Transcript Model tradycyjny
Zarządzanie zasobami ludzkimi
2
Modele zarządzania zasobami ludzkimi
• • • 1. Model tradycyjny 2. Model stosunków międzyludzkich 3. Model zasobów ludzkich www.clem.pl
3
Model tradycyjny
• • • • • • • •
Naukowa organizacja pracy
– twórca
W. Taylor
, oraz: Henry L. Gantt (krzywa Gantta), F. i B. Gilbrehtowie (badanie nagranych kamerą ruchów, trójpozycyjny system awansu), H. Le Chatelier (cykl działania zorganizowanego), H. Emerson (12 zasad efektywności – pionier zarządzania przez cele), Karol Adamiecki (prawo optymalnej produkcji), Max Weber (biurokracja – najb. racjonalną formą organizacji).
Prekursorzy:
Robert Owen
(własne zakłady, skrócony czas pracy, minimalny wiek zatrudnianych dzieci, warunki pracy, wzrost wydajności pracy, system jawnych ocen, 1770-1858)
Henry Babbage
(podział pracy, specjalizacja pracy, udział pracowników w zyskach, 1792-1871) www.clem.pl
4
Metoda „czterech zasad tayloryzmu”, idea determinizmu mechanistycznego
• • • • 1. Naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku pracy, zamiast „Metody mniej-więcej”, 2. Naukowy dobór pracowników wg predyspozycji i ich szkolenie, 3. Współpraca kierownictwa i pracowników w celu stosowania wypracowanych, właściwych metod, 4. Prawie równy podział pracy i odpowiedzialności pomiędzy pracowników i kierowników w miejsce „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych.
-
-
-
Etapy sposobu wykonywania pracy wg Taylora: Obserwacja, pomiar czasu trwania czynności, Analiza wyników obserwacji z punktu widzenia celu, Opracowanie najlepszego sposobu wykonania pracy, Wdrożenie wzoru za pomocą instrukcji i zachęt www.clem.pl
5
Model tradycyjny wg H. Fayola
• • • • • • Sześć grup czynności: 1. Techniczne (produkcja, przeróbka) 2. Finansowe (kupno, sprzedaż, wymiana) 3. Finansowe (kapitał – poszukiwanie, ochrona), 4. Ubezpieczeniowe 5. Rachunki (inwentaryzacja, statystyka) 6. Administracyjne (tu: kierownicze) – planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrola.
www.clem.pl
6
Model stosunków międzyludzkich
• • • •
Elton Mayo
: Ludzie chcą się czuć użyteczni i ważni, Chcą przynależności i uznania indywidualizmu jednostki, W motywacji ważniejsze są relacje społeczne niż dobra materialne Kierownicy powinni informować podwładnych i dawać im pole swobody.
• Tu także: A. Maslow (teoria , D. Mc Gregor, R. Likert, F. Herzberg) + szkoła behawioralna (lata 50te XX w.) www.clem.pl
7 • • • • • • • •
Piramida potrzeb
Samotranscendencja
(najwyższy poziom, potrzeba przeżywania szczytowego doświadczenia)
Samorealizacja
(potrzeba posiadania celów, potrzeba spełnienia swojego potencjału)
Potrzeby estetyczne
(potrzeba harmonii i piękna)
Potrzeby poznawcze
nowości) (potrzeby wiedzy, rozumienia,
Szacunek
(potrzeby zaufania do siebie, poczucie własnej wartości, kompetencji, poważania) – potrzeby uznania we własnych oczach i w oczach innych ludzi;
Przynależność
(potrzeby więzi, afiliacji, miłości i bycia kochanym)
Bezpieczeństwo
(zależności, opieki i oparcia, protekcji, potrzeba wygody, spokoju, wolności od strachu)
Potrzeby fizjologiczne
(najniższy poziom, jedzenie, woda, tlen, potrzeby seksualne, brak napięcia, sen) gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka.
www.clem.pl
8
Style kierowania wg Likerta
Czynnik zaufanie motywacja Styl Autorytatywny, eksploatujący
Brak zaufania Strach, kary
Autorytatywny życzliwy Konsultatywny Partycypacyjny wzajemne oddziaływanie
Małe, brak zaufania Oparte na relacji szef wykonawca Nagrody i kar Znaczne, ale nie całkowita Całkowite zaufanie Nagrody, kary częściowe Powiązana z celami i związana z doskonaleniem Małe, ostrożność Umiarkowane, częściowe zaufanie Rozległe oddziaływania, wysoki stopień zaufania www.clem.pl
9
Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga
zadowolenie brak zadowolenia Czynniki motywacji
•
osiągnięcia
•
uznanie
•
awanse i rozwój
•
praca zadowolenie brak zadowolenia Czynniki higieny
•
przełożeni
•
warunki pracy
•
płaca i bezpieczeństwo
•
stosunki interpersonalne
www.clem.pl
10
Modele w obszarze funkcji personalnej:
Model Tradycyjny (XIX/XX w) Podst. problemy Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe Stosunków m-ludzkich (XX w., lata 3-50) Potrzeby przynależności, dialog, partycypacja w zarządzaniu, satysfakcja z pracy Zasoby ludzkie (od lat 50tych XX w.) Kreatywność, odpowiedzialność, samodzielność, samokontrola, rozwój organizacji, kapitał intelektualny, organizacja ucząca się.
www.clem.pl
11
Fazy rozwoju funkcji personalnej:
I faza operacyjna – lata 1900 – 1945 Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi ewidencję personalną, oblicza wynagrodzenia.
II faza taktyczna – lata 1945 – 1980 Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystykę.
III faza strategiczna – od początku lat 80.
Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej w liniową. Opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy www.clem.pl
12
Kontekst ZZL
• • • • • • • 1. Uwarunkowania techniczne 2. Uwarunkowania ekonomiczne 3. Uwarunkowania prawne 4. Uwarunkowania demograficzne 5. Uwarunkowania społeczno-kulturowe 6. Uwarunkowania ekologiczne 7. Globalizacja www.clem.pl
13
Strategiczny wymiar ZZL
• Strategia ZZL stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wyznaczania długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania, ukierunkowanych na tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
www.clem.pl
14
Zarządzanie strategiczne
1. Ustalenie kierunków działania organizacji 2. Analiza strategiczna 3. Sformułowanie strategii Wizja strategiczna Misja organizacji Cele strategiczne Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna Ocena pozycji organizacji Opracowanie wariantów strategii Ocena wariantów Wybór ostatecznego wariantu Ogół działań w celu realizacji strategii 4. Wdrożenie strategii 5. Kontrola Ustalenie sposobów kontroli Pomiar danych Pomiar, korekta www.clem.pl
15
Znaczenie kultury organizacyjnej w ZZL
• KO jest to utrwalony wzorzec, podzielany przez członków danej organizacji, założeń, wartości, norm i sposobów radzenia sobie z doświadczeniami, które zostały wypracowane w toku jej rozwoju i które manifestują się w określonych postawach (zachowaniach) członków.
• • • Artefakty – widzialne, ale trudne do zinterpretowania elementu ko (werbalne, behawioralne), Wartości – wyższy poziom, np. uświadomione postawy wobec klienta, władzy, statusu, jakości, lojalności Podstawowe założenia – niewidoczne, podświadome, niepodważalne elementy KO, odnoszące się m.in.. Do otoczenia, prawdy, natury człowieka, stosunków społecznych • Zmiana wymaga: zrozumienia starej KO, uczynienie z nowej wzorca, nie atakowanie starej, wizja nowej KO, wdrażanie nowej KO a nie tylko mówienie o niej.
www.clem.pl
16
Role i kompetencje specjalistów ds. ZZL
• • Partner strategiczny • Ekspert administracyjny • Kreator zaangażowania Agent zmiany • • • Rzecznik pracowników Ekspert funkcjonalny Posiadacz wiedzy biznesowej • • Lider HR Menager szoku kulturowego w dobie globalizacji www.clem.pl