Transcript a lean problémakezelési rendszerének nézetei

Az OEE alkalmazása a Leanben
Péczely György
2012.11.27.
Lean-klub
Tematika
• Mi a vállalat célja
• Mi a lean célja: veszteségek azonosítása,
megszüntetése
– Problémakezelési rendszer
– Lean épület
• A mérőszámok helye
– Az alkalmazott mérőszámokkal kapcsolatos problémák
• Az OEE-ről
• Az OEE evolúciója
• Összefoglalás
Mi a vállalat célja?
• Elemi célok:
– Monopol helyzetre törekvés – felé történő mozgás
– Túlélés
• Normál célok:
– Profit(növelés)
– Biztonság
Profitnövelés
• Nyereségesség = f(Termelékenység, Árkondíciók)
• Termelékenység = Kihozatal/Befektetett erőforrások
- hatásfok
• Kihozatal = Elméletileg lehetséges kihozatal veszteségek
• Konstansnak (adottságnak tekintve)
– Az elméletileg lehetséges kihozatalt,
– Az árakat (anyag, energia, munkaerő)
• Nyereségesség = f(veszteségek)
• Termelésközpontú szemlélet
A Lean célja: veszteségek azonosítása,
megszüntetése
A vállalat által végzett összes tevékenység
Értékteremtő
Nem értékteremtő
Szükséges
Minimalizálni
Szükségtelen
Megszüntetni
Mi a hatékonyság fejlesztési (pl. Lean)
rendszerek bevezetésének célja?
Veszteségmentes vállalat
Minden felmerülő
problémát kezelnek
Mindenki részt vesz a
problémák megoldásában
Problémakezelési
rendszer
Vállalati kultúra
Vállalati kultúra - Dolgozói
problémajelzések
• A vállalati kultúrát szokta segíteni:
–
–
–
–
–
Dolgozói ötletrendszerek
T-cédulás rendszer
Majdnem baleset rendszer
Egyéni problémamegoldó kezdeményezések
…
• Még ha kitűnő is a vállalati kultúra:
– Probléma 1: Jellemzően mikro perspektíva
– Probléma 2: Elvesznek a részletekben
Nem elég a vállalati kultúra, problémakezelési
rendszerek szükségesek!
Problémakezelési rendszer
• A veszteségforrások tudatos keresése, mérése
és szisztematikus visszaszorítása
• Rendkívül széles eszközrendszer
• Modellek, folyamatok
A LEAN PROBLÉMAKEZELÉSI
RENDSZERÉNEK NÉZETEI
A Lean problémakezelési rendszer
különböző nézetei
Lean
épület
Problémamegoldási
folyamat
Veszteségforrások
elleni küzdelem
Lean épület
Meghatározott
sorrendiség
Egymásra
épülő elemek
A problémakezelési rendszer
NEM
IGEN
Működik?
Ne piszkáld!
IGEN
Maceráltad?
DE MARHA VAGY!
NEM
Tud róla más is?
NEM
Dugd el!
IGEN
SZARBAN VAGY!
NEM
Rá tudod fogni
valaki másra?
IGEN
Nincs is probléma...!
IGEN
Robban?
NEM
Nézz másfelé...
Probléma keletkezik
Probléma keletkezik
Probléma keletkezik
Probléma keletkezik
A problémák felszínre
kerülnek
Kiterjedés szerint
Kis Kaizen
Kritikusság értékelési módszerek,
Várható megtérülés
Erőforrások
Folyamatban levő
problémamegoldó munkák
Probléma kategorizálása
Közép Kaizen
Nagy Kaizen
Döntés a továbblépésről
Probléma elvetése,
vagy elnapolása
Feladat kiosztása
Kis Kaizen
Közép Kaizen
Nagy Kaizen
A kiváltó okok elemzése
Ötletroham, Affinitás
Ötletroham, 5Miért,
diagram, 5Miért,
Halszálka, Ishikawa
Halszálka, Ishikawa,
Statisztikai elemzések
Megoldási javaslatok összeállítása
Koncepció, Akciólista,
Direkt eszközök
Folyamat diagram, Időterv,
Akciólista, PDPC, Nyíl
diagram, Közvetett eszközök
…értékelése, döntési javaslat kiválasztása
Vezetői jóváhagyás
Gantt-diagram, Vizuális tábla
Tapasztalat, Megfigyelés, Adatgyűjtés, Vélemények, Mérés
Fejlesztési projekt
5 Miért, Szabványosítás,
Vizualizáció
Jellemzők megfigyelése
A3, 8D, Problemsolving story…
Megoldás egyénileg,
vagy mentor/támogató
segítségével
Workshop, AWO, Kaizen event
Dolgozói ötlet rendszerek, Vizuálmenedzsment
Kiosztott probléma
Kis Kaizen
Közép Kaizen
Nagy Kaizen
Megvalósítás
Rendszerbe illesztés
Dokumentálás, Oktatás, Demonstrálás, Hírlevél, Sikersztori, Jutalmak
Kiterjesztés
C = utólagos ellenőrzés
Problémamegoldási folyamat vége
Fejlesztési projekt
A3, 8D, Problemsolving story…
Workshop, AWO, Kaizen event
Visszajelzés a javaslatadó felé
Gantt-diagram, Vizuális tábla
Hatás ellenőrzés (ilyen volt, ilyen lett)
„YOU CAN’T MANAGE WHAT YOU
DON’T MEASURE”
Szükséges mérni?
• Összetett rendszerek
• Hosszú folyamat
• Rengeteg elemi feladat
• Elengedhetetlen követelmény a mérés!!
• Hogyan tehetjük mérhetővé a veszteségeket?
• (A bevezetési folyamat mérőszámairól most nem
beszélünk)
Lean épület és mérőszámok
Probléma keletkezik
Probléma keletkezik
Probléma keletkezik
Probléma keletkezik
A problémák felszínre
kerülnek
Kiterjedés szerint
Kis Kaizen
Kritikusság értékelési módszerek,
Várható megtérülés
Erőforrások
Folyamatban levő
problémamegoldó munkák
Probléma kategorizálása
Közép Kaizen
Nagy Kaizen
Döntés a továbblépésről
Probléma elvetése,
vagy elnapolása
Feladat kiosztása
Példák mérőszámokra
(a teljesség igénye nélkül)
Lekötött eszköz hasznosítási mutató
Rendelkezésre állás
Belső audit eredmények
Költségek
Termelési terv teljesítése
Szállítási pontosság
Minőségi mutatószámok
OEE
Hozzáadott érték
Profit
Átfutási idő
Raktárkészlettel kapcsolatos
mutatószámok
Problémák
• Szigetszerűség: csak 1-2 kiemelt
veszteségforrásról adnak információt
Rendelkezésre állás
Raktárkészlettel kapcsolatos
mutatószámok
Minőségi mutatószámok
• Probléma:
– Túlzottan orientálnak egy veszteségforrás irányába
– Példa: Mi történik, ha a Lean KPI a készáru
raktárkészlet?
Problémák
• Szigetszerűség
– A részrendszerek optimuma miért esik messze a(z
egész) rendszer optimumától?
– Mindenki dolgozhat jól, de a végeredmény rossz
lesz.
– A termelési rendszerekre nem érvényes a
szuperpozíció elve.
Problémák
• A veszteségforrásokról túlzottan összegzett
információt adnak
Termelési terv teljesítése
Szállítási pontosság
• Probléma:
Hozzáadott érték
Költségek
Átfutási idő
Profit
Lekötött eszköz hasznosítási mutató
– Nem orientálnak egyetlen veszteségforrás
irányába sem
– Példa: Mi történik, ha a Lean KPI az átfutási idő?
Problémák
• A veszteségforrásokról túlzottan összegzett
információt adnak
Profit
Szállítási pontosság
• Probléma:
Termelési terv teljesítése
Hozzáadott érték
Költségek
Átfutási idő
Lekötött eszköz hasznosítási mutató
– Egy szám nem sokat mond. Átfutási idő = 215 nap,
sok, vagy kevés?
– Jellemző válaszok:
• Utólagos elemzések szükségesek
• A magas szintű mérőszámokból képezzünk alacsonyabb
szintű mérőszámokat
Őszintén: Ki szokta ezt megtenni?
Problémák
• Összesített információt adnak a
veszteségforrásokról, de megteremtik a kiemelés
lehetőségét
Belső audit eredmények
OEE
• Probléma:
– Rendkívül nehéz kialakítani. Példa
– Helytelen értelmezés: Példa: OEE alapján gépvásárlás
– Nem tartalmaz (még mindig) számos veszteségforrást,
Példa: Az OEE-t a TPM-ben, a TPM-hez találták ki
Problémák
• Lean menedzserek válasza arra a kérdésre, hogy mi mutatja
azt, hogy a Lean bevezetés eredményes:
– Vállalat teljesítménymutatói
– Egy-egy döntésnél mennyire kerül előtérbe a LEAN szempontrendszere
– Bevezetett rendszerek automatikus működése
– Aktívak kollégák és mindennapos a „van egy LEAN-es ötletem”
kifejezés
• Ha egyáltalán szabad eredményességről,
befejezettségről beszélni
• Nyugati menedzsment szemlélet vs. Lean
szemlélet
Nincs konszenzus!
Problémák
• Örök kérdés: Nem egy kiemelt veszteséget
szeretnénk megszüntetni, hanem optimalizálni
szeretnénk.
• Kérdés:
– Hogyan mutatjuk ki, hogy az egyik veszteségforrás
egységnyi változása milyen hatással bír a többire?
– Példa: anyagköltség csökkentés a cél mindenek
felett?
Problémák
• Statikusság
– Ügyelni kell, hogy a választott mérőszám
trendelhető legyen.
– Példa: VSM, átfutási idő
(Általános problémák)
•
•
•
•
•
Pontatlan, megbízhatatlan mérés
„Mennyi legyen” hatás – manipuláció
100 % feletti értékek
Mozgó bázis
Összehasonlítás (Benchmarking) – alma/körte
És még nem árt figyelembe venni
• Balanced Scorecard Modell
Pénzügyi
mutatószámok
Belső folyamatok
Stratégia
Tanulás, fejlődés
mutatószámai
(hosszú táv)
Vevő
elégedettségével
kapcsolatos
mutatószámok
Elvárások a mérőszámmal
kapcsolatban
• Adjon összegzést, de hordozza önmagában az egyszerű
szétbontás lehetőségét.
• Tartalmazza az összes (értelmezhető) veszteségforrást
• Dinamikusság
• A rendszerre vonatkozzon, ne csak egy-egy területre
• Beszéljen
– a folyamatról,
– a pénzügyi hatásokról
– és orientáljon a hosszú távú célok felé.
• Új elemek mérését nem teszi szükségessé, vagy csak
minimális mértékben
BESZÉLJÜNK AZ OEE-RŐL!
OEE
• A TPM fő mérőszáma (A TPM a Lean része)
• Nakajima eredeti modellje alapján
• Alapvetően a berendezésekhez köthető
veszteségforrásokra koncentrál
OEE
•
•
•
•
Overall Equipment Effectiveness
Overall Equipment Efficiency
Általános Berendezés hatékonyság
Hatásfok = Tényleges/”Tökéletes”
OEE = Teljes produktív idő / Üzemidő
Tervezett
leállás
Munkaidőalap
Tényleges üzemidő
Leállási
veszt.
Üzemidő
Üzemszünet
Csoportgyűlések
Szakmai rendezv.
Tervezett karb.
Átépítés, felújítás
Üzemzavarok
Átállási veszteség
Rendelkezésreállási mutató
Hasznos
üzemidő
Telj.
veszt.
Szerszámcsere
Üresjárat, mikroáll.
Teljes
produktív
idő
Hiba
veszt.
Sebességvesztés
Selejt, újramegmunk
Indítási veszteség
Teljesítmény
mutató
Minőségi
mutató
Az OEE
• Magyarországi átlag 45…55 % között van
• Hasonló vagy rosszabb a helyzet a volt szoc.
táborban
• A fejlett ipari államokban 60…70 %
• A TPM-es cégeknél 80…90 %
• Mit jelent ez?
AZ OEE EVOLÚCIÓJA
OEE = Teljes produktív idő / Üzemidő
Tervezett
leállás
Munkaidőalap
Tényleges üzemidő
Leállási
veszt.
Üzemidő
Üzemszünet
Csoportgyűlések
Szakmai rendezv.
Tervezett karb.
Átépítés, felújítás
Üzemzavarok
Átállási veszteség
Rendelkezésreállási mutató
Hasznos
üzemidő
Telj.
veszt.
Szerszámcsere
Üresjárat, mikroáll.
Teljes
produktív
idő
Hiba
veszt.
Sebességvesztés
Selejt, újramegmunk
Indítási veszteség
Teljesítmény
mutató
Minőségi
mutató
Az OEE evolúciója
Munkaidőalap
Nyitási idő
Zárási idő
Tervezett
állások
Tervezett idő
Üzemidő
Szervezési
veszteségek
Az OEE evolúciója
Munkaidőalap
Nyitási idő
Zárási idő
Amíg a vállalat zárva van:
Ünnepek, Műszakkal nem lefedett
időszakok
Az OEE evolúciója
Munkaidőalap
Nyitási idő
Tervezett idő
Zárási idő
Tervezett
állások
Amíg tervezetten nem termel a berendezés:
Étkezési szünetek, Csoportgyűlések, Próbagyártás, Napi
géptisztítás, Tervezett karbantartás, Adminisztrációs idők,
(Műszakkal nem lefedett időszakok)…
Az OEE evolúciója
Munkaidőalap
Nyitási idő
Zárási idő
Tervezett
állások
Tervezett idő
Üzemidő
Szervezési
veszteségek
Nincs ember, Nincs anyag, Nincs Utasítás
Az OEE evolúciója
Munkaidőalap
Zárási idő
Nyitási idő
Tervezett
állások
Tervezett idő
Üzemidő
Tervezési hatékonyság =
Tervezett idő / Nyitási idő
Szervezési hatékonyság =
Üzemidő / Tervezett idő
Szervezési
veszteségek
Tervezési hatékonyság * Szervezési hatékonyság =
TPE (Total Process Efficiency)
TPE * OEE = OE (Overall Efficiency)
Az adatok túlnyomó
többsége rendelkezésre áll!!
Miért lényeges?
• Tipikus vállalat:
Vállalatfüggő
– OE = 30 % (!!!!!!!!!!),
– vagyis a nyitási idő 70 %-a megy
veszteségbe, ebből:
– 35 % Berendezéshez köthető
(OEE által lefedett) veszteségek
TPM hatáskör
– 15 % Szervezési veszteségek
– 20 % Tervezési veszteségek
Lean hatáskör
Lean eszközökkel sokkal nagyobb fejlődés érhető el!
Miért lényeges?
Miért lényeges?
• Könnyen pénzzé váltható! – Kapacitás többlet esetén
• Minden egyes veszteségtípusra könnyen számítható az
okozott pénzügyi veszteség alsó korlátja
• A beavatkozás mindig megalapozott lesz!
• Például: 1 óra anyagra várás =
– A gépen dolgozók 1 órás bérköltsége
– A gép 1 órás rezsiköltsége
Miért lényeges?
• Könnyen pénzzé váltható! Kapacitáshiány
esetén
• Elszalasztott lehetőség számítása.
• Például: 1 óra anyagra várás = (1 óra /
Ciklusidő) * Profit/termék_darabszám
Fontos!
• A számítás a veszteségek mérésén keresztül
történik
– OE = (Termelt darab * Elméleti ciklusidő)/Nyitási idő
Ez a számítási mód nem támogatja az elemzést…
– …és a veszteségforrások visszaszorítását
• Példa:
– Műszakváltás,
– Adatok „kiszedése”
Konkrét problémát
lehet csak megoldani!
„Valami baj van, majd csinálunk valamit…”
Megfelel az elvárásoknak?
• Adjon összegzést, de hordozza önmagában az egyszerű
szétbontás lehetőségét.
• Tartalmazza az összes (értelmezhető) veszteségforrást
• Dinamikusság
• A rendszerre vonatkozzon, ne csak egy-egy területre
• Beszéljen
– a folyamatról,
– a pénzügyi hatásokról
– és orientáljon a hosszú távú célok felé.
• Új elemek mérését nem teszi szükségessé, vagy csak
minimális mértékben
Henry Ford „törvénye”
• A veszteségek:
– Idő
– Anyag
– Energia
A berendezéssel
kapcsolatos idők
OE
A termékkel
kapcsolatos idők
?
Selejt
OE
Az OEE evolúciója II.
• Az OEE analógiájára: Product Efficiency (PE)
Nyitási idő
Zárási
idő
Teljes gyártási idő
Raktározási
veszteség
Tényleges gyártási idő
Hasznos gyártási idő
Nettó gyártási idő
Darab
Széria gyártás
gyártási idő
veszteség
Minőségi
veszteség
Kezelési
veszteség
Raktározás,
túltermelés
Szállítás, várakozás
Selejt, Újramegmunkálás,
Minőségellenőrzés
A széria befejezésére való várakozás
Az OEE evolúciója II.
• A termék OEE gyakorlatilag egy folyamatos
(részleges) VSM elemzést valósít meg
• Az alapadatok döntő többsége egy vállalatnál
rendelkezésre áll
• A berendezésekre vonatkozó OE-vel együtt
teljes képet ad
Termék és berendezés OE(E)
Gép 1
Gép 2
Gép 3
Termék 1.
Termék 2.
Termék hatékonyság PE
– Termékhez kötődő
veszteségek
Termék 3.
Termék 4.
Berendezés OEE és OE –
Berendezéshez kötődő veszteségek
Összefoglalás
• A megfelelő mérőszám elengedhetetlen a
hatékony Lean folyamathoz
• Nem könnyű minden igényt kielégítő
mérőszámot választani/kialakítani
• Az OEE koncepció
Köszönöm a megtisztelő
figyelmet!
Kérdések? Vélemények?
Beszélgessünk!