Transcript 第一节QR快速反应方法一、产生背景和涵义

供应链管理
第五章 供应链管理方法
第五章 供应链管理方法
 第一节 QR快速反应方法
 第二节 ECR方法
 第三节 基于活动的成本控制-ABC法
第五章 供应链管理方法
第一节 QR快速反应方法
一、QR产生的背景和涵义
二、QR的优点
三、QR成功的条件
四、QR的实施步骤
五、QR的未来发展
六、QR战略的再造
第一节 QR快速反应方法
一、产生背景和涵义
（一）QR产生的背景
1984年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个
委员会 。
1985年该委员会为提高美国消费者对本国生产服
装的信誉度开始做广告。
1985～1986年，Kurt Salmon咨询公司进行了
分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作
效率，但整个系统的效率却十分低。
第一节 QR快速反应方法
一、产生背景和涵义
（二）QR的涵义
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零
售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息
技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其
他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续
补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高
客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。

 什么是销售时点系统（POS，Point of
Sales）？以及它的功能和作用？
第一节 QR快速反应方法
二、QR的优点
(一) QR对厂商的优点
1、更好的顾客服务
由于厂商送来的货物与承诺的货物是相符的，
厂商能够很好地协调与零售商间的关系。
快速反应零售商可为店铺提供更好的服务，最
终为顾客提供更好的店内服务水平。
第一节 QR快速反应方法
二、QR的优点
(一) QR对厂商的优点
2、降低了流通费用
由于集成了对顾客消费水平的预测和生产规划，
就可以提高库存周转速度，需要处理和盘点的库存
量减少了，从而降低了流通费用。
第一节 QR快速反应方法
二、QR的优点
(一) QR对厂商的优点
3、降低了管理费用
因为不需要手工输入订单，所以采购订单的准确
率提高了。
额外发货的减少也降低了管理费用。
货物发出之前，仓库对运输标签进行扫描并向零
售商发出提前运输通知，这些措施都降低了管理费用。
第一节 QR快速反应方法
二、QR的优点
(一) QR对厂商的优点
4、更好的生产计划
因可以对销售进行预测并能得到准确的销售信息，
厂商可以准确地安排生产计划。
第一节 QR快速反应方法
二、QR的优点
(二) QR对零售商的优点
1、提高了销售额
2、减少了削价的损失
3、降低了流通费用
4、加快了库存周转
5、降低了管理成本
总结
第一节 QR快速反应方法
三、QR成功的条件
（一）改变传统的经营方式，革新经营意识和组织
（二）开发和应用现代信息处理技术
（三）与供应链相关方建立战略伙伴关系
（四）改变传统的对企业商业信息保密的做法
（五）供应方必须缩短生产周期和商品库存
第一节 QR快速反应方法
四、QR的实施步骤
（一）改变传统的经营方式，革新经营意识和组织
（二）开发和应用现代信息处理技术
（三）与供应链相关方建立战略伙伴关系
（四）改变传统的对企业商业信息保密的做法
（五）供应方必须缩短生产周期和商品库存
第一节 QR快速反应方法
四、QR的实施步骤
快速响应的集成
公司业务重组和系统集成
联合产品开发
零售空间管理
先进的补货联盟
固定周期补货
条形码和EDI
跟踪新产品开发和试销
店铺品种补货和购销
共享预测和 POS数据
自动补货
UPC和 EDI
第一节 QR快速反应方法
四、QR的实施步骤
自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自
动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化
的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和
其他一些因素，以确定订货量。
第一节 QR快速反应方法
四、QR的实施步骤
这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造
商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划
和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水
平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货
和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。
第一节 QR快速反应方法
四、QR的实施步骤
这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的
花色品种和补货业务。
一般来说，包括花色品种、数量、店内陈列及培训或
激励售货员等决策。
消费品制造商也可以参与甚至制定决策。
第一节 QR快速反应方法
四、QR的实施步骤
这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是
像服装等生命周期很短的商品。
厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超
过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新
产品上市的时间，而且经常在店内对新产品实时试销。
第一节 QR快速反应方法
四、QR的实施步骤
通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整
体业务集成起来，以支持公司的整体战略。
最后一步零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、
绩效评估系统、业务流程和信息系统，设计的重点围
绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的
是信息技术。
第一节 QR快速反应方法
五、QR的未来发展
目前在欧美，QR的发展已跨入联合计划、预测与
补货（简称为CPFR）阶段。
CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准
业务流程基础上的经营理念，它应用一系列技术模型，
这些模型具有如下特点：
1．开放，但安全的通信系统；
2．适应于各个行业；
3．在整个供应链上是可扩展的；
4．能支持多种需求
（如新数据类型，各种数据库系统之间的联接等）
第一节 QR快速反应方法
六、QR战略的再造
目前在欧美，QR的发展已跨入联合计划、预测与
补货（简称为CPFR）阶段。
CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准
业务流程基础上的经营理念，它应用一系列技术模型，
这些模型具有如下特点：
1．开放，但安全的通信系统；
2．适应于各个行业；
3．在整个供应链上是可扩展的；
4．能支持多种需求
（如新数据类型，各种数据库系统之间的联接等）
第一节 QR快速反应方法
六、QR战略的再造
（一）同步生产
1．生产设备的投资是灵活的；
2．以能扩大生产能力的“拉”的模式为
指导，重新设计企业流程；
3．转变强调的重点，生产顺序从固定物、质量、
可 变物转变到可变物、质量、固定物；
4．规定工作效率的下限和废产品率的上限；
5．利用生产改进小组进行流程分析、确定病症所
在，并对此 加强管理。
第一节 QR快速反应方法
六、QR战略的再造
（二）供应商合理化
考虑以下因素：
1．企业与供应商关系的密切程度；
2．信息技术的应用；
3．评价未来供应商的能力；
4．具有能够建立和管理与供应商的合作关系的人力资源；
5．在没有绩效时，维持该战略需要的时间和成本；
6．为维持技术和竞争优势而投资，存在有失败的可能性；
7．从合并而扩大规模中得到的成本、价格优势；
8．竞争程度的削弱对企业的影响。
第一节 QR快速反应方法
六、QR战略的再造
（三）自动库存补给
自动库存补给管理的方法主要用于有多种用途、
低价值的商品。
它的目的是在订货和补给流程中增加效率，并
给供应商更多的自由空间去直接对采购商的要
求做出反应。
第一节 QR快速反应方法
六、QR战略的再造
（四）供应商管理库存
库存管理其实是在供应成本、生产成本、仓储成本
和给顾客提供高水平的服务之间寻找最佳平衡点。
具体说，要在协议中体现以下方面：
1．仓储水平的最低和最高限度；
2．补给的周期；
3．明确要生产的产品，考虑健康、安全和环境保护
问题；
4．对数据的提供、预测、补给和仓储负责；
5．库存财产权的分割和转移的原则。
第一节 QR快速反应方法
六、QR战略的再造
（五）货物交付
供应商管理库存是以通过双方密切合作的交付货物的方式为
基础的。
对于产品转移，供应商管理库存可用的方法包括：
使用第三方的资源，由采购商组织的第三方进行经营管理；
使用第三方的资源，由供应商组织的第三方管理；
使用供应商拥有所有权的车辆、设备；
使用采购商拥有所有权的车辆、设备；
供应商通过拥有股权实行管理；
采购商通过拥有股权实行管理。
第一节 QR快速反应方法
六、QR战略的再造
（六）供应链的能力开发
1．回顾供应商选择的标准，以查明供应商在 哪些方面需要
改进和是否需要清除水平很差 的供应商。
2．确定选择供应商的标准，以使企业在产品生产和关联关系
的管理上获得能力。
3．对供应商的资格进行审查，建立信息跟踪和回报的体系。
4．通过与供应商的日常联系、供应商俱乐部、技术训练、讨
论会等形式收集反馈意见。
5．供应商越来越多地涉入产品设计和新产品开发中。
第五章 供应链管理方法
 第一节 QR快速反应方法
 第二节 ECR方法
 第三节 基于活动的成本控制-ABC法
第五章 供应链管理方法
第二节 ECR方法
一、ECR产生的背景
二、ECR涵义和特征
三、ECR的应用原则
四、ECR系统的构建
五、ECR的战略
六、QR与ECR比较
第二节 ECR方法
一、ECR产生的背景
1．销售增长放慢
2．权力的转移
3．敌对关系的产生
4．组织职能的紊乱
5．远期购买和转移购买
6．附加折扣
7．自有品牌商品
8．新的零售形式
第二节 ECR方法
二、ECR涵义和特征
（一）ECR的涵义
有效顾客响应（ECR）它的应用始于食品杂货分消
系统中，零售商、分销商和供应商为消除系统中不
必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密
切合作的一种供应链管理方法。
第二节 ECR方法
二、ECR涵义和特征
（一）ECR的涵义
（二）ECR的特征
1．管理意识的创新
2．供应链整体协调
3．涉及范围广
第二节 ECR方法
三、ECR的应用原则
1．以较少的成本，不断致力于向顾客提供更优的产
品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以
及更多的便利服务。
2．ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头
人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的
贸易关系而达到获利之目的。
3．必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生
产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴
间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统
信息的有效利用。
第二节 ECR方法
三、ECR的应用原则
4．产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直
至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获
得所需产品。
5．必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系
统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产
利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报
（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。
第二节 ECR方法
四、ECR系统的构建
 构筑ECR系统的具体目标是实现低成本的流通、
基础关联设施建设、消除组织间的隔阂、协调
合作满足消费者需要。
ECR系统
低成本的流通、
基础关联设施建设
信息
技术
物流
技术
消除组织的隔阂、协调合
作满足消费者需要
营销
技术
组织
革新
技术
第二节 ECR方法
五、ECR的战略
（一）ECR的四种战略
1．有效的店内布局
2．有效的补货
3．有效的促销
4．有效的新产品导入
（二）ECR对成本的节约
1．节约直接成本，即通过减少额外活动和费
用直接降低的成本
2．节约财务成本，即间接的成本节约，主要是
因为实现单位销售额的存货要求降低了。
1．有效的店内布局
企业应经常监测店内空间分配以确定产品的销售
业绩。优秀的零售商至少每月检查一次商品的空间
分配情况，甚至每周检查一次。
这样能够使品种经理可以对新产品的导入、老产品
的撤换、促销措施及季节性商品的摆放制定及时准
确的决策。
2．有效的补货
其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地点
以正确的数量和最有效的方式送给消费者。
 有效补货的构成要素主要包括：a. POS机扫描；b.
店铺商品预测；c.店铺的电子收货系统；d.商品的
价格和促销数据库；e.动态的计算机辅助订货系统；
f.集成的采购订单管理；g.厂商订单履行系统；h.动
态的配送系统等等。
3．有效的促销
 构成食品行业的促销活动主要有三种：消费者广
告、消费者促销、贸易促销。
 消费者则可以从这些新型的促销活动所带来的低
成本中获利。
 4．有效的新产品导入
 有效的产品导入包括让消费者和零售商尽早接触
到这种产品。
 包括把新产品放在一些店铺内进行试销，然后再
按照消费者的类型分析试销的结果。根据这个信
息决定怎样处理这种新产品，处理办法包括：淘
汰该产品、改进该产品、改进营销技术、采用不
同的分销策略。
ECR带来的企业成本和费用的节约
费用类型
商品的成本
ECR带来的节约
损耗降低，制造费用降低，包装费用降低，
更有效的材料采购
营销费用
促销费用低，产品导入失败可能性减小
销售采购费用
现场和总部的费用降低，简化了管理
后勤费用
更有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流，
仓库空间要求降低
管理费用
减少了一般的办事员和财务人员
店铺经营费用
自动订货，单位面积的销售额更高
第二节
ECR方法
六、QR与ECR比较
（一）QR和ECR的差异
服装类
食品类
零售商形式
百货店/专业店
超市
每家店铺商品数量
高（50-200万
低（2.5-3万）
每家店铺单品年平均销售额
低（50-100）
高（400-500）
库存周转次数
低（2-5次）
单位体积/重量的价值
高
削价
高
毛利
高（35%-50%）
产品生命周期
短
季节性
强
产品可替代性
低
购买频率
低
第二节
ECR方法
六、QR与ECR 比较
（一）QR和ECR的差异
服装类
食品类
零售商形式
百货店/专业店
超市
每家店铺商品数量
高（50-200万
低（2.5-3万）
每家店铺单品年平均销售额
低（50-100）
高（400-500）
库存周转次数
低（2-5次）
高（10-25次）
单位体积/重量的价值
高
低
削价
高
低
毛利
高（35%-50%） 低（20%-25%）
产品生命周期
短
长
季节性
强
弱
产品可替代性
低
高
购买频率
低
高
第二节 ECR方法
六、QR与ECR 比较
（一）QR和ECR的差异
 服装类商品的单品数量非常多，产品生命周期短，季
节性强，库存周转慢，存货削价幅度大，毛利高；
 食品的单品数量少，商品单价低，周转快。所以超市
可以低毛利有效地经营。他们也不得不如此，因为消
费者更容易判断店铺的差异。(为什么？）
第二节 ECR方法
六、QR与ECR 比较
（一）QR和ECR的差异
 在这两种不同的零售业中，如果某种单品缺货，带
来的成本也不一样。
 对服装类商品来说，如果消费者不能发现所期望的
颜色和规格，就可能换一家店铺。店铺就会损失这
件商品的销售额，同时会损失潜在的其他购买和未
来的购买。
 对食品来说，如果消费者不能发现一种特定的商品，
他会买另一种规格或一种替代品，采购也可能延期
到下一次。除非这种情况频繁地发生，否则消费者
不会换店铺。
第二节 ECR方法
六、QR与ECR 比较
（一）QR和ECR的差异
 所以由于所处的环境不同，改革的重点也会有所不
同。对于食品行业（ECR）来说，改革的重点是效
率和成本。
 对于普通店铺（QR）来说，重点是补货和订货的速
度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需
求时才去采购。
第二节 ECR方法
六、QR与ECR 比较
（一）QR和ECR的差异
（二）QR和ECR的共同特征
1．共同的外部变化
2．解决恶劣的关系
3．共同的目标
4．共同的战略
5．共同的错误
 食品类和服装类产品是同时在零售企业售卖的，
目前国外在实施ECR和QR时，ECR的采用会
比QR快。为什么？
第五章 供应链管理方法
 第一节 QR快速反应方法
 第二节 ECR方法
 第三节 基于活动的成本控制-ABC法
第五章 供应链管理方法
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
一、基于活动的成本控制概述
二、实施ABC方法的步骤
三、成功实施ABC的关键因素
四、举例
五、ABC方法的用途
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
一、基于活动的成本控制概述
ABC方法是一个过程，它超越了传统成本会计的
界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主
要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和
服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联
系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每
项产品与服务的真实成本。
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
一、基于活动的成本控制概述
作为一种现代战略管理工具，ABC方法克服了传统
的成本会计过程中的许多不足。它的出现，是基于这
样一个概念，即活动消耗资源，产品和服务消耗活动。
ABC方法的基本原理
作业中心A
所耗
资源
成本
产品A
作业中心B
作业中心C
产品B
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
二、实施ABC方法的步骤
第一步是获得最高管理层的支持和同意
• ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理
层的支持会鼓励小组成员相互合作。
• ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企
业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。
第二步是实施小组必须获得必要的信息以确定资源、
活动成本指示器和成本对象
第三步是跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息来
为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
二、实施ABC方法的步骤
ABC法的核算程序
•
•
•
•
•
•
对作业进行筛选，建作业成本中心
确定各项作业的成本动因：与技术业务人员共同讨论易获得
依据资源动因，把各项作业消耗的资源追加到各作业中心
根据产品对作业的消耗，将成本分配给最终产品项目
某项作业成本分配率
=该作业中心作业成本总额 ⁄ 该中心的成本动因量化总和
某产品的某项作业成本分配率
=该产品消耗某作业量的总和×该项作业成本分配率
案例：作业成本法
在M汽车零部件公司的应用
 M汽车零部件公司成立于1999年，总投资1800万美
元，系加拿大某公司在中国投资的企业，该公司主
要产品为各类中小型灰铸件、球墨铸件及蠕墨铸件，
主要为国内外汽车整车厂提供各种铸造类的汽车零
部件；公司从建立之日起就采用了先进的管理模式，
企业信息化程度高，绝大部分产品的加工工艺为自
动化操作，在计算机辅助设计、计算机辅助制造以
及准时化生产系统的运用方面都取得了不错的业绩；
并于1999年5月顺利通过了ISO9002质量体系认证；
2000年5月顺利通过了QS9000的评审；2002年6月顺
利通过了ISO/TS16949的评审。
 1、产品成本计算不准。因为在M公司目前的制造环
境下，机器和电脑辅助生产系统在某很多工作上已
经取代了人工，人工成本比重已经降到了不足3％，
同时间接成本费用剧增并呈多样化，其分摊标准如
果只用人工小时已难于正确反映各种产品的成本。
 2、成本控制可能产生负面影响。由于产品的成本
信息不准确，就造成公司在决策时把实际利润大的
产品误当作成本大的产品而降低产量，而相反可能
把成本高的产品当作成利润大的产品，进行大量生
产，从而对企业的整体利润形成非常严重的负面影
响。
 （一）确认主要作业，明确作业中心。作业
是企业内与产品相关或对产品有影响的相似
的活动。企业的作业可能多达数百种，通常
应该对企业的重点作业进行分析。M公司的
产品都为铸造件，根据这一特点把其主要的
作业活动划分为备料、造型、浇注、落砂、
检验和生产加工六种作业活动，形成六个主
要作业中心。其中备料作业的成本指产品原
材料的消耗成本；造型成本指金属模、芯盒
和型砂的使用、高压震实自动造型线以及制
芯设备等的电力和使用成本；
 浇注成本主要指工频电炉的电力和使用
成本；落砂成本主要指抛丸机和打磨机
等设备的电力和使用成本；检验成本主
要指检验人工费和有关质量测定仪器的
费用；生产加工作业成本主要是直接人
工成本。由于以上作业活动大都使用了
固定的机器设备所以固定资产的折旧费
用分摊到各个具体的作业活动，而不单
独计算。
 （二）选择成本动因，设立成本库
 根据M公司产品的特点，对于备料、造型、浇注、
落砂、检验和生产加工六种作业活动选择如下的
成本动因：
 1、备料作业：产品的主要是由原材料组成，并
且此项的成本和原材料的重量成正比例的关系，
所以毫无疑问以产品的设计铸造重量为成本动因。
 2、造型作业：此作业中心的成本构成较为复杂，
有金属模、芯盒和型砂的使用成本，也有高压震实
自动造型线的占用以及制芯设备等的电力和使用成
本；由于ABC法的目的不在于完全对成本构成细节
的贪多求全而是消除成本信息失真问题、揭示出科
学的成本信息；所以在选择成本动因时既要考虑到
可以真实的反映成本的主要构成又要具有可操作性。
在造型作业这个环节选择占用成本很大的高压震实
自动造型线以及制芯设备的电力和使用成本，具体
的标准为这些设备的使用小时。
 3、浇注作业：浇注作业是整个产品生产的核心，
其成本构成较为简单，主要为工频电炉的电力和
使用成本，所以选择工频电炉的使用小时为成本
动因。
 4、落砂作业：落砂作业主要为铸造件表面的清理
和抛光，其成本的发生与各种产品的外形有很大
的关系，所以选择每种产品的表面积为成本动因，
单位为平方厘米。
 5、检验作业：检验作业以人工和检验设备为主，
而该公司检验作业一直纳入非生产性作业，检验
设备的使用也以时间做依据，因此，应该选择检
验小时作为该作业的成本动因。
 6、 生产加工作业。生产加工作业主要指车间直
接生产加分工人的作业活动，其成本以人工费用
为主，显然工时呈正比例关系，故选择工人直接
生产加工小时作为该作业的成本动因。
 （三）最终产品的成本分配
 1、运用ABC法计算产品成本首先要分析计算出每种作业活动对
应的分配率T
备料
造型
浇注
落砂
检验
生产工
人
生产成本A 228717.76
323481 965210 18067.85
.56
.57
8996.1
2
26520.
56
成本动因
造型小
时
产品表面积
(平方厘米)
检验小
时
直接工
时
6328.6 2827.0 8965425.67
0
7576.
7
6678.2
5
51.114 341.42 0.002015280
23696
57411
776
1.187
340135
3.9711
84068
产品重量
（公斤）
总动因量B 65348.9
分配率
T = A÷B
3.499948
125
表一
浇注小
时
FZD-1产品9月份成本及分配率一览表
2、根据以上各种作业活动成本的分配率计算某种产品的最终
成本，表二为FZD-1产品的单位产品各项作业活动的成本数据。
备料
造型
浇注
分配率T
3.49994
8125
51.11
42369
6
341.4
25741
1
0.00201528
0776
1.187 3.971
340135 18406
8
成本动因
产品重量
（公斤）
造型
小时
浇注
小时
产品表面积
(平方厘米)
检验小 直接
时
工时
耗用作业
量Q
5.3
1.3
0.8
500
0.6
分配的成
本C=T×Q
18.54972
506
66.44
85080
5
273.1
40592
9
1.00764038
8
0.7124 12.70
04081 77890
2
表二
落砂
FZD-1产品单位产品各项作业活动成本表
检验
生产
工人
3.2
 （1）ABC法下的FZD-1成本
 C1=18.54972506+66.44850805+273.14059
29+1.007640388+0.712404081+12.707789
02=372.57元
 （2）传统成本法下的FZD-1成本
 FZD-1所有间接成本为：
323481.56+965210.57+18067.85+8996.12=
1288692.13元
 单位直接工时分配的成本为：
1288692.13÷6678.25=192.97元
 传统成本法下FZD-1的成本：
 C2=间接成本+备料成本+直接工时成本
=192.97×3.2+18.54972506+12.70778902=
648.76元
 （3）ABC法与传统成本法产品成本计算的比
较
 根据以上计算，可以看出ABC法对成本的核
算与传统成本法对成本的核算有和很大的差
异，其原因为ABC法计算成本的标准是各项
作业活动，与资源的消耗直接相关；而M公
司在使用传统成本法计算间接成本时是按照
直接工时为标准的，但是造成间接成本产生
的原因为各种作业活动而与直接工时的相关
性很低。
 从而在传统成本法计算下产品FZD-1（市场
价格为586元）是亏损的，这显然会让公司
减少接受此类产品的订单，甚至做出停止生
产此类产品的错误决策。同样，还有一些产
品在传统成本法计算时是盈利的，但实际上
是亏损的；如产品FZG-2（市场价格为1280
元），传统成本法计算时成本为872.37元，
而ABC法计算的实际成本为1522.26元（计算
过程同上），这使M公司误以为此种产品为
盈利产品，接受订单，增加产量，从而使M
公司的盈利情况严重失真。
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
三、实施ABC的关键因素
1．开展企业内部全体员工针对ABC方法的教育学习
2．适当的定位
3．企业内部清晰的目标沟通
4．鼓励企业内部各部门提供各种帮助，并且识别相应
的行为变化参与ABC过程的各个员工必须广泛地获
取各种信息，搜集来自各个部门的意见
5．用试验项目开始实施过程
6．应该能够看到实施ABC所带来的好处和成功
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
四、实施ABC的举例
在传统的成本会计制度中，销售商经常使
用总利润作为产品赢利能力的衡量标准。
下表显示了三种产品的分析结果：
品牌A
品牌B
品牌C
销售价格
1.59
1.59
1.49
直接成本
1.20
1.18
1.00
毛利润
0.39
0.41
0.49
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
如果使用ABC分析方法，捕捉与三种产品相关的
所有活动。将所有成本和收益项目都考虑进去,
则结果为:
品牌A
品牌B
品牌C
销售价格
1.59
1.59
1.49
直接成本
1.20
1.18
1.00
毛 利 润
0.39
0.41
0.49
交易资金
0.10
0.10
0.00
净 收 益
0.49
0.51
0.49
营销活动成本
0.40
0.50
0.45
0.09
0.01
0.04
利
润
 对于零售商来说，用ABC分析赢利能力也
十分有效。当我们简单地对品牌进行分析
时，得到的结果可能是品牌C比品牌A的赢
利能力更强，如果我们作更为细致的研究
就会发现，品牌C实际上通过附加服务和其
他刺激向消费者提供更多的价值。
第三节 基于活动的成本控制-ABC方法
五、ABC方法的用途
1．把管理费用分配到各项产品或服务；
2．了解企业内部各项活动的实际成本；
3．了解各项产品或服务的实际成本；
4．了解企业产品、服务和顾客的赢利能力；
5．量化、测量、分析和改进企业的业务流程。