Transcript Zarządzanie zmianą – kluczowe aspekty – Wojciech J. Jabłoński
Zarządzanie zmianą – kluczowe aspekty
Wojciech J. Jabłoński Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
ZMIANA
Reforma ma wrogów we wszystkich tych, którym stary porządek przynosi korzyści i zaledwie nielicznych zwolenników we wszystkich tych, którzy będą czerpali korzyści z nowego ładu Machiavelli 2
Adaptacyjność - Zmiana
• Dostosowanie pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce • Zdolność przedsiębiorstw do wprowadzenia
zmian zwiększających produktywność
poprzez
zbudowanie postawy akceptacji
dla zmian po stronie
pracowników
i woli zmian po stronie
zarządów
ze zmianą.
i
obniżenie napięć społecznych
w organizacji związanych
Adaptacyjność Potencjał adaptacyjny
3
Zmiana
• • Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach w ostatnim dziesięcioleciu XX wieku związane są w dużym stopniu z odchodzeniem od „tradycyjnego podejścia”, tj. zarządzania opartego na koncepcji niedoboru rynkowego do „nowego podejścia”, związanego z koncepcją optymalnego zaspokajania potrzeb klientów (Customer Focus). Jest to możliwe dzięki połączeniu dorobku takich dyscyplin jak ekonomia i informatyka, kiedy to do tradycyjnych zasobów, czyli ziemi, kapitału i pracy, należy jeszcze zaliczyć zasób informacji, który tworzy wiedzę i „kapitał społeczny”.
Zmiana
• • • • • Organizacja, jak kameleon, aby przetrwać, musi się dostosowywać do zmian w otoczeniu. Zmiany te nie są niczym nowym. Bez precedensu jest natomiast ich skala, złożoność i tempo, w jakim zachodzą. Dlatego przetrwanie i rozwój każdej firmy wymaga zmian. I dlatego najlepsi po prostu akceptują konieczność zmian i szukają w nich szans na rozwój, zamiast traktować je jako zagrożenie.
Zmiana - definicje
• • • Fakt, że coś jest inne niż było przedtem Zastąpienie czegoś czymś innym, zmiana, wymiana czegoś na coś, kogoś na kogoś innego każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji • Jako zarządzanie zmianami w organizacji będziemy rozumieć celowe i świadome działanie zmierzające do wprowadzenia zmian w takim czasie, takiej ilości i takiego rodzaju, aby maksymalnie podnosić skuteczność i efektywność pracy organizacji
Podstawowe założenie zmian
• • • Stworzenie dla ludzi nowego kontekstu działania, który narzuca nowe role, nową odpowiedzialność i nowe relacje w codziennej pracy; Zmiana zabiera więcej czasu niż nam się wydaje; Niezbędne: ocena potencjału organizacyjnego określenie stanu gotowości do zmian 7
Źródła zmian
• Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:
występujące wewnątrz organizacji, są to:
– nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne – niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji – innowacja wynikająca z potrzeb procesu – zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich zaskakują
Źródła zmian
• Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:
występujące na zewnątrz organizacji, to:
– zmiany demograficzne (zmiany w populacji) – zmiany w postrzeganiu np. mody – nowa wiedza
Przykłady zmian
• • • • • • • • wprowadzenie nowego procesu w organizacji wdrożenie nowego narzędzia w organizacji reorganizacja struktury organizacji zakomunikowanie bieżącej sytuacji biznesowej opublikowanie wyników działalności zgłoszenie nowego problemu biznesowego ustanowienie nowego przedsięwzięcia biznesowego zmiana obowiązujących zasad w organizacji
Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian
• • • • • • • • właściciele klienci dostawcy odbiorcy konkurenci gospodarka prawo polityka
Rodzaje zmian zachodzących w organizacji
Rodzaje zmian zachodzących w organizacji
Rodzaje zmian zachodzących w organizacji
Rodzaje zmian zachodzących w organizacji
Rodzaje zmian zachodzących w organizacji
Jak przeprowadzać zmiany: 8 kluczowych kroków projektu zmian, które pomagają osiągnąć sukces
• • • • • • • • Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom Krok 3: Zdefiniuj wizję zmiany Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zdobyć zaangażowanie Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany 17
Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany • • • •
Skuteczne…
Pokazywanie innym potrzeby zmian w „atrakcyjny” sposób Pokazywanie innym „zewnętrznych” dowodów na to, że zmiana jest konieczna Poszukiwanie tanich i prostych sposobów na radzenie sobie z „samozadowoleniem” Nie ignorowanie przejawów strachu, złości: pojawiają się one nawet w najlepszych organizacjach 18
Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany
Nie skuteczne…
• • • • Koncentrowanie się jedynie na racjonalnym aspekcie zmiany i ignorowanie uczuć i emocji Zaniedbywanie kroku 1 (budowania potrzeby zmiany) i przeskakiwanie od razu do etapu tworzenia rozwiązań Wiara w to, że jeżeli nie pojawi się kryzys, „pożar” do gaszenia, zmiany będą niemożliwe Myślenie, że jeżeli nie jest się „big bossem” nie można nic zmienić ani osiągnąć w organizacji 19
Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom • • • Skuteczne: Pokazywanie entuzjazmu i zaangażowania, aby pozyskać innych dla zmian Modelowanie pracy zespołowej poprzez budowanie zaufania Strukturalizowanie spotkań zespołu, aby zminimalizować poczucie frustracji i zwiększyć zaufanie 20
Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom • • •
Nie skuteczne…
Przeprowadzanie zmian „indywidualnie”, przez jedną bądź kilka osób Tworzenie skomplikowanych, nieelastycznych struktur i procedur Uleganie złym nastrojom, pesymizmowi, „naciskom” 21
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia Przeprowadzenie całościowej analizy organizacji, w tym określenie: aktualnego znaczenia problemów możliwości powstania następnych problemów jeśli obecne nie zostaną rozwiązane zakresu zmian jakie są potrzebne 22
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. Analiza czynników wpływających na wdrożenie zmian: kto będzie przeciwny zmianom?
kto posiada informacje potrzebne do zmian?
jaka jest pozycja inicjatora zmian (władza, zaufanie, schemat dotychczasowej komunikacji)?
23
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. Wybór strategii zmian: co musi być zrobione?
przez kogo?
w jakiej sekwencji?
w jakim czasie?
24
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.
co działa…
• • • • • Próby zobaczenia – dosłownie – różnych scenariuszy przyszłości Wizje, które są tak jasne i oczywiste, że można je pokazać w minutę na 1 kartce papieru Wizje, które są przejmujące (np. takie jak zobowiązania względem klientów, użytkowników, pracowników) Strategie, które są w stanie uczynić z wizji rzeczywistość Zwracanie szczególnej uwagi na kwestie związane z szybkością wprowadzania zmian 25
Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.
co nie działa…
• • • Założenie, że logiczne plany i odpowiednio ustawione budżety same spowodują zmiany zachowań u ludzi Zbyt analityczne podejście do wizji Wizje skoncentrowane tylko na kosztach, które mogą zwiększać poziom niepewności, powodować strach i zniechęcenie 26
Krok 4: Komunikuj i mobilizuj,
aby zbudować zaangażowanie
Typowe reakcje na komunikację zmian:
- Nie rozumiem, po co musimy się aż tak zmieniać… - Oni nie mają pojęcia, co robią… - I tak znowu niczego nie wdrożymy… - A co będzie ze mną…
27
Krok 4: Komunikuj i mobilizuj,
aby zbudować zaangażowanie
• • • • •
Co działa…
Komunikowanie w sposób prosty, oddziałujący na emocje, nie skomplikowany i technokratyczny Odrobienie pracy domowej, zanim się zacznie komunikować: zrozumienie co ludzie czują Mówienie głośno o emocjach, które towarzyszą procesowi zmian: niepewności, zagubieniu, złości, braku zaufania Oczyszczenie kanałów komunikacji ze śmieci, które mogą zakłócić przekaz Stosowanie innowacyjnych sposobów do przekazywania informacji 28
Krok 4: Komunikuj i mobilizuj,
aby zbudować zaangażowanie
Co nie działa…
• • • Brak komunikacji lub zbyt mała komunikacja (co się zdarza zawsze i wszystkim) Komunikowanie w taki sposób, jak gdyby jedynym celem było PRZEKAZANIE informacji Przypadkowe wzbudzanie cynizmu przez działanie wbrew wysyłanym komunikatom 29
Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę”
do przeprowadzenia zmiany
• • • •
Co działa…
Dzielenie się swoimi doświadczeniami z procesu zmian przez pracowników, którzy przechodzili już przez taki proces i „przetrwali” Systemy motywacji (nie tylko finansowe), które wspierają postawy optymistyczne i inspirują do działania Informacja zwrotna, która pomaga pracownikom podejmować decyzje związane z wizją zmian Wyposażenie kierowników w nowe narzędzia, poprzez danie im nowych ról i odpowiedzialności, które będą wymagać od nich zmiany postaw i zachowań 30
Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie
Co nie działa…
• • • • Ignorowanie przełożonych, którzy blokują swoich pracowników przed aktywnym udziałem w procesie zmian Rozwiązywanie „problemu szefa” poprzez odebranie mu władzy i oddanie jej w ręce jego pracowników Próby rozwiązania problemów wszystkich barier jednocześnie Poddawanie się pesymizmowi i strachowi 31
Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy”
w czasie realizacji
• • • • Szybkie wyniki (quick wins) i małe sukcesy: służą jako szybka informacja zwrotna dla kierownictwa firmy w zakresie trafności ich wizji i strategii dają tym, którzy ciężko pracują nad wdrożeniem zmian, dodatkową energię i motywację do działania pomagają uwierzyć i zaangażować się tym, którzy do zmian podchodzą sceptycznie odbierają władzę i argumenty cynikom 32
Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy”
w czasie realizacji
• • • • •
Co działa…
Prowadzenie działań, które przynoszą bardzo szybkie rezultaty Sukcesy i wyniki, które są widoczne dla wielu osób Sukcesy, które adresują sferę emocjonalną i przyczyniają się do zmniejszenia oporu przed zmianą Sukcesy, które działają na tych „na górze”, którzy dzięki temu będą bardziej wspierać nas w procesie zmian Sukcesy, których osiągnięcie nie wymaga znacznych nakładów finansowych i skomplikowanych sposobów i narzędzi – nawet jeżeli w obliczu WIELKIEJ WIZJI wydają się mało znaczące 33
Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy”
w czasie realizacji
Co nie działa…
• • • Rozpoczynanie 50 projektów na raz Osiąganie i pokazywanie pierwszych sukcesów zbyt późno Naciąganie prawdy 34
Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli • • • Utrzymuj nieustanną potrzebę zmian Adresuj coraz trudniejsze kwestie i problemy Zachowaj umiar 35
Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli
Co działa…
• • • • Agresywne podejście do pozbywania się pracy, która nie pozwala skupić się na priorytetach: usuwanie zadań, które miały znaczenie w przeszłości, ale nie po wprowadzeniu zmian, delegowanie zadań na niższe poziomy w organizacji Ciągłe poszukiwanie sposobów na utrzymywanie potrzeby zmian Wykorzystywanie nowych sytuacji, aby rozpocząć nową falę zmian No i jak zwykle: pokazywanie, pokazywanie, pokazywanie… 36
Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli
Co nie działa…
• • • • Tworzenie sztywnego planu 4-letniego Przekonywanie siebie, że już wszystko wdrożyliśmy Przekonywanie siebie, że można wdrożyć zmiany organizacyjne bez konfrontowania pewnych zachowań – politycznych i biurokratycznych Praca tak ciężka i żmudna, że po jakimś czasie wykańczasz się i wypalasz fizycznie i psychicznie 37
Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany
Co działa…
• • • • • Nie zatrzymywanie się na kroku 7 – zmiany trzeba zakorzenić Stworzenie programu wprowadzającego dla pracowników, który pokaże, co jest dla nas ważne i jakimi zasadami się kierujemy Wykorzystanie procesu awansów do promowania ludzi, którzy postępują zgodnie z nowymi zasadami i angażują się aktywnie w proces zmian Promowanie programu zmian na zewnątrz: u klientów, w Grupie, etc.
Upewnianie się ponad wszelką wątpliwość, że proces zmiany zachowań jest kontynuowany w taki sposób, aby pozwolić rozwinąć się nowej kulturze organizacyjnej 38
Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany
Co nie działa…
• • Poleganie jedynie na przełożonym, systemie wynagrodzeń czy czymkolwiek innym, co nie jest związane ze zmianą kultury, która pomoże przenieść organizację na inny poziom Próby zmiany kultury jako pierwszy krok w procesie zmian 39
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie
Model Lewina
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie
1. ROZMROŻENIE : doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego. Jest to etap stworzenia motywu podjęcia działań zmierzających do porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struktur organizacyjnych itp. Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych dzięki proponowanym działaniom
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie
2. ZMIANA POSTAW / ZACHOWAŃ : etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp. Techniki te obejmują np. wprowadzenie "agenta zmiany" - osoby promującej nowe wzorce swoim autorytetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji. O ile takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze opisanych psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie
3. ZAMROŻENIE : utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwał, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych. Nowe wzorce stają się na tym etapie normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.
Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie
Etapy zarządzania zmianami w projektach zmian
• • • • Ocena każdej wprowadzanej zmiany tak aby nie zdarzały się automatycznie Bieżąca kontrola zakresu budżetu, harmonogramu Pomoc zespołowi w rozróżnianiu zmian ważnych i nieważnych Utrzymywanie aktualnego planu projektu 45
Wymagania zarządzania zmianami w projektach zmian
• • • Określenie procedury dokonywania zmian w projekcie Dokumentowa forma „żądania” zmiany: zarówno dla klienta jak i członka zespołu W momencie gdy zmiana nie zaakceptowana naniesienie jej na listę kwestii 46
Dlaczego zmiany się nie udają
Kupno czyjegoś rozwiązania „Śmierć przez tysiąc inicjatyw” Unikanie rozwiązań, gdyż stwarzają kłopotliwe sytuacje Niedocenianie siły istniejącej kultury Wdrażanie rozwiązań bez wystarczającego zrozumienia problemu Ignorowanie zmian emocjonalnych, które muszą się w ludziach dokonać Odpowiedzialność za zmianę, lecz brak uprawnień 47
Stereotypy dotyczące zmiany
• • • Stereotyp - z greckiego – – stereos, czyli solidny, trwały, skamieniały oraz typos, czyli wzór, forma. Stereotypy to nadmierne generalizacje, uogólnienia, jakie tworzymy na temat otaczającego nas środowiska i innych ludzi. Stereotypy są społecznie podzielanymi przekonaniami o własnościach, takich jak cechy osobowości, oczekiwane zachowania czy uznawane wartości jakiejś grupy społecznej i jej członków.
Stereotypy dotyczące zmiany
• • • Przykładem mogą być stereotypy "wszystkie kobiety źle jeżdżą samochodami", "bogaci wykorzystują biednych", "szefowie są niesprawiedliwi", „ Cyganie oszukują" itd. (…) Upraszczamy obraz świata i innych ludzi poprzez stereotypy właśnie. Nadajemy określony sens danym sytuacjom, ludziom, zdarzeniom, grupom, zespołom.
Dziesięć przykazań poniesienia porażki
1. Krytykuj swego poprzednika – to on zawalił 2. Cicho sza dopóki nie dopracujesz ostatniego szczegółu 3. Kłam 4. Zarządź zaciemnienie komunikacyjne 5. Ogłoś zmiany następnie próbuj je wprowadzić w życie 6. Zaplanuj czas realizacji zmian na piątek popołudniu przed Bożym Narodzeniem 7. Bądź autokratą Dżyngis – Chan nie urządzał konsultacji 8. Zniechęć ludzi do krytykowania status – quo i mówienia tego co myślą 9. Polegaj na notatkach służbowych, rozmowy z pracownikami to strata czasu 10. Nie zapomnij, że to Twoja zmiana, nie ich 50
Bibliografia i netografia
• • • • Jan Dąbrowski – Zarządzanie zmianą Hartmut Laufer – Podejmowanie decyzji http://www.dialogspoleczny.pl/ http://ec.europa.eu/regional_policy/index_pl.htm
51
Dziękuję za uwagę
Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego