Transcript Rick Maurers forandringscyklus

Rick Maurers forandringscyklus
Forandringens cyklus med
henblik på…
• At erkende at forandringer sker i cykliske
bevægelser
• At skabe et overblik over, hvad der sker i de
forskellige stadier
• At tilbyde en forklaring på, hvorfor modstand
opstår
• At pege på hensigtsmæssige handlinger og
opmærksomhedspunkter undervejs
Rick Maurer: Forandringens cyklus
Integration
Erkendelse
Tilfældige
hændelser
Tilfældige
hændelser
Rick Maurer: Forandringens cyklus
Integration
Forskellige sporadiske tegn på
behov for forandring. Disse tegn
kobles dog endnu ikke sammen
til en meningsfuld historie.
Aktørerne kan ikke se
nødvendigheden eller
muligheden.
Erkendelse
Tilfældige
hændelser
Rick Maurer: Forandringens cyklus
Integration
Et fælles billede af situationen
er begyndt at tegne sig.
Erkendelsen er det mest
kritiske stadie i
forandringsprocessen.
Hvis alle kan begynde at se det
samme billede af situationen,
kan det blive muligt at
samstemme personerne til at
bevæge sig rundt i cirklen
sammen.
Erkendelse
Tilfældige
hændelser
Rick Maurer: Forandringens cyklus
Integration
De fleste begynder fejlagtigt her
med et ”hvordan”. De
involverede begynder at blive
utålmodige og har lyst til at
’komme igang.”
Erkendelse
Det er vigtigt at få brugt denne
energi konstruktivt ved at
inddrage omkring beslutninger.
Tilfældige
hændelser
Rick Maurer: Forandringens cyklus
Nu er man for alvor begyndt at
udføre nye handlinger og tiltag.
Integration
På dette tidspunkt skal
forventninger om planer, mål,
succeskriterier og relevante
handlinger i overensstemmelse
afstemmes.
Erkendelse
Tilfældige
hændelser
Rick Maurer: Forandringens cyklus
Integration
Forandringen, de nye måder at
gøre tingene på, er nu blevet
rutine - en naturlig måde at
gøre arbejdet på.
Forandringen er ikke længere
en ’special event’.
Erkendelse
Tilfældige
hændelser
Rick Maurer: Forandringens cyklus
Integration
Forandringens bæredygtighed
skal nu prøves og vurderes.
Evaluering af hvordan og
hvorvidt forandringen lever op
til de mål, der er sat.
Samtidig kan nye vilkår, krav
eller betingelser betyde, at der
skal ske nye forandringer.
Erkendelse
Rick Maurer: Modstand mod forandring
Forandringer uden transitioner
”Det er ikke modstand mod forandring i sig selv, men lederens måde at
håndtere modstanden på...”
Rick Maurer: Beyond the wall of resistance
“Kun 20 to 30 % forandringsprojekter bliver en succes…”
Hal Lancaster: Reengineering Authors Reconsider Reengineering
“Kun 43 % af alle kvalitetsforbedringstiltag skaber tilfredsstillende
fremskridt…”
Linda Moran et al: Winning Competitive Advantage
2/3 af alle forandringsprojekter/-initiativer lever ikke op til forventninger
fordi
• Forandringer kræver mere tid og opmærksomhed end man tror
•Modstand ignoreres
• Inddragelse undgås
Rick Maurer: Modstand mod forandring
Modstand – hvordan viser det sig?
Forvirring – så (igen) hvorfor gør vi det her?
Øjeblikkelig kritik – hvad end det er – er jeg imod det!
Ondsindet efterlevelse – vi smiler og siger ja, men gør kun et minimum…
Sabotage – vi sender det åbne/tydelige signal
Afledning – vigtigt emne! Lad os tale om noget andet!
Tavshed - !
I-dit-ansigt kritik – nu skal jeg kr……. fortælle dig noget!
Rick Maurer: Modstand mod forandring
Modstand – hvordan reagerer vi?
Vi bruger magt – det er MIG der bestemmer
Vi manipulerer dem der er imod – her har du de første 1000 gode (indviklede
begrundelser
Vi ignorerer modstanden
Vi udnytter vores relationer – det skylder du mig
Vi dræber budbringeren – det var så det sidste vi hørte til ham
Vi giver op for hurtigt – det går helt sikkert galt; lad os lade være
Rick Maurer: Modstand mod forandring
Modstand… er forudsigeligt
En ubevidst og automatisk psykologisk mekanisme, der beskytter os mod at
mærke smerte og ubehag.
50 % vil være neutrale og afventende.
30 % bakker op og arbejder med.
Almindeligt, at 20% arbejder imod forandringer.
Rick Maurer: Modstand mod forandring
3 niveauer
af modstand mod forandringsprocesser
1.
1.
Manglende forståelse
(facts, data, ideen)
• Manglende information.
• Uenighed om selve
ideen.
• Hele ideen/grundlaget
kommunikeres ikke.
2.
Emotionel reaktion
mod forandringen
• Tab af magt, kontrol,
status, privilegier.
• Tabe ansigt eller respekt.
• Orker ikke mere (for
meget forandring).
Manglende tillid til
lederen
• Den personlige historie.
• Dét, du repræsenterer
(kulturelt, fag-, køns- eller
magtforskelle).
• Signifikant uenighed om
værdigrundlag
”Jeg kan ikke
lide det…!” ”Jeg kan ikke
”Jeg forstår
det ikke…!”
lide dig…!”
Rick Maurer: Modstand mod forandring
Håndtering af den kognitive modstand
At sikre vid adgang til information om udfordringer, vilkår, visioner, mål. Kommuniker via
forskellige kommunikationskanaler
At sikre et hvorfor før et hvordan
At sikre fælles betingelser for at kunne skabe mening og retning
At give mulighed for at drage de involverede ind i analyser og planlægning i de
indledende faser
Åbne dialoger som skaber fælles mening om baggrund, hensigt og perspektiv på både kort
og lang sigt
Rick Maurer: Modstand mod forandring
Håndtering af den emotionelle modstand
At skabe et forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl, usikkerhed, angst
At gå aktivt i dialog om oplevelser af trussel om tab, frygt, stress; alle de følelser, som
”ligger i maven”
At gå i dialog, og løbende lytte på bekymringerne med ægte interesse – møde de berørte,
der hvor de er – følelsesmæssigt på deres ”boldbane”
At involvere i planlægning af fremtidige rammer og muligheder, processer og metoder.
”Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed” (Peter Høeg)
Rick Maurer: Modstand mod forandring
Håndtering af den personrettede modstand
At lytte til erfaringer og historier; er der misforståelser, vrede, oplevelser af at blive såret
eller snydt..
At undersøge ”støjen” i relationen og adfærden; dvs finde hængepartierne
At rumme mistilliden og erkende tidligere fejl
Om muligt, at lave en kontrakt om professionel adfærd og gensidig ærlighed
At få interessenter på banen, som nyder organisationens tillid
Rick Maurer: 5 touchstones
Kotters teorier om
forandringsledelse
• Repræsenterer en strategi og struktureret
tilgang til forandring gennem 8 trin.
• Fokus på hvad man gør og hvordan, sat i
forhold til hvor langt man er med
forandringen.
• En tjek-liste, så man allerede tidligt kan
planlægge indsatser og forarbejde
• Inspiration til intervention, når forandringen
går i stå
”The Burning platform”
Kilder til selvtilfredshed
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Trin 1
Etablering af en oplevelse af
nødvendighed
•Fravær af en større og synlig krise; ”det går jo
meget godt”.
•For mange synlige ressourcer
•Lave præstationsnormer
•Få skabt klarhed mht. forandringens
nødvendighed
Integration
•Identificering og diskussion af
problemer og muligheder
Her:
•Besparelser, fusioner, omlægninger
fra regionen og sundhedsstyrelsen
•Ændring af specialer,
uddannelsesstillinger flytter rundt,
overlægestillinger nedlægges ….
•Interne vurderingssystemer der fokuserer på
forkerte præstationskriterier
Erkendelse
•Mangel på tilstrækkelig feedback fra eksterne
interessenter
•En kultur præget af mangel på åbenhed og
konfliktskyhed –”slå budbringeren ihjel”
•Mhp at skabe opbakning i
organisationen
•Sammensætning af en gruppe med
tilstrækkelig indflydelse
Integration
•Få gruppen
til at trække på samme
hammel - fælles billede af opgave og
vision
Her:
• Udannelsesansvarlige overlæge,
ledende overlæge, yngre
uddannelsesansvarlige og andre
nøglespillere.
4 kriterier for sammensætning af
styrende koalition:
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Trin 2
Oprettelse af en beslutningsdygtig koalition
•Stillingsindflydelse: Er der tilstrækkelig mange
nøglespillere med?
•Ekspertise: er de forskellige synsvinkler for
opgaven dækkende repræsenteret, således at der
træffes velbegrundede beslutninger?
Erkendelse
•Troværdighed: har medlemmerne et godt ry i
organisationen, således at deres udtalelser
respekteres?
•Lederskab: Er der nok kompetence og formel
indflydelse til at kunne gennemføre
forandringssprocessen?
Karakteristika ved en effektiv vision
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Trin 3
Udvikling af en vision og en
strategi
•
Tænkelig: formidler et billede af hvordan
fremtiden ser ud
•
•Formulering af
strategier/handleplaner for realisering
Integration
af visionen
Ønskelig: appellerer til interesser hos alle
interessenter
•
Gennemførlig: indeholder realistiske,
opnåelige mål
•Beskrivelse af hvor vi vil hen og
hvordan
•
Fokuseret: klar nok til at vejlede ved
beslutningstagning
•Husk inddragelse af interessenter!
•
Kan kommunikeres: er nem at kommunikere
uden forståelsesproblemer på under 5
minutter
•Udvikling af en vision, der kan styre
forandringsarbejdet
Erkendelse
• Brug forskellige informationskanaler
til at kommunikere den nye vision og
strategierne
•Lade den styrende koalition fremstå
som formidlere samt forbillede for den
Integration
adfærd, der
forventes
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Trin 4
Kommunikation af
forandringsvisionen
Effektiv kommunikation af vision
•
•
•
•
•
•
Enkelhed: al jargon og teknologiske
slangudtryk skal undgås
Metaforer og eksempler: illustrerende
billeder og historier er bedre end tusind ord –
tal til hjertet!
Forskellige fora: store møder, små møder,
memoer nyhedsbreve,
formel og uformel
Erkendelse
interaktion m.m.
Gentagelser: igen og igen …. og igen
Forklaring af tilsyneladende inkonsistens:
Usikkerhed og uoverensstemmelser, der ikke
tages op, truer hele projektets troværdighed
Interaktion: Information, kommunikation og
tovejskommunikation
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Trin 5
Motivation til at følge
forandrings-visionen
Grundlag for handling
•Identificering og fjernelse af barrierer
•Ændring af systemer eller strukturer,
som underminerer forandringsvisionen
til nye hjælpsomme og underbyggende
Integration
strukturer
•Opmuntre risikovillighed, kreativitet
og utraditionelle idéer, aktiviteter eller
handlinger
Erkendelse
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Trin 6
Generering af kortsigtede gevinster
og sejre
De kortsigtede gevinsters
rolle
•Giver bevis for at ofre ikke er
forgævesIntegration
og at forandringen er på
rette spor
•Identificering og synliggørelse af de små sikre
sejre
•Synlig anerkendelse og belønning af de
medarbejdere, som muliggjorde succes’er
Erkendelse
• Giver øget energi i en hård tid
•Giver fremdrift og gør i højere grad
negative og passive deltagere til
aktive medspillere
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Trin 7
Konsolidering - Styrke forbedringer
og generering af mere forandring
•Ændring af systemer og strukturer, som ikke er i
overensstemmelse med forandringsvisionen
• Anerkendelse og udvikling af de medarbejdere,
der bidrage til at implementere
forandringsvisionen
Integration
•Nye ideer til yderligere forbedring efterspørges
Erkendelse
og igangsættes
•Uddeleger gerne opgaver og ansvar nedad i
hierakiet - f.eks mere ansvar ude i de lokale
afdelinger, til de yngre uddannelsesansvarlige
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Step 8
Forankringen i kulturen…….
Integration
•
Kommer sidst, ikke først
•
Afhænger af resultater, når det er
tydeligt, at de nye metoder
Erkendelse
fungerer bedre end de gamle
•
Kræver fortsat dialog og
opmuntring
•
Kan indebære udskiftning af
nøglemedarbejdere
Tilfældige
hændelser
John Kotter: 8 trin i forandringsprocesser
Integration
Erkendelse