Transcript Wykład 6

KATEDRA MARKETINGU USŁUG
JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ
KONKURENCYJNĄ JUTRA ?
1
Plan wykładu
1.
2.
3.
4.
5.
Przyszłość firmy
Poszukiwanie konkurencyjności
Przyszłość branży – konkurencja o jutro
Dźwignie rozwoju
Konkurowanie o szanse kształtowania
przyszłości
2
Pytania do przeszłości firmy
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Co w przyszłości zmieniło się na rynku (w branży)
którą obsługujemy ?
Czy dobrze analizowaliśmy rynek?
Czy nasze zachowania wobec konkurentów były
właściwe?
Czy nasz klient był zadowolony z naszych produktów
(usług)?
Czy jesteśmy świadomi istnienia zagrożeń ze strony
konkurencji ?
Czy zarząd jest świadomy tego, że trzeba przedefiniować
strategie, zachowanie i działanie w naszej firmie ?
3
Pytania retoryczne
Jak wyglądają poglądy zarządu firmy na temat przeszłości w porównaniu z poglądami
konkurencji?
Konwencjonalny
i reaktywny
Unikatowy
i dalekowzroczny
Jakie sprawy zaprzątają w większym stopniu uwagę zarządu ?
Reengineering podstawowych
procesów
Reformowanie podstawowych
strategii
W samej branży, czy konkurenci postrzegają nasze przedsiębiorstwo jako firmę
ustalając reguły gry, czy jako firmę skazaną n reguły stworzone przez innych ?
Najczęściej ustalamy reguły
Najczęściej jesteśmy skazani na
przestrzeganie reguł innych
Czy jesteśmy lepsi – w podnoszeniu operacyjnej efektywności czy tworzeniu całkiem
nowych rodzajów działalności ?
Operacja
efektywności
Tworzenie nowych rodzajów
działalności
4
Przewaga
konkurencyjna
jutra
5
Poszukiwanie konkurencyjności
W poszukiwaniu
konkurencyjności
Restrukturyzacja
portfela i redukcja
zatrudnienia
Reengineering
Tworzenie nowej
procesów i stałe
definicji branży
ulepszenia
i reformowanie
strategii
6
Pytania na dziś i jutro
Dzisiaj
Jakich klientów obsługujemy dzisiaj ?
Jakimi kanałami docieramy do klientów dzisiaj ?
Kim są nasi aktualni konkurenci ?
Na czym oparta jest nasza obecna przewaga
konkurencyjna ?
Na czym dzisiaj uzyskujemy najwyższą marżę ?
Jakie umiejętności lub zdolności sprawiają, ze
nasza firma jest dzisiaj unikatowa ?
Na jakich rynkach produktów finalnych jesteśmy
Dzisiaj obecni ?
W przyszłości, za 5 do 10 lat
Jakich klientów będziemy obsługiwać w przyszłości ?
Jakimi kanałami będziemy docierali do klientów
w przyszłości ?
Kim będą nasi konkurenci w przyszłości ?
Na czym będzie oparta nasza przewaga
konkurencyjna w przyszłości ?
Na czym będziemy uzyskiwać najwyższą marżę
w przyszłości ?
Jakie umiejętności lub zdolności sprawią,
że nasza firma będzie unikatowa w przyszłości ?
Na jakich rynkach produktów finalnych będziemy
obecni w przyszłości ?
7
Nowy paradygmat strategii
Ale również
Nie tylko
Wyzwanie konkurencyjne
Reengineering procesów
Transformacje w organizacji
Konkurowanie o udział w rynku
Strategie reformowania
Transformacje w branży
Konkurowanie o udział w szansach rynkowych
Poszukiwanie przyszłości
Strategia jako uczenie się
Strategia jako pozycjonowanie
Plany strategiczne
Strategia jako zapomnienie
Strategia jako przewidywanie
Strategiczna architektura
Mobilizowanie dla przyszłości
Strategia jako ścisła korelacja
Strategia jako alokacja zasobów
Strategia jako wytężenie
Strategia jako kumulacja zasobów i efekt dżwigni
Dotarcie do przyszłości na pierwszym miejscu
Konkurowanie w ramach istniejącej struktury
branży.
Konkurowanie o przywództwo w zakresie produktu.
Konkurowanie jako pojedynczy podmiot.
Maksymalizacja ilości „hitów” wśród nowych
produktów.
Minimalizacja czasu potrzebnego na wprowadzenie
produktu na rynek.
Konkurowanie w kształtowaniu przyszłej struktury
branży.
Konkurowanie o przywództwo w zakresie
kluczowych cech konkurencyjności.
Konkurowanie jako koalicja
Maksymalizacja tempa uczenia się o nowym
rynku
Minimalizacja czasu potrzebnego na wyprzedzenie
konkurencji na rynku globalnym
8
Trzy etapy konkurowania o przyszłość
Przywództwo
intelektualne
Kształtowanie
ścieżek migracji
Wyrobienie sobie rozeznania
na temat kierunków rozwoju
branży poprzez pilne śledzenie
czynników stanowiących jej
siłę napędową
Budowanie z wyprzedzeniem
kluczowych cech
konkurencyjności, analizowanie
alternatywnych koncepcji
produktu oraz modyfikowanie
kontaktu z klientem.
Budowanie światowej sieci
dystrybucji.
Stworzenie twórczej
perspektywy patrzenia na
potencjalną ewolucję:
Atrybuty funkcjonalne.
Kluczowe cechy
konkurencyjności
Kontakt z klientem
Zorganizowanie i kierowanie
wymaganą koalicją uczestników
branży.
Wyprzedzenie konkurentów na
kluczowych rynkach.
Podsumowanie tej
perspektywy w
„ strategicznej architekturze”.
Spychanie konkurentów na
dłuższe i droższe ścieżki
migracji.
Konkurowanie
o udział w rynku
Opracowanie odpowiedniej
strategii pozycjonowania
rynkowego.
Maksymalizacja efektywności i
wydajności..
Kierowanie interakcjami
konkurencyjnymi ?
9
Potrzeba przebudowy
współczesnych firm




Inwestycje w przyszłości to szansa na
bezpieczeństwo ekonomiczne,
Obsługiwany rynek i jego cechy mogą być
„motorem napędowym” dla danej firmy,
Nie należy w sposób jednostronny wykorzystywać
tego motoru – gdyż może spowodować to
niepowodzenie,
W trakcie przebudowy strategii bacz na swoich
konkurentów.
10
Jakie są granice i możliwości
„ekonomicznego motoru napędowego”
Jaka jest nasza podstawowa oferta wartości ?
Na jakie segmenty podzieliliśmy rynek ?
Koncepcja
Jakich klientów obsługujemy ?
„obsługiwanego rynku”
Gdzie są nasi klienci ?
Gdzie w systemie działalności gospodarczej generujemy zysk ?
Skąd pochodzą nasze marże ?
Struktura
Co determinuje wielkość naszych marż ?
Przychodów i marzy
Co stanowi główny czynnik napędzający koszty i ceny ?
Co wydaje się nam , że wiemy jak robić dobrze?
Konfiguracja umiejętności
i aktywów
Jaka infrastruktura materialna wspiera naszą działalność ?
Jakie rodzaje umiejętności dominują w naszej firmie ?
Jaka jest trajektoria naszych wydatków na rozwój ?
Elastyczność i adaptacja Jak bardzo wyczuleni jesteśmy na nowe modele dostarczania wartości ?
Jak łatwo można przeorientować nasze programy inwestycyjne ?
Jak łatwo można dokonać rekonfiguracji infrastruktury ?
Którzy interesariusze będą najbardziej opierali się zmianom ?
11
Jakie są granice i możliwości
„ ekonomicznego motoru napędowego ”
Jakich klientów i potrzeb nie obsługujemy ?
Koncepcja
„obsługiwanego rynku
Czy zyski można czerpać z innego miejsca w
łańcuchu wartości ?
Struktura
Konfiguracja umiejętności
i aktywów
Elastyczność
i adaptacja
Czy można lepiej zaspokoić potrzeby za sprawą
alternatywnej konfiguracji umiejętności i aktywów ?
W jakim stopniu „nowe zagrożenia”
stanowią dla nas zagrożenie ?
12
Przyszłość branży – konkurencja
o wyobrażenie jutra
Dylematy







Jak rozpocząć poszukiwanie przyszłości branży ?
Co jest fantazją, a co może się spełnić ?
Jak weryfikować poprawność swojego myślenia, swoich
kryteriów ?
Jaka jest przydatność prognoz i scenariuszy rozwoju formy ?
„Co może być jutro”, „Co powinniśmy jutro zmienić” ?
Jak uniknąć krótkowzroczności obsługiwanego rynku ?
Jak uniknąć krótkowzroczności związanej z koncepcją
produktu.
13
„Jeśli nie staniecie się jak dzieci...”
Nowoczesność czasami pomaga
Przykład córki dr E.Landa-czyli efekt zdjęcia można zobaczyć
w tej chwili – Dziś-NIE, Jutro - POLAROID
„Najlepsze produkty są już TAM, są niewidzialne – czekają aby je odkryć”
N.Hayek – szwajcarski producent zegarków – „Dlaczego nie możemy
być lepsi od japończyków w produkcji zegarków elektronicznych”
Należy w firmie kształtować głęboką i bezgraniczną ciekawość
„Jutra”
14
Diagram wykroczenia poza orientację
klienta
Nie wyartykułowane
Dlaczego im tego nie
uświadamiamy ?
Potrzeby
Nie zagospodarowane
możliwości
- z jakiej przyczyny
?
Max możliwości !
?
Dlaczego ?
Wyartykułowane
Obsługiwani
Typy klientów
Nie obsługiwani
15
Wybrane przyczyny porażek dużych firm
Bezprocesowe
pasmo sukcesów
Nagrodzenie
bogatych zasobów
Optymalny
system
ekonomiczny
Brak luki
pomiędzy
oczekiwaniami
i efektami
Przekonanie, że
zasoby przyniosą
zwycięstwo
Głęboko
zakorzenione
recepty
Zadowolenie z
uzyskanych
wyników
Zasoby
zastępują
kreatywność
Sukces potwierdza
właściwość strategii
Rozpęd mylony
jest z
przywództwem
Zagrożenie w przypadku
pojawienia się nowych
zasad
Brak dziłań majacych na
celu przeformułowanie
przywództwa
Nieumiejętność porzucenia
Nieumiejętność wynalezienia
przeszłości !
przyszłości !
16
Zmysł strategiczny
Wytęż wszystkie siły i umysł – aby znaleźć :
1.
2.
3.
poczucie „ bezpiecznego kierunku ”,
poczucie odkrywania (rynku, klientów,
produktów),
Poczucie przeznaczenia ( miejsce dla
każdego pracownika).
17
Wydajność w Japonii i Europie
Wydajność w Japonii i Europie
160
150
140
Niemcy
USA
Japonia
130
120
110
100
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992
Wskaźnik: 1982 = 100
18
Udział wydatków na B+R w PKB
Udział wydatków na B+R w PKB
3,1
3
2,9
2,8
2,7
2,6
2,5
2,4
2,3
USA
Japonia
Niemcy
1990
1992
1995
1996
1999
19
Badania i rozwój oraz patenty
Simens
10,0
Hitachi
6,7
ABB
8,1
Mitsubishi
4,6
Thomson
8,3
Sharp
6,5
Philips
6,8
Sony
6,1
IBN
7,9
Matsushita
5,6
NTT
11,1
NEC
8,0
Bayer
7,5
Toray
3,4
Kodak
7,9
Fuji
6,6
Xerox
5,4
Canon
5,2
Porównanie wykładów na badania i rozwój w kategoriach względnych
(udział procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedaży, rok finansowy 1993 ).
Źródło: „R&D Scoreboard”, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57
oraz sprawozdawczość firm
1.
2.
3.
Canon
Toshiba
Mitsubishi
Firmy japońskie jako zdobywcy amerykańskich nagród patentowych
Siódmy rok z rzędu (1992 ). Źródło: Urząd Patentowy USA
20
Kategorie dźwigni zasobów
Koncentracja
Akumulacja
Ochrona
Uzupełnienie
Odzyskiwanie
21
Aspekty dźwigni zasobów
Koncentracja
Budowanie konsensusu w zakresie celów strategicznych
Skupianie
Określenie konkretnych celów dotyczących usprawnień
Orientacja
Położenie nacisku na działania o wysokiej wartości
Uczenie się
Wykorzystanie w pełni potencjału intelektualnego każdego
pracownika.
Pożyczanie
Uzyskanie dostępu do zasobów partnerów
Łączenie
Łączenie umiejętności na nowe sposoby
Równoważenie
Zabezpieczenie firmie kluczowych zasobów uzupełniających
Dokooptowanie
Znalezienie wspólnego celu z innymi
Ochrona
Ochrona zasobów przed konkurencją
Przyśpieszanie
Minimalizowanie okresu zwrotu z inwestowanych środków
22
Kierowanie ścieżkami
migracyjnymi
Tworzenie
i
kontrolowanie
koalicji
Inwestowanie
w kluczowe cechy
konkurencyjności
Określenie
standardów i wpływ
na przepisy
Uczenie się rynku
i
eksperymentowanie
na nim
Budowanie globalnych
marek i dystrybucji
23
Konkurowanie o szansę
kształtowania przyszłości
1.
2.
3.
Dotrzeć do przyszłości ( rynku jutra) – jako
pierwszy
Kierować „ścieżkami migracyjnymi”
Maksymalizować udział we wpływach
(przychodach firmy )
a) poprzez zdobycie pozycji firmy wpływowej
b) określanie ( dyktowanie ) standardów
jakości
24
Kluczowe cechy
konkurencyjności Canona
Produkt
Prosty
Mechanika
precyzyjna
Optyka
precyzyjna
X
X
aparat fotograficzny
X
X
aparat fotograficzny
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
aparat fotograficzny
Kompaktowy
Elektroniczny
Aparat
fotograficzny typu „autofocus”
Kamera
wideo
Mikroelektronika
Elektroniczna obróbka
obrazu
Drukarka
laserowa
X
Kolorowa
drukarka wideo
X
X
X
atramentowa
X
X
X
Drukarka
Prosty
telefaks
X
X
X
Telefax
laserowy
X
X
X
kalkulator
X
Kopiarka
X
X
X
X
Osobisty
X
X
X
X
kieszonkowy organizator
Kopiarka
laserowa
X
X
X
X
Kolorowa
kopiarka laserowa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
System
stopklatki w kamerze lub magnetowidzie
Laserowy
mechanizm odwzorowujący
Analizator
komórek (celi)
Wyrównywacz
maski
X
X
Regulator
przesuwu stopniowego
X
Laserowy
organizator ekscymerów
X
X
X
25
Program zdobywania kluczowych cech
konkurencyjności
Nowe
Kluczowe cechy
konkurencyjności
Obecne
Super plus 10
Jakie nowe kluczowe
cechy konkurencyjności
będziemy musieli
zbudować, aby ochronić i
rozszerzać nasz udział w
obecnych rynkach ?
Megamożliwości
Wypełnianie luk
Jakie są możliwości poprawy
naszej propozycji na obecnych
rynkach dzięki lepszemu
wykorzystaniu naszych
obecnych kluczowych cech
konkurencyjności
Białe plamy
Jakie nowe produkty lub usługi
możemy stworzyć aby w sposób
twórczy ponownie wykorzystać
lub zmodyfikować nasze obecne
Konkurencyjności ?
Jakie nowe kluczowe cechy
konkurencyjności będziemy
musieli zbudować, aby móc
uczestniczyć w
najatrakcyjniejszych
rynkach jutra ?
26
Kluczowe cechy konkurencyjności
(w usługach finansowych )
Zarządzanie
kontaktami
z klientem
Obsługa
transakcji
Wymiana
walutowa
Inżynieria
finansowa
Umiejętności handlowe
Zarządzanie
inwestycyjne
Usługi
telemarketingowe
Zdobywanie informacji
o klientach
Zarządzanie
ryzykiem
27