Transcript 第六章权变领导
领导科学 第六章 权变领导 主讲人：刘云东 授课大纲 • • • • 一、权变领导的含义与发展 二、费德勒模型 三、路径-目标理论理论 四、领导者-参与模型 一、权变领导的含义与发展 • （一）领导权变理论的含义 • “权变”一词有“随具体情境而变”或“ 依具体情况而定的意思”。 • 领导权变理论主要研究与领导行为有关的 情境因素对领导效力的潜在影响。该理论 认为，在不同的情境中，不同的领导行为 有不同的效果。 • （二）领导权变理论的产生与发展 • 领导权变理论是继领导者行为研究之后发 展起来的领导学理论。这一理论的出现， 标志着现代西方领导学研究进入了一个新 的发展阶段。 领导学发展的三个阶段 • 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个 发展阶段： • 首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认 定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适 合充任领导者； • 其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述 领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应 该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理 论，R.Blake与Morton的管理方格图等； • 再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于 探究领导方式与团体组织效能之关系。 权变理论的三个特征 • 权变理论在其出现后即以它特有的魅力而 使以往的领导理论黯然失色。 • 首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。 • 其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供 了一套有效的领导方法。 • 第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要 。 权变理论的发展 • 1、最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德 勒。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式”， 即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为 的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究 领导的效果。 • 2、继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导 权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯的 通路-目标理论。 • 3、1973年，佛鲁姆和耶顿又提出了领导-参与模式。这种 模式主要是研究决策中的领导行为。领导在进行决策时， 会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让 成员不同程度地参与决策。 • 4、80年代以来，Heller和Wilpert（1984 ）进一 步提出Heller-Wilpert权变模型。这一模型在理 论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管 理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种 权变量对决策行为及其结果的影响，提出了“影 响—权力连续体”的概念。 • 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映 了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大 小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端， 一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端 下级则拥有充分的权力和全面的影响。 二、费德勒模型 • 1951年Fiedler提出：任何领导类型都可能有效， 也可能无效，关键在于它是否与环境相互适应。 • （一）LPC问卷 • 1、费德勒认为，影响领导成功的一个关键因素是 个体的基本领导风格，因此首先要了解这种基本 风格。为此，他设计了最难共事者问卷（LPC）， 用以测量个体是任务取向还是关系取向。 • 如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高） ，称为关系取向； • 如果以相对消极的词汇描述最难共事者（LPC得分低） ，称为任务取向。 最不愿与之共事者问卷试验： （LPC ——Least Preferred Co-work） + LPC曲线 人员 导向 — 情景 上下关系 任务结构 职权 工作导向 1 好 有 强 2 弱 3 无 强 4 5 弱 差 有 强 6 7 8 弱 无 强 弱 结论：LPC分高者——人员导向；LPC分低者——工作导向 • （二）领导环境 • 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不 变的，那么，如果情境要求任务取向的领 导者，而此时岗位上的领导者却是关系取 向的，那么只有两种办法可以达到最佳效 果：要么改变情境，要么替换领导者。 • 因此，界定领导环境很关键。 影响领导环境的三个维度 • （1）职位权力(position power)。职位权力指的是与领导者职位相关联 的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职 位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明 确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作 效率。 • （2）任务结构(task structure)。任务结构是指工作任务明确程度和有 关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织 成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组 织完成工作任务的方向就更加明确。 • （3）上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一 位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程 度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可 以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。 领导环境划分 • 领导环境的有利性标准： • 三个因素都具备——最有利； • 具备一个因素以上——一般； • 三因素都没有——最不利； • 实验结果表明： • 领导环境最有利和最不利时，要选择任务型领导 • 领导环境一般时，要选择人际关系型领导 （三）领导风格与领导环境之间的关系 情景类型 上下级 任务 职权 领导环境 试验中选择的 关系 结构 有利性 有效领导类型 1 良好 有 强 最有利 任务导向型 2 良好 有 弱 任务导向型 3 4 5 良好 良好 不良 无 无 有 强 弱 强 6 7 8 不良 不良 不良 有 无 无 弱 强 弱 一般 任务导向型 人际关系型 人际关系型 最不利 任务导向型 费德勒模型图 任务取向 关系取向 工作绩效 好 差 类型 上下级关系 有利 中等 不利 I II III IV V VI VII VIII 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 职位权力 强 高 弱 低 强 低 弱 高 强 高 弱 低 强 低 弱 （四）菲德勒模型影响与作用 • 领导权变理论在其出现后即以它特有的魅力产生 了很大的影响并发挥了重要作用，其中领导权变 理论对组织有很大的影响影响。 • (1)如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式。 • (2)组织、系统的设计必须符合它所在的特殊环境。 • (3)有效组织不仅与其所处坏境相适，组织内部的次级系统之间 也存在这种特性。 • (4)只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务 所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的 满足。 （五）菲德勒模型的意义 • （1）这个模型特别强调效果，强调为了领导有效 需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的 素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无 疑为研究领导行为提供了新方向。 • （2）这个模型的重要之处是将领导行为和情境的 影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系 起来。它表明并不存在这一种绝对的最好的领导 形态，企业领导人必须具有适应力，自行适应变 化的情况。 • （3）这个模型还告诉管理阶层必须依照情况来选 用领导人。如果是最好或最坏的情况，应选用任 务导向的领导，反之则选用关系导向者。 三、路径-目标理论 • （一）路径-目标理论的含义 • 罗伯特·豪斯(Robert House)最先提出，后经特伦斯·米 切尔(Terence R. Mitchell) 完善和补充。 • 路径-目标理论来源于激励理论中的期望理论。 • 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织 的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信 念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮 助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这 一履行更为容易。 （二）路径-目标理论的内容 • 路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、 支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工 作路径。这里涉及到两个主要概念：建立目标方 向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内 容包括以下五个方面： • (1)领导过程。路径—目标的领导过程如下：领导 者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确 期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来 ；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。 该过程的期望结果包括工作满意、领导认可和更 强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得 到反映。 • (2)目标设置。目标设置是取得成功绩效的前提，它又可以 用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要 感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和 领导下达到该目标。如果没有共同目标，不同的成员会走 向不同的方向。 • (3)路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还 需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必 须权衡确定对两类支持的需要。 • 第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算 以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环 境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给 予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐 于从事工作。 • (4)领导风格。按照路径—目标理论，领导者的行 为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视 为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的 手段。 • 领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和 满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有 效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励 • 为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、 支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。 • (5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为 与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范 围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作 群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经 验和感知能力)。 • 要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补 充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定 了对环境和领导者行为作出何种解释。 • 在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否 已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥 型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足 了员工的社会和尊重需要。 （三）路径-目标理论的基本原理 • 目标-途径理论同以前的各种领导理论的最 大区别在于，它立足于下属，而不是立足 于领导者。领导者的基本任务就是发挥部 下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮 助部下设定目标，把握目标的价值，支持 并帮助部下实现目标。在实现目标的过程 中提高部下的能力，使部下得到满足。 • 这一理论主要有两个基本原理： • 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能 够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于 接受 • 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是 以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成 绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方 向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够 顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要 得到满足。 （四）领导人的职能 • 按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表 现为六个方面： • • • • • 唤起员工对成果的需要和期望； 对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺； 通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力 帮助员工寻找达成目标的路径； 排除员工前进路径上的障碍； • 增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以 工作绩效为基础。 （五）领导者行为的激励作用 • 按照路径—目标理论，领导者的行为被下属 接受的程度，取决于下属是将这种行为视 为获得满足的即时源泉，还是作为未来获 得满足的手段。领导者行为的激励作用在 于： • 1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一 起； • 2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、 支持和奖励。 （六）四种领导行为与风格 • 1.指导型领导：领导者对下属需要完成的任务进 行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务 ，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为 下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下 属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细 。 • 2.支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、 可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地 对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出 充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮 助。 • 3.参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策。 参与型领导者能同下属一道进行工作探讨，征求 他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或 组织将要执行的那些决策中去。 • 4.成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到 尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标 准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望 很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能 力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟 采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量 、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同 领导方式的恰当配合。 路径-目标理论模型 环境的权变因素 •任务结构 •正式权力系统 •工作群体 领导者行为 • 指示型 • 参与型 • 支持型 • 成就取向型 效果 •绩效 •满意度 下属的权变因素 •控制点 •经验 •感知到的能力 路径-目标理论模型 四、领导者-参与模型 • （一）领导者-参与模型的含义 • 1973年维克多·弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿 (Phillip Yetton)提出了领导者—参与模型(Leaderparticipation model)，该模型将领导行为与参与决策联 系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构 的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整 以适应这些任务结构。 • 弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的 情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型 和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过 “是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格 。弗罗姆和亚瑟·加哥(Arthur Jago)后来又对该模型进 行了修订。 • （二）领导者-参与模型的权变因素 • 弗鲁姆等人提出的12项权变因素如下： • (1)质量要求：这一决策的技术质量有多重要? • (2)承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要： • (3)领导者的信息：你是否拥有充分的信息做出高质 量的决策? • (4)问题结构：问题是否结构清晰? • (5)承诺的可能性：如果是你自己做决策，下属是否 一定会对该决策做出承诺 • (6)目标一致性：解决问题所达成的目标是否一定会 对该决策作出承诺？ • (7)下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发 生冲突? • (8)下属的信息：下属是否拥有充分的信息进行高质 量的决策? • (9)时间限制：是否有相当紧张的时间约束限制了下 属的能力? • (10)下属的分布范围：把分散在各地的下属召集在一 起的代价是否太高? • (11)动机-时间：在最短的时间内做出决策对你来说 有多重要? • (12)动机-发展：为下属的发展提供最大的机会对你 来说有多重要? • 弗鲁姆建议管理者对上述12项问题采用自问自答的方式， 来帮助确定面对某个具体问题时采用的领导风格。 • 弗鲁姆和其他人的研究表明，与这个模型一致的决策一般 是成功的，与这个模型不一致的决策一般是失败的。下属 好像更喜欢与这个模型一致的决策。 • 弗鲁姆和加哥认为，领导的有效性是决策的有效性减去决 策成本，再加上参与决策的人的能力开发而实现的价值的 函数。做出有效的决策是可能的，但如果这些决策对发展 下属的能力没有作用或作用太小，或者决策过程很昂贵， 那么这些决策会降低组织整体人力资本水平。因此。领导 风格可能是时间驱动的，或者是发展驱动的。 • （三）领导者-参与模型的5种领导行为 • 该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行 的。它们是：独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和 群体决策II(GII)，具体描述如下： • 1、独裁I(AI)：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。 • 2、独裁II(AII)：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从 下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的 任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。 • 3、磋商I(CI)：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你 所作出的决策可能受到或不受下属的影响。 • 4、磋商II(CII)：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议， 然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。 • 5、群体决策II(GII)：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行 性方案，并试图获得一致的解决办法。 • （四）领导者-参与模型的评价 • 模型对于帮助管理者在不同情境下选择最恰当的领导风格 提供了非常有效的指导。 • 首先，修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐； • 其次，领导者一参与模型进一步证实领导研究应指向情境 而非个体，也许称为专制和参与的情境要比称为专制和参 与的领导更讲得通。 • 与豪斯的路径-目标理论相同，弗罗姆、耶顿和加哥都反 对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领导者可 以根据不同的情境调整他的风格。 本课程的学习方法 理论实践 结合 课堂与自学 拓展素质 教育 教学科研 一体 教学数据 库 教学管 理创新 • 第六章到此结束 • 谢谢！