Transcript Oversigt over organisationen

Erik Staunstrup
Forskellige perspektiver på organisationer
• Moderne
• Rationel
• Design
• Senmoderne
• Kommunikation
1
Individuel / gruppeopgaver/ plenum
Erik Staunstrup
Individuel opgave
• Tegn din organisation
Gruppeopgave
• Drøft jeres tegninger – hvad viser de/ hvad ser I
• Plenum
• Fremlæg jeres iagttagelser
2
Erik Staunstrup
Organisationen som et spørgsmål om rette design
• Det handler om at skabe det rette match mellem organisation og
opgaver, arbejdsdeling, arbejdsflow osv
• Det er en rationel aktivitet
• Mål
• Midler
• Målinger
• ”Maskine”
• Evaluering for at øge effektivitet
– ”Problemfri tilværelse”
• Alle organisationer ens – den universelle organisation
• ”Den rigtige måde”
• Alle arbejder for at nå målene – ingen målkonflikter
3
Kræfter i organisationer
Retning
Erik Staunstrup
Effektivitet
Færdigheder
Samarbejde
”når en kraft dominerer en
organisation bliver en trukket
henimod en sammenhængende
etableret form”
Konkurrence
Koncentration
Innovation
4
Kræfter og former
Retning
Iværksætter
Maskine
Erik Staunstrup
Effektivitet
Samarbejde
Professionel
Færdigheder
Ideologisk
Politisk
Konkurrence
Diversificeret
Koncentration
Adhocrati
Innovation
5
Mintzbergs konfigurationer
Erik Staunstrup
Strategisk apex
- ejeren
Produktionskernen
-udfører det basale arbejde
Mellemledergruppen
Teknostrukturen
-planlæggere af arbejdet
Støttegruppen
-indirekte tjenesteYdelser, post cafe
6
Mintzbergs konfigurationer
Den basale struktur
Erik Staunstrup
Strategisk apex
- ejeren
MellemLedergr.
Produktionskernen
7
Mintzbergs konfigurationer
Strategisk apex
- ejeren
Erik Staunstrup
Maskinbureaukratiet
Støttegruppen
-indirekte tjenesteYdelser, post cafe
MellemLedergr.
Teknostrukturen
-planlæggere af arbejdet
Produktionskernen
Andre former:
Fagbureaukrati
Den divisionaliserede form
Ad hoc organisationen
8
Erik Staunstrup
De fem organisationsformers dimensioner 1
Mintzbergs
konfigurationer
Den basale
struktur
Maskinbureaukratiet
Fagbureaukrati
Den divisionaliserede
form
Ad hoc organisationen
Vig. koor.
middel
Direkte
overvågning
Standardisering arbejdet
Standard.
færdigheder
Standard.
produkter
Gensidig
tilpasning
Vig. organisationsdel
Strategisk
apex
Teknostruktur
en
Produktionske
rne
Mellemlederstrukturen
Støttegruppen
Specialise-ring
af arbejdet
Ringe
Megen lodret
& vandret
Megen
vandret
Nogen –
mellem afd &
hoved
Megen
vandret
Oplæring &
uddannelse
Ringe
Ringe
Megen
Nogen – af
afd.. leder
Megen uddannelse
Formalisering af
adfærd
Ringe
Megen - bureaukratisk
Ringe –
bureaukratisk
Megen formalisering
bureukratisk
Ringe formalisering – organisatorik
Størrelse af
enheder
Stor
Stor i bunden
Stor i bunden
Stor i toppen
Ringe over
det hele
Strukturelementer
9
Erik Staunstrup
De fem organisationsformers dimensioner 2
Mintzbergs
konfigura-tioner
Den basale
struktur
Maskinbureaukratiet
Fagbureaukrati
Den divisionaliserede
form
Ad hoc organisationen
Planlægning og
kontrol
Ringe
Produktionsplanlægning
Ringe
produktivitetskontrol
Begrænset
kontrol prod.
Samarbejdsaktiviteter
Få
Få
i administrationen
Få
Mange overalt
Decentralisering
Centraliseret
Begrænset
vandret dec.
Vandret og
lodret
Begrænset
decentral.
Selektiv decentralisering
Situationselementer
Alder &
størrelse
Typisk ung og
lille
gammel og
stor
varierer
typisk gammel og stor
Typisk ung
Det tekniske
system
Enkelt – ikke
regulerende
regulerende
ej auto.
Hverken reg.
el. komplex
delelig ellers
lig maskin
meget
komplex
Omgivelser
Simple,dynamiske, fjend
Simple og
stabile
komplex og
stabil
enkle og
stabile
komplex og
dynamiske
Magt
topchef ofte
ejer
teknokratisk
ekstern sty
Faguddannede
Mellemledere
Eksperter
10
Mintzberg: Strategisk planlægning og programmering kan bruges når:
•
Erik Staunstrup
•
•
•
•
Stabilitet: stabilitet, kontrollerbarhed samt forudsigelighed er
forudsætninger for effektiv planlægning, dvs. det er fx vigtigt, at man kan
kontrollere omgivelserne. Usikre omgivelser umuliggør planlægning.
Organisationsmæssig modenhed: modne organisationer har en
tendens til at være meget stabile. Dvs. hvis man er i vækstfase er det
svært at strategiplanlægge. Hvorimod man, hvis man er i en
modenhedsfase, hvor intet ændres, fint kan strategi-planlægge.
Kapital intensitet: store kapitalinvesteringer gør, at organisationer ikke
tør arbejde med dynamiske omgivelser, dvs. de prøver at planlægge!
Store organisationer: Man behøver ikke at være en stor organisation for
at planlægge, men det hjælper ofte!! Det hænger selvfølgelig sammen med
store kapital interesser, markedskontrol samt org. størrelse mht. styring og
planlægning.
Man kan sige at store organisationer er bedst til at planlægge - men man
kan også vende det om og sige, at store organisationer ofte har behov for
planlægning. Små organisationer har lettere ved at have tillid til
medarbejdere!
Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning”
11
Mitzberg: Strategisk planlægning og programmering kan bruges når (2)
•
Erik Staunstrup
•
•
•
Specialiserede organisationer: Man kan lettere planlægge hvis
organisationen er specialiseret i subunits! En meget struktureret
organisation kan lettere planlægge og organisere.
Kobling af operationer: organisationer hvor der er brug for samarbejde
mellem delenheder har ofte mere brug for planlægning end andre.
Enkle operationer: der er en tendens til, at planlægning medfører
centralisering i en organisation. Det gør ikke så meget i en organisation,
hvor de handlinger der foretages er simple. Planlægning kan derimod
ødelægge en organisation, hvis det der udføres er komplekst!!
Ekstern kontrol: ekstern kontrol har en tendens til at øge behovet for
planlægning! Der er ofte mere behov for formelle regler og kontrol. Det
interessante er, at moderorganisationerne ofte kræver flere
kontrolfunktioner i underenhederne end de selv vil/kan leve med!!
Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning”
12
Erik Staunstrup
Mitzberg (3) Planlægning i forskellige kulturer
Japanerne undrer sig over hvorfor amerikanerne har så travlt med at
planlægge - de synes de amerikanske ledelsesmetoder med
planlægning minder om sovjetisk planøkonomi! Japanerne selv
favoriserer en stærk intern kultur og bruger ikke megen ekstern
planlægning og kontrol. I USA bruger man meget planlægning.
Det hænger sikkert sammen med den angelsaksiske besættelse
af kontrol! Man ønsker at bringe menneskene under kontrol
• Konklusion
Mange års erfaring har vist, at for megen planlægning kan føre til
kaos - det samme kan manglende planlægning. Det der er vigtigt
er at se på hvad for en organisation man står med, og så vælge
planlægningsniveau derefter.
Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning”
13
Erik Staunstrup
Autopoietiske systemer 1
• Verden er kaotisk, præget af usikkerhed, flertydighed og
forvirring
• Danner kollektivt myter, ritualer, metaforer og fortællinger
gennem kulturelle fællesskaber for at reducere komplexiteten
• Meningsgrænse
• På en gang lukket og åben
• Selvreferentielle – omverden fortolkes i forhold til selvopfattelsen
• Kan pirres ved hjælp af passende forstyrrelser.
Lukketheden skaber identitet og selvopfattelse, der er afgørende
for hvad der giver mening, der er afgørende for hvad der i
omgivelserne virker så pirrende, at man forholder sig til det og
indoptager det
• Mere eller mindre komplekse, øget kompleksitet kan medføre at
organisationen opdeles
• Overlevelse er et mål i sig selv, at arbejde i organisationen er en
mission i sig selv og ikke et middel for noget andet. Selvsving –
at man har nok i sig selv
14
Autopoietiske systemer
Erik Staunstrup
Udenfor
Indenfor
Organisationsgrænse
15
Erik Staunstrup
Autopoietiske systemer - 2
Fraktionsgrænse
16
Autopoietiske systemer
Erik Staunstrup
• I takt med øget kompleksitet opstår behov for afparadoksering
• Det kan ske gennem beslutninger om hvilken meningsudlægning,
der skal herske i systemet
• Organisationer er systemer der er karakteriseret ved
• At der et særligt sagsforhold,
• At der er et medlemskab
• At der træffes beslutninger
Populært sagt er en organisation en beslutningsmaskine, hvor det er
beslutningerne der holder systemet sammen
Ingen beslutninger/ mange beslutninger
17
Erik Staunstrup
Moderne
Antagelser:
• Den samme påvirkning (årsag) af et fænomen eller et objekt resulterer i samme
effekt (virkning).
• Individet er rationelt, analyserende, besluttende og handlende. Det træffer på
baggrund af omfattende ufuldstændig viden bevidste strategiske beslutninger og
laver planer, der i vid udstrækning føres ud i livet
• Organisationens opgaver, mål og den måde, som organisationen fungerer på kan
besluttes, effektueres og dermed forudsiges
• Kendetegn
• Arbejdsdeling og specialisering, entydigt tildelte beføjelser for de enkelte
stillinger og for organisationens afdelinger.
• Hierarkisk struktur, et fast ordnet system af overordnede og underordnede
stillinger, hvor de med større beføjelser har opsyn og kontrol med dem med mindre
beføjelser.
• Generelle regler, organisationens opgaver og mål administreres og styres efter et
sæt generelle regler, bestemte love eller ledelsesbeslutninger, der skal
administreres, eller som den enkelte ansatte eller afdeling er underlagt.
18
Erik Staunstrup
Senmoderne
Antagelse
• Virkeligheden er en social konstruktion, der hele tiden må fortolkes og
omfortolkes.
• Individet handler på baggrund af ufuldstændig og begrænset viden i en
verden præget af usikkerhed og flertydighed
• Organisationer konstitueres af kommunikation af organisatoriske antagelser
og værdier i komplekse refleksive styringsprocesser i et samspil mellem en
mangfoldighed af iagttagelsesperspektiver, som er med til give og skabe
mening i samspillet mellem organisationens ansatte og i organisationens
iagttagelse af sin omverden.
Fokus er
• logikkernes betydning for, hvordan organisationens identitet skabes, og
hvordan beslutninger træffes om fx organisations- og kompetenceudvikling.
• kræver sensibilitet og respekt over for forskellige iagttagelsesperspektiver.
• Det man ser efter
meninger og artikulationer om velfærd og respekt
forskellige fagprofessionelle logikker og etik
på arbejdet med værdiorienteret ledelse eller dialogbaserede ramme- og
handlingsplaner
19
Erik Staunstrup
Gruppearbejde
•
Find med udgangspunkt i kap 7 så mange karakteristika som muligt for
organisationer i det hyperkomplekse samfund
•
Drøft Qvortrups 2 forskellige måder som han mener at ledere løser
problemet med forøgelsen af omverdenskompleksiteten på? side 199
•
Find nogle eksempler fra jeres hverdag
20