales.
• Estándares Técnicos:
Se refieren a los asuntos relacionados directa o
indirectamente con un producto o servicio (dirigido a la
satisfacción de los clientes).
MODELO GENERAL DE UN ESTANDAR DE
SISTEMA
5W 1H
FASES
P
H
JEFE
DEL
DIRECCION
SECTOR
JEFE
DEL
DPTO
STAFF
WHO?
Quién es el
responsable?
WHAT?
Qué se hará?
TIEMPO
LUGAR
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL
REGISTRO
(INFORME)
WHERE?
En que lugar?
WHEN?
Cuando? Con que
periodicidad?
WHY?
Porque? Cual
es la razón?
V
HOW?
Estándar
A
EJEMPLO DE UN ESTANDAR GERENCIAL
COMPAÑÍA ABC-SISTEMA DE VENTAS
PDV-753-006
REVISION No. 3 14/02/94
PAGINA 01/ 06
5W 1H
FASES
P
QUIEN
QUE
DIRECCION
JEFE
DPTO
EQUIPO
VENTAS
STAFF
JEFE
SECTOR
R H
ESTABLECER
POLITICA DE VENTAS
FIJAR META DE
VENTAS.
ESTABLECER PRESUPUESTO PARA VENTAS.
ESTABLECER ESTANDARES P/VENTAS
H
V
ENTRENAR EN NUESTROS ESTANDARES.
VENDER CONFORME
A LOS ESTANDARES.
EVALUAR
RESULTADOS.
METAS ALCANZADAS.
ESTANDAR
OBEDECIDO.
OK
?
A
BLOQUEAR LA CAUSA
FUNDAMENTAL.
DONDE
COMO
ANUAL
SALA
DIRECCION
PDV-90/001
ANUAL
SALA
DIRECCION
PDV-90/001
BIMESTRAL
SALA
DIRECCION
PDV-90/002
SEMESTRAL
PUESTO
TRABAJO
PDV-90/003
CUANDO SEA
NECESARIO.
PUESTO
TRABAJO
PDV-90/003
DIARIO
PUESTO
TRABAJO
Y CLIENTE
PDV-90/003
SALA
DIRECCION.
PDV-90/005
MENSUAL
S
N
S
APLICAR MASP
CUANDO
OK
?
N
META NO
ALCANZADA
Y ESTANDAR
OBEDECIDO.
AL CONFIRMA
R LA CAUSA
FUNDAMETAL
PUESTO
TRABAJO
PUESTO
TRABAJO
MSP-90/001
MSP-90/002
ESTÁNDARES TÉCNICOS
Algunos ejemplos de estándares técnicos son:
•Instrucciones de uso de un producto
•Manuales de operación de equipos
•Guías para la prestación de un servicio
•Los procedimientos operacionales estándar
•Los planes de control
•Las normas de seguridad para permanecer
en una planta u oficina
GRACIAS….