Transcript agile werken is - IT

NR5+6 DEVOPS
VAN MACHINEDATA
NAAR OPERATIONAL
INTELLIGENCE
FRANK VAN ROOIJ
Het
pizzalied
van
Amazon
MALMBERG
AGILE WERKEN IS
SPE
CIA
L
EI
N
D
EJ
A
: TR ARS
END
S
BUFFELEN
POLE
POSITION
FOR IT AND SOURCING
IT is tegenwoordig voor bijna alle
organisaties van strategisch belang.
Informatie is immers een key
asset. Ditzelfde geldt voor strategic
sourcing: excelleren waar het kan,
uitbesteden waar het moet!
Het is de missie van ICT Media, uitgever
van CIO Magazine, Outsource Magazine
en Tijdschrift IT Management, om de
positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te
brengen. Ze horen thuis in de boardroom.
Jaarlijks brengt ICT Media daarom de
sterspelers in sourcing en IT voor het
voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO
of the Year Award, de TIMMIES (The
Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).
De CIO of the Year Award heeft tot
doel bekendheid te geven aan de best
presterende CIO in dat jaar. Deze Award
is gebaseerd op een doortimmers en
objectief juryproces. De procedure en
criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen
vier jaar, samen met het CIO Platform
Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group,
Linqhu en Plan B Ontwikkeling.
TIMMIES
2O16
Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES
plaats. De TIMMIES zijn de Innovation
Awards voor de Meest Innovatieve CIO,
de Meest Innovatieve Organisatie en de
Meest Innovatieve Vendor.
GR A NTED BY: CIO M AGA ZINE
Tijdens de Outsource Magazine Diner
Show vindt jaarlijks de uitreiking van de
TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn
The Outsource Manager Awards voor de
inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de
meest innovatieve outsourcing vendor.
TOMMIES
2O16
GR A N T ED BY: OU TSOU RCE M AG A ZI N E
ICT Media brengt sourcing en IT
in een kansrijke ‘pole position’!
Inhoudsopgave
❉
Thema: DevOps
In deze editie van Tijdschrift IT Management (TITM) veel aandacht voor DevOps. Dat is nodig, omdat deze relatief nieuwe
aanpak zich langzaam ontwikkelt in de slagschaduw van trends als agile en scrum. DevOps is méér dan het bij elkaar zetten van het development- en het operationsteam. Het is een andere modus operandi en vooral: een andere mindset. Het is
ontwikkelen vanuit de operationsgedachte, van meet af aan. En een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de releases.
Dat het meer is dan theorie blijkt uit de praktijkvoorbeelden.
10
Cover: Uitgever Malmberg transformeert succesvol
naar agile en DevOps
Leerboeken, werkboeken en leermethoden: daarvan kent menig Nederlander de gespecialiseerde uitgeverij Malmberg, onderdeel van Sanoma Learning. Het
bedrijf zag al rond 2010 de uitdagingen van het digitale tijdperk voor het onderwijs en
begon onder leiding van CIO Frank van Rooij aan een digitale transformatie. ➼
14
Wat levert DevOps systeembeheerders op?
10
Van een mismatch tussen de test- en de productieomgeving tot gebrekkige back-up- en restorestrategieën: al zolang er software ontwikkeld
wordt, is er sprake van frictie tussen ontwikkelaars aan de ene en beheerders aan
de andere kant. DevOps kan helpen om de ‘wall of confusion’ tussen beide partijen te slechten en te zorgen voor een optimale werking en maximale efficiency. ➼
16
DevOps is nog niet helemaal uitgekristalliseerd
Sinds 2013 is DevOps booming, maar wat betekent DevOps eigenlijk?
Deze vraag houdt menigeen bezig, maar blijkt moeilijk eenduidig te
beantwoorden. Hoewel er concrete voorbeelden zijn uitgewerkt, is het nog steeds
een begrip dat tot veel discussie en controverses leidt. Kortom: het is de hoogste
tijd om een tussenbalans op te maken.
➼
30
Microservices architecture bij Amazon
30
De snelheid van de softwaredevelopmentcyclus bepaalt in grote mate
de ‘agility’ van een organisatie. Hoe sneller de ontwikkel-bouw-testen-releasecyclus kan worden doorlopen, hoe responsiever naar klanten en hoe
beter kan worden geïnnoveerd. Daar komt bij dat developers alleen waarde toevoegen als ze aan nieuwe code werken. Het zijn deze twee inzichten die volgens
de Amerikaanse retailer Amazon aan de basis van DevOps liggen.
➼
Inhoud
Special: Information & technology trends
Trendsonderzoek: Disruptie een illusie?
70
Anatomie van een datagedreven zorgverzekeraar
76
Pokémon GO: het succes ontrafeld 80
Zonder MASA stagneert de digitale transformatie
85
Messenger-apps groeien uit tot nieuwe digitale ecosystemen86
Thema: DevOps
Cover: Uitgever Malmberg transformeert
succesvol naar agile en DevOps Wat levert DevOps systeembeheerders op?
DevOps is nog niet helemaal uitgekristalliseerd
Nieuw type werknemer is van alle markten thuis
IT-sector richt DevOps Agile Skills Association op
Microservices architecture bij Amazon
Op zoek naar andere organisatiestructuur
4 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
10
14
16
22
24
30
34
Column
Column Peter van Eijk
Aldus Peter Bakker Verslag
21
29
JIT in teken van digitale disruptie
52
Discussie: Voorzichtigheid troef in de maritieme sector 88
In Medisch Spectrum Twente zit patiënt aan de knoppen 108
Special: Information & technology trends
Wat niet mag ontbreken in het laatste nummer van TITM zijn de trends op het
gebied van informatie en technologie. IT, zeg maar. Een kwart eeuw geleden
lagen de problemen vooral rond de technische haalbaarheid van te automatiseren procesonderdelen. Nu is technologisch enorm veel mogelijk – en is er vooral
fantasie en creativiteit voor nodig om die technologie zo profijtelijk mogelijk toe
te passen. Wat zijn de trends voor 2017, wat zeggen de thought leaders?
70
Trendsonderzoek: Disruptie een illusie?
Het is de hoogste tijd voor een herbezinning op strategieontwikkeling
en populaire instrumenten als Lean Six Sigma, agile en scrum. Organisaties moeten wendbaarder worden. Alles draait om verandering. Maar hoe
breng je alle aspecten die een rol spelen bij tijdelijke en duurzame transformaties
overzichtelijk bij elkaar? Waar zitten de pijnpunten en waar liggen de kansen? ➼
70
76
Anatomie van een datagedreven zorgverzekeraar
Digitalisering grijpt om zich heen en zorgt ook bij zorgverzekeraars
voor een nieuwe realiteit. Coöperatie VGZ wilde hierop krachtig en
flexibel anticiperen en realiseerde zich dat de organisatie van de IT-functie daartoe op de schop moest. Twee jaar later staat de divisie Data Care volgens CIO Jan
Peter de Valk als een huis en heeft er een kleine revolutie plaatsgevonden. ➼
80
Pokémon GO: het succes ontrafeld
Pokémon GO, afgelopen zomer ook in Nederland een enorme hit,
is een van de eerste games die de digitale en fysieke wereld op een
succesvolle manier combineert. Daarmee is het naar verwachting een prima
wegbereider voor augmented reality en – in het verlengde daarvan – locationbased advertising (LBA).
➼
80
114
Casestudy Gatwick:
Van machinedata naar operational intelligence
114
Het verblijf op een luchthaven levert bezoekers vooral stress en
ergernissen op. Dat moet efficiënter en klantvriendelijker kunnen, aldus het
management van Gatwick Airport. Inmiddels loopt 95 procent van alle passagiers binnen vijf minuten vrolijk langs de beveiligers. Volgens Head of Business
Systems Chris Howell is er eigenlijk maar één simpele verklaring voor deze
drastische doorlooptijdverkorting: “Listen to your data.”
➼
Vak
Succes met agile, scrum en DevOps niet vanzelfsprekend 40
Stedin op weg naar datagedreven dienstverlening
42
Succesvolle IT-organisaties passen OBM-principes toe 46
Til performancemanagement naar een hoger plan
58
Bouwen met informatie
62
Europese privacywet GDPR zet bedrijven voor het blok 96
Hoe zetten organisaties business intelligence in?
112
Van machinedata naar operational intelligence
114
Partnerartikelen
Containers, DevOps en het belang voor ‘de business’
Klanten laten regie ecosystemen over aan leveranciers
Baseer prijs op productiviteit, niet op ontwikkelteam
Big data geeft holistisch beeld van verzekeringsfraudeur
26
39
44
66
GIA: Het netwerk voor architecten in de digitale wereld
IoT is serious business
Trends kwalificeren op basis van organizational agility
Hoe blijf je als organisatie relevant?
69
75
92
100
Rubrieken
Redactioneel 7
Kort nieuws
8
Gadgets51
Science Fiction
61
Research105
Opinie: Cybersecurity
106
Servicepagina118
N U M M E R
5 + 6
2 0 1 6
5
Powering the
Data Ready Enterprise.
Informatica helps you put truly great data at
the center of everything you do.
Informatica is a leading independent software provider focused on delivering transformative
innovation for the future of all things data. Organizations around the world rely on Informatica to
realize their information potential and drive top business imperatives. More than 5,800 enterprises
depend on Informatica to fully leverage their information assets residing on-premise, in the Cloud
and on the internet, including social networks.
For more information, call +31 30 608 6700 or visit www.informatica.com/ready
van TITM
Koester het kampvuursfeertje
Het trackrecord van IT is ronduit slecht. Slechts 25 procent van
alle IT-projecten de afgelopen decennia wordt als succesvol
beoordeeld. Miljarden dollars en euro’s zijn uitgegeven aan
slecht uitgevoerde technologieprojecten, zo becijferden Gartner
en Standish Group ooit. In veel ondernemingen en instellingen
is de vertrouwensrelatie tussen de business en IT op zijn zachtst
gezegd broos. Het wantrouwen overheerst. Een klein incident
(een softwarebug of een haperende verbinding) volstaat meestal
om de incompetentie van de hele IT-afdeling te bewijzen. Leiden
is in last en het zwartepieten kan beginnen. Op zich is het niet
vreemd dat alles wat IT doet voortdurend onder het vergrootglas
ligt. Er zijn al snel enorme bedragen mee gemoeid. Of je nu een
heel ziekenhuis met tablets volstopt of een complete luchthaven
uitrust met intelligente sensors, dat maakt in principe niet uit.
De oplossing leek zo simpel. Alignment, vrij vertaald als de afstemming tussen business en IT, zou verbetering moeten brengen. Maar dat bleek ijdele hoop. Het volgende toverwoord was
fusion. Ondernemer en IT-goeroe Peter Hinssen schreef in 2010
een humoristisch boek over het afbrokkelende draagvlak van
IT binnen ondernemingen. Ondanks de humor was er in Business/IT Fusion wel degelijk sprake van een serieuze ondertoon.
IT en de business zouden moeten samensmelten en er zou een
einde moeten komen aan de sfeerverpestende ‘blame-cultuur’,
zo luidde zijn kernboodschap. IT wordt in zijn concept niet langer als een leverancier beschouwd, maar maakt integraal deel
uit van de business. Toch was Hinssen realist genoeg om ook
de valkuilen te zien. Cultuur (en dan vooral als ‘showstopper’)
is dan ook een van de rode draden in zijn boek. Zo wijdde hij
een apart hoofdstuk aan de nerdcultuur, een cultuur die niet
iedereen goed begrijpt. Maar het cultuurprobleem zit nog veel
dieper. Op de afdeling IT is sprake van allerlei subculturen
en strijden verschillende stammen om erkenning. Gekscherend beschreef Hinssen de Nerdus Academicus, de Nerdus
Ferriticus, de Nerdus Micronicus en de Nerdus Connecticus.
Inderdaad, vier verschillende persona’s, maar wel ieder met
een eigen gebruiksaanwijzing. Misschien herkent u ze.
Inmiddels zijn we bijna zo’n zeven jaar verder en opnieuw
vormen cultuur en sfeer de rode draad, maar nu in de discussies
over het adoptieproces van DevOps, een relatief nieuwe aanpak
die zich langzaam ontwikkelt in de slagschaduw van trends als
agile en scrum. Toch lijkt de relatie tussen business en IT deze
keer minder vertroebeld dan weleer. De praktijkvoorbeelden in
dit nummer van Tijdschrift IT Management illustreren eigenlijk dat
die sfeer best wel goed is. Developers en systeembeheerders van
Amazon bevestigen weliswaar het clichébeeld van de Amerikaanse IT-nerds, door boven twee megadozen pizza’s te hangen,
maar ondertussen zijn ze dankzij de succesvolle toepassing van
DevOps wel goed voor 50 miljoen deployments per jaar. Iets dichter bij huis, in Den Bosch om precies te zijn, maakt CIO Frank van
Rooij de blits met Malmberg. Mede dankzij DevOps zag JUMP,
een adaptieve grammaticatrainer voor leerlingen, het levenslicht.
We ontvingen trouwens nog een geboortekaartje en wel van de
DevOps Agile Skills Association (DASA), een nieuwe community voor kennisdeling en het ontwikkelen van competenties
op het gebied van DevOps. Doel is om functionarissen en
organisaties klaar te stomen voor een digitale toekomst. DASA
schept slechts de voorwaarden. “Want je kunt als organisator
in de supermarkt openhaardhout, lucifers, drank en marshmallows inkopen, de echte kampvuursfeer moeten mensen
zelf creëren”, aldus DASA-trainer Michiel Sens. Of zoals een
andere consultant het ooit verwoordde: “Software ontwikkelen
is en blijft een ambachtelijk proces dat meer thuishoort in een
atelier dan in een fabriek.” Over sfeer en cultuur gesproken …
❉
Arnoud van Gemeren ([email protected]),
hoofdredacteur Tijdschrift IT Management
N U M M E R
5 + 6
2 0 1 6
7
kort nieuws
een technologie die al het dataverkeer
dat het pand verlaat, versleutelt door
middel van één oplossing.
Traditionele bedrijven leggen
het af tegen digital natives
Nederlandse IT’ers verzuimen
massaal data te versleutelen
Bijna een jaar na invoering van de
meldplicht datalekken blijkt dat een
ruime meerderheid (69 procent) van
de Nederlandse IT-professionals denkt
compliant te zijn. Om echter aan de
huidige regelgeving te voldoen en
per 25 mei 2018 ook aan de Europese
privacywetgeving (algemene verordening gegevensbescherming, AVG), is
het vereist om het dataverkeer te beveiligen. Daar laten veel bedrijven steken vallen, zo blijkt uit onderzoek van
Telindus onder ruim 400 Nederlandse
IT-professionals. Veel IT-professionals
weten volgens de onderzoekers niet
dat glasvezelverbindingen eenvoudig
kunnen worden afgetapt, waardoor
data ontvreemd wordt. Meer dan de
helft van de respondenten (56 procent)
geeft aan dat het dataverkeer niet versleuteld is of heeft hier geen idee van.
44 procent van de IT-professionals
heeft het dataverkeer al wél voorzien
van een encryptietechnologie, waarvan 12 procent het glasvezelverkeer
niet heeft beveiligd. Slechts 13 procent
maakt daadwerkelijk gebruik van
dense wavelength division multiplexing (DWDM) met encryptie op de
optische laag. Encrypted DWDM is
Hoewel 63 procent van de bedrijven
processen heeft ingericht om te reageren op digitale trends, ziet slechts 19
procent van de respondenten snelle
innovatie als een prioriteit. Dit blijkt uit
een internationaal onderzoek van Bain
& Company en Red Hat onder 449 ITmanagers en -werknemers uit verschillende branches. Bedrijven zijn op zoek
naar nieuwe digitale technologieën,
zoals cloud computing en appontwikkeling, om hun agility te verhogen en
klanten nieuwe diensten te leveren. De
strategieën en investeringen in digitale
transformatie bevinden zich echter nog
in het beginstadium, zo constateren
de onderzoekers. Voor circa 65 procent
van de respondenten is de primaire
motivatie voor de digitale inspanningen concurrentiegedreven, wat
wijst op een reactieve benadering van
digitale transformatie. Zelfs de meest
geavanceerde traditionele bedrijven die
zijn ondervraagd scoren ruim onder
het niveau van start-ups en opkomende
bedrijven die nieuwe technologieën
vanaf het begin hebben omarmd (‘digital
natives’). Traditionele bedrijven kunnen
de digital natives nauwelijks bijbenen, zo
concluderen de onderzoekers. Volgens
hen zijn containers hard op weg om niet
alleen een belangrijke rol te spelen bij
applicatieontwikkeling voor sterk geautomatiseerde, scale-outplatformen, maar
ook om moderne organisaties vooruit te
helpen bij hun digitale transformatie. Het
aandeel respondenten dat containertechnologie inzet, groeit naar verwachting
van ongeveer 20 procent naar meer dan
40 procent in de komende drie jaar.
Datascientist is beroep
van de toekomst
In de IT winnen datascientists flink
aan populariteit, zo blijkt onder
meer uit een quick scan van recruitmentbureau Huxley IT dat vacatures
analyseerde. De zoekterm ‘datascientist’ leverde binnen publieke online
bronnen in 2015 4.869 hits op en 9.694
hits in 2016, een stijging van 50 procent. Bedrijven worden steeds meer
datagedreven en hebben de behoefte
om inzicht te krijgen in hun bedrijfsdata. Joël Bennett, manager IT-divisie
bij Huxley IT: “Bedrijven zien steeds
meer het nut van big data en wat daarmee gedaan kan worden. Hierdoor
wordt er meer over gesproken en zijn
In Outsource Magazine
“Bij het ontwikkelen van digitale concepten gaat het vooral om creativiteit. Bij IT ligt de focus
op techniek. Daar zagen we het vaak mislopen met als gevolg een veel te lange time-to-market
en daardoor gemiste doelstellingen.”
Mirella van den Berg, inkoper bij Schiphol Group, in Outsource Magazine nr. 1, 2017, begin volgend jaar
te verschijnen. Ze vatte de problematiek in een plan, dat er uiteindelijk toe leidde dat de inkoop van digitale
diensten en concepten binnen de Schiphol Group een bedrijfsbrede aparte expertise is geworden.
8 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
POWERED BY IT-EXECUTIVE.NL
bedrijven hard op zoek naar datascientists.” De roep vanuit het bedrijfsleven om deskundige datascientists
is al jaren hoorbaar. Zo voorspelden
onderzoekers van de Nationale Denktank enkele jaren nog een tekort van
8.000 datascientists in 2018. Ze worden
nu op hun wenken bediend. Koningin Máxima heeft 1 december jl. in
’s-Hertogenbosch namelijk de officiële
opening verricht van de Jheronimus
Academy of Data Science (JADS), die
is gevestigd in het voormalig klooster
Mariënburg. Daar gaat de nieuwe universitaire opleiding Data Science van
start. JADS is een samenwerkingsverband van de provincie Noord-Brabant,
de gemeente ’s-Hertogenbosch, de
Technische Universiteit Eindhoven
en Tilburg University. Beide universiteiten benaderen big data vanuit
verschillende technologische, economische, juridische en sociale aspecten.
Dat resulteert onder andere in een
joint bachelor Data Science.
KPN test nieuwe technologie
voor IoT
KPN heeft de afgelopen periode, als
eerste operator in Europa, de nieuwe
technologie LTE-M succesvol getest.
LTE-M (machine type communication)
is een nieuwe Internet of Things (IoT)technologie die kan worden uitgerold
op het bestaande 4G-netwerk. LTE-M
is complementair aan het recent
geïntroduceerde LoRa-netwerk en de
bestaande 4G machine-to-machine
(M2M)-toepassingen. KPN voerde de
testen uit samen met netwerkleveran-
cier Ericsson en chipsetleverancier
Qualcomm Technologies. Waar LoRa
zich richt op IoT-toepassingen met
een batterijduur tot 15 jaar (met name
sensortoepassingen) en snelheden tot
50 Kbps, is LTE-M met name geschikt
voor toepassingen tussen 50 Kbps
en 1 Mbps en een batterijduur van
enkele jaren, uitgaande van frequente
communicatie. Daarmee wordt LTE-M
precies gepositioneerd tussen LoRa,
dat gericht is op sensortoepassingen,
en de bestaande 4G M2M-technologie,
die bijvoorbeeld wordt toegepast
voor infotainment in auto’s. Typische
toepassingen voor LTE-M zijn slimme
meters, mobiele betaalautomaten en
fleetmanagement. KPN ziet LTE-M
als een toekomstvast alternatief voor
M2M-toepassingen die nu gebruikmaken van 2G of 3G. De leverancier
verwacht dat LTE-M-modules in de
loop van 2017 grootschalig beschikbaar zullen komen.
Nederlandse organisaties
sluiten ogen voor IPv6
Slechts 33 procent van de Nederlandse
ondernemingen denkt op tijd klaar te
zijn voor IPv6, zo blijkt uit onderzoek
dat Pb7 Research heeft uitgevoerd in
opdracht van Stichting IPv6 Nederland. Nederlandse organisaties hebben volgens de onderzoekers weinig
haast met de invoering van IPv6.
Organisaties slagen er maar niet in om
de omschakeling naar de laatste versie
van het internetprotocol te agenderen.
IT-beslissers erkennen de urgentie niet
en de voorbereidingen komen daar-
door maar langzaam op gang. Slechts
weinig organisaties (13 procent) denken overigens dat ze in de problemen
gaan komen als de IPv4-adressen op
zijn. Organisaties binnen de overheid
zijn aanzienlijk meer bezig met IPv6
dan organisaties uit het bedrijfsleven.
Van de onderzochte organisaties zegt
39 procent onvoldoende kennis in huis
te hebben om de omschakeling naar
IPv6 te realiseren. Slechts 27 procent
zegt duidelijk wél over voldoende
kennis te beschikken. Wat concrete
voorbereidingen betreft, is er volgens
de onderzoekers nog niet heel veel
gebeurd. Slechts 12 procent van de
onderzochte organisaties heeft de urgentie van het thema onderzocht. De
voorbereidingen die daarop zouden
moeten volgen, zijn nog veel minder
vaak afgerond. Zo heeft niet meer dan
2 procent bijscholing of training afgerond en 7 procent heeft de technische
voorbereidingen afgerond.
and
•v e
maand
maand
quote
nd
•va e
“Bedrijven met een chief digital officer zijn vaak nog lang zover niet als wij.
Met de benoeming van een CDO probeer je te veel agile/digital van bovenaf
af te dwingen, vind ik. Daar komt bij: als een bedrijf denkt een CDO nodig
te hebben, kunnen ze volgens mij beter de afdelingshoofden vervangen.
Want digitalisatie hoort bij de business te liggen.”
CIO Frank van Rooij (“head of business technology zou een betere naam zijn”) van uitgeverij Malmberg, in het interview op p. 10 van dit nummer.
N U M M E R
5 + 6
2 0 1 6
9
coverinterview
10
T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
VAN ONZE REDACTIE | FOTO’S: ROELOF POT
Uitgever Malmberg transformeert succesvol naar agile en DevOps
Het slimste
jongetje van de
digitale klas
Leerboeken, werkboeken en leermethoden: daarvan kent menig Nederlander de gespecialiseerde uitgeverij Malmberg, onderdeel van Sanoma Learning. Het bedrijf zag al rond 2010 de uitdagingen van het digitale tijdperk voor het onderwijs en begon onder leiding van CIO Frank van Rooij aan
een digitale transformatie. Met agile en scrum zagen innovatieve digitale leermiddelen het daglicht
en vanaf 2014 zijn daaraan de principes van DevOps toegevoegd. Een succesvolle transformatie van
een traditioneel uitgeefbedrijf naar een digital enterprise en de daarbij passende organisatiestructuur. “Inmiddels is 30 procent van onze omzet digitaal. Daarmee lopen we binnen Europa in de educatieve markt absoluut voorop.”
"O
fficieel is mijn functietitel
nog steeds CIO, hoewel ik me
helemaal niet bezighoud met
interne informatiesystemen. Ik focus
mij helemaal op de ontwikkeling
van onze digitale producten. Head of
Business Technology zou beter op zijn
plaats zijn”, begint Frank van Rooij
zijn relaas. “Chief Digital Officer?” Hij
schudt het hoofd. “Bedrijven met een
CDO zijn vaak nog lang zo ver niet
als wij. Met de benoeming van een
CDO probeer je te veel agile/digital
van bovenaf af te dwingen, vind ik.
Daar komt bij: als een bedrijf denkt
een CDO nodig te hebben, kunnen ze
volgens mij beter de afdelingshoofden
vervangen. Want digitalisatie hoort bij
de business te liggen.”
Bouwen aan eigen expertise
Toen Frank van Rooij in 2009 bij Malmberg in dienst trad, waren er een paar
mensen die iets met ‘digitaal’ deden. Het
draaide vooral om cd-roms. Om nieuwe
web-based producten op de markt te
kunnen brengen, moesten de daarvoor
benodigde IT-competenties dus van de
grond af worden opgebouwd. “De expertise van de IT-afdeling concentreerde
zich met name op de desktop en SAP,
maar niet op digitale producten. Die
vragen een heel andere set aan competenties. Binnen het managementteam
van Malmberg ontstond na een paar
moeizame projecten een zekere sense of
urgency voor het intern opbouwen van
digitale kennis en IT-expertise. Dat was
mijn initiële opdracht.”
Het MT en Van Rooij geloven niet in
het outsourcen van de ontwikkeling
van klantsystemen. “Wij willen echt
honderd procent controle houden.
Dat zorgt er tenslotte ook voor dat we
agile kunnen zijn. Maar het legt wel
veel verantwoordelijkheid bij de mensen die we zelf in huis hebben.”
Het ontwikkelen van nieuwe digitale
concepten en de didactische aspecten
daarvan gebeurt geheel binnenshuis.
Voor vormgeving, user experience en
programmeren worden specialisten
ingehuurd. Het productownership ligt
geheel bij de business.
“Ook de hosting doen we niet zelf.
Voor onze nieuwste applicaties zijn we
overgestapt naar de cloud van AWS.
N U M M E R
5 + 6
➼
2 0 1 6
11
coverinterview
Daar hebben we nauwelijks omkijken
naar. We zijn op dit moment zelfs
bezig om ook onze oudere applicaties
over te zetten naar de cloud”, aldus
Van Rooij. “Voor de gebruiker is het
niet van belang waar een applicatie
draait, maar voor ons wel. De cloud
biedt ons veel extra’s, vooral het schalen is interessant. Daar zijn we al heel
ver mee: we schalen scheduled, waarbij
’s avonds terug wordt geschakeld naar
één server. Daarnaast hebben we voor
een deel van de applicaties ook al automated scaling geïmplementeerd: als het
aantal gebruikers toeneemt, worden er
heel snel automatisch servers bijgezet.
De cloud is in mijn optiek een heel
belangrijke kostenbesparende ontwikkeling. Onze hostingkosten nemen
elk jaar significant af. Dat houdt het
betaalbaar, terwijl onze gebruikersaantallen groeien.”
“Daarom hebben we hier principes
ingevoerd die vallen onder de paraplu
van DevOps. Waardoor we eigenlijk
het integrale team alle middelen geven
om zelf een applicatie te deployen,
zelf een omgeving neer te zetten,
die zelf te schalen en automatisch
te testen. Daarvoor zijn we drie jaar
geleden begonnen met het invoeren
van alle benodigde tools. Dat is dit
jaar afgerond. We kunnen nu applicaties deployen terwijl er honderden
gebruikers tegelijk online zijn. Daar
ben ik best wel trots op. Dat is echt een
vergaande manier van automatiseren
en het toepassen van DevOps.”
De rol van de CIO
Van Rooij beschrijft zijn rol als ‘initiërend en faciliterend’. Zijn focus ligt
vooral op het invullen van de businessvraag. “Wat vragen onze busi-
Organisatietransformatie
Bij de ontwikkeling van onze nieuwe
generatie leerproducten paste de oude
organisatievorm niet meer. Als opstap
naar een agile werkvorm werd vijf
jaar geleden gekozen voor scrum. “In
de softwareontwikkeling zijn twee
belangrijke ‘knippen’ die je moet zien
te managen. De ene is die tussen de
business en de ontwikkelorganisatie,
de tweede is die tussen de ontwikkelorganisatie en operations. Om het
eerste spanningsveld weg te nemen
hebben we multidisciplinaire teams
ingericht, waar ook de business in zit.
Sterker nog: de businessunits leveren de productowners. Ze zijn dus
honderd procent in control voor zover
het onze producten betreft. Als ictafdeling zijn we verantwoordelijk voor
de context, de tooling, de manier van
werken, maar we geven de inhoudelijke control aan de businessunits. Dat
is een organisatieprincipe dat goed
werkt”, vertelt Van Rooij.
Zelfsturende teams hebben de volledige controle over de vragen ‘wat doen
we’ en ‘wanneer doen we het’. Maar
wat blijft is het traditionele probleem
van het overzetten naar productie, en
vervolgens naar beheer en onderhoud.
12 T I J D S C H R I F T
I T
“Apps uitrollen terwijl
honderden gebruikers
tegelijk online zijn, dat
is pas kicken”
nessunits en onze klanten aan snelheid en kwaliteit en hoe kunnen we
daaraan beantwoorden? En hoe kunnen we daar beter in worden? Mijn
stafteam en ik volgen welke technologieën en methodieken er in de markt
beschikbaar zijn. Als we denken dat
er nieuwe ontwikkelingen zijn die ons
kunnen helpen om de businessdoelen
sneller, beter en goedkoper te behalen,
dan introduceren we die.”
Het stafteam van Van Rooij bestaat uit
een hoofd applicatieontwikkeling, een
hoofd voor wat toch nog wel ‘beheer’
heet, drie architecten (informatie,
content, technologie) en een sterk op
de business georiënteerde adviseur.
“Inhoudelijke didactische expertise
ligt echt helemaal bij de business. Het
is onze taak zoveel mogelijk te weten
M A N A G E M E N T
van effectieve en efficiënte applicatieontwikkeling en -beheer. Methodieken en technologie, dat is onze core.”
Het meest aantrekkelijke van zijn
rol vindt hij dat de digitalisering in
het hart van Malmbergs strategie zit.
“Dat is de toekomst, daar gaat het 70
procent van onze tijd op MT-niveau
over. We hebben nu eigenlijk de eerste
fase doorgemaakt van digitalisering,
maar er gaat nog heel veel veranderen.
Je ziet niet-traditionele concurrenten
verschijnen die op een heel andere
manier naar de markt en de klantvraag kijken en sterk denken vanuit
de user experience. Daar zullen wij als
Malmberg een antwoord op moeten
hebben. We zijn niet bang voor de
nieuwe partijen, maar we kunnen ons
niet veroorloven om traag te reageren.
We zijn gelukkig op tijd begonnen
met digitaliseren. Je ziet het gevaar
in de markt dat bedrijven denken dat
het zo’n vaart niet zal lopen. Maar wij
gaan ervan uit dat voor al onze producten digitaal leidend wordt.”
Productiviteit verhogen
Kostenefficiënter ontwikkelen, dat
staat boven aan de agenda van CIO
Van Rooij. “Agile werken heeft heel
veel voordelen, maar het is hard
werken. Want je moet constant blijven
focussen op verbetering en af en toe
moet een team weer eens met de neus
op de feiten worden gedrukt. Ik wil de
productiviteit van de teams omhoog
krijgen om de toenemende vraag
naar digitale producten te kunnen
blijven invullen tegen een aanvaardbare investering. Productiviteit wordt
uitgedrukt in businesswaarde. En dat
is niet goed uit te drukken in uren,
scores of euro’s. Het is een gevoel. Een
team merkt het heus wel als het minder businesswaarde levert. Dan moet
je uitzoeken waar dat aan ligt en hoe
het verbeterd kan worden. En als je
daaraan werkt en erop stuurt dan zie
je de businesswaarde weer toenemen.
We geloven heilig in deze aanpak.”
❉
DE SPRONG NAAR JUMP
Het ontwikkelen van een digitaal
product gaat veel verder dan het
digitaliseren van het leerboek. De
functionaliteiten van een boek zijn vrij
straight forward, die van een applicatie
of systeem zijn in feite oneindig. Je
kunt aspecten toevoegen die bij een
boek niet mogelijk zijn. Adaptiviteit
bijvoorbeeld. “We maken adaptieve
leerapplicaties, applicaties die zich
aanpassen aan het niveau van de leerling. De applicatie JUMP, bedoeld voor
het voortgezet onderwijs, bevat een
adaptive engine, ontwikkeld door onze
Amerikaanse partner. De engine is een
expertsysteem met businessrules,
dat op basis van de oefenresultaten
van een gebruiker een persoonlijke
leerroute creëert. Op basis daarvan
krijgt de leerling oefeningen op maat
aangeboden”, zegt Van Rooij. Volgens
hem zijn twee vormen van adaptiviteit interessant: de eerste is het
aanbieden van makkelijkere of juist
moeilijkere oefeningen binnen een
specifiek onderwerp. De tweede is het
verbinden van inhoudelijke concepten.
Bijvoorbeeld bij taal. Van Rooij: “Als de
leerling niet zo goed is in werkwoorden
vervoegen, dan moet hij misschien
eerst oefenen met ontleden. Die logica
bouwt het systeem ook op. Dat gaat
dus veel verder. Je blijft dus niet binnen het onderwerp, maar je gaat over
leerconcepten heen.”
Op basis van de ervaring die met
JUMP is opgedaan, zal adaptiviteit
in alle digitale producten worden
geïntroduceerd. Malmberg heeft op
dit moment in elke hoofdmarkt al
succesvolle digitale producten, met
honderdduizenden gebruikers in het
basisonderwijs, voortgezet onderwijs
en het mbo. Worden die applicaties
ook Europees uitgerold? Daarvoor is
het onderwijs toch te specifiek per
land, weet Van Rooij. “Dan heb ik het
niet alleen over de taal. Onderwijs is
sterk cultureel verankerd. Een Vlaamse
leraar ziet het direct als leermiddelen
en -methoden ontwikkeld zijn voor
de Nederlandse markt. Dat heeft dus
geen zin. We zetten wel sterk in op het
hergebruiken van de onderliggende
technologie. Daar ligt voor Sanoma
Learning een grote kans.”
N U M M E R
5 + 6
2 0 1 6
13
thema DevOps
Wat levert DevOps systeembeheerders op?
Bouwen aan
vertrouwen
14
T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
VAN ONZE REDACTIE
Van een mismatch tussen
de test- en de productieomgeving tot gebrekkige backup- en restorestrategieën: al
zolang er software ontwikkeld
wordt, is er sprake van frictie tussen ontwikkelaars aan
de ene en beheerders aan
de andere kant. DevOps kan
helpen om de ‘wall of confusion’ tussen beide partijen te
slechten en te zorgen voor een
optimale werking en maximale
efficiency. In dit artikel gaan
we dieper in op de voordelen
die DevOps te bieden heeft
vanuit het perspectief van de
systeembeheerder: hoe helpt
deze methode hem om zijn
werk beter te doen?
T
raditioneel vormt operations
(waar alle primaire processen
binnen een bedrijf plaatsvinden)
het logische eindpunt van softwareontwikkeling: zodra de ontwikkelaars
hun werk hebben gedaan en (vaak in
relatief isolement) nieuwe functionaliteit hebben ontwikkeld, is het aan de
systeembeheerder om een goede werking van de software te garanderen.
Vaak loopt hij daarbij tegen problemen
aan, zoals een mismatch tussen de ontwikkel- en testomgeving aan de ene en
de productieomgeving aan de andere
kant. De architectuur en structuur van
de code staan in deze fase echter al
vast, wat in de praktijk leidt tot ontelbare fixes en ad-hocoplossingen. Hierdoor
ontstaan er over en weer vaak tal van
negatieve beelden: systeembeheerders
beschuldigen ontwikkelaars ervan
geen verstand te hebben van het runnen van servers, terwijl ontwikkelaars
op hun beurt vinden dat systeembeheer geen verstand heeft van software.
De opstelling van het management
– dat beide ‘kampen’ doorgaans graag
strikt gescheiden houdt – houdt de
verwijdering tussen ontwikkeling en
systeembeheer in stand.
Samenwerking
Multidisciplinaire samenwerking blijft
van oudsher beperkt tot het oplossen
van productieproblemen. Systeembeheerders werken weliswaar regelmatig samen met andere afdelingen,
maar zelden omdat dat een strategisch
voordeel zou opleveren. Om de muur
tussen ontwikkeling en beheer te
slechten werd enkele jaren geleden
DevOps ontwikkeld: een set uitgangspunten die tot doel heeft te komen
tot multidisciplinaire teams. DevOps
vloeit voort uit agile softwareontwikkeling, schrijft onafhankelijk
IT-consultant Patrick Debois in een
blog. Agile heeft, sinds de introductie ervan aan het begin van de jaren
nul, flink opmars gemaakt in IT-land.
Een andere drijvende kracht achter
de ontwikkeling van DevOps is de
opkomst van cloud en weboperations.
Nu IT-omgevingen een steeds grotere
schaal bestrijken en steeds complexer
worden, groeit de behoefte aan een
veel nauwere samenwerking tussen
ontwikkeling en operations.
Muren afbreken
Centrale gedachte achter DevOps
is dat beide partijen – ontwikkeling
en beheer – nodig zijn om de klant
optimaal te bedienen; niet twee vlekkeloos werkende afdelingen zou het
ultieme doel moeten zijn, maar optimaal werkende software met een zo
hoog mogelijke toegevoegde waarde.
Voortdurende samenwerking is nodig
om de commerciële doeleinden van
de organisatie te behalen en om te
zorgen voor zo min mogelijk frictie.
Organisaties die werk willen maken
van samenwerking en die de muren
tussen afdelingen willen afbreken,
doen er goed aan om te beginnen op
de momenten dat het vaak misgaat: tijdens deployment, packaging, testing,
monitoring en de bouw van omgevingen. Dit zijn juist de gebieden waarop
beide partijen een specifieke expertise hebben en waar relatief kleine
issues kunnen uitgroeien tot enorme
hoofdpijndossiers. DevOps betekent
nadrukkelijk niet dat systeembeheerders diepgaande kennis moeten
hebben van het coderen van software
en ook is het niet nodig dat ontwikkelaars weten hoe ze een server moeten
installeren. Juist door voortdurend
de samenwerking op te zoeken, leren
beide partijen elkaars werkzaamheden beter kennen en leren ze op elkaar
vertrouwen. Daarmee sluit DevOps
aan bij de onderliggende principes van
agile ontwikkeling, die een soortgelijke samenwerking tussen ontwikkelaars en testers voorschrijven.
Leren
Alhoewel het in de praktijk soms lastig
blijkt om de toenadering tot stand te
brengen, ontdekken beide partijen na
een aarzelende start vaak dat ze veel
van elkaar kunnen leren. Systeembeheerders leren een applicatie van meet
af aan door en door kennen. Tegelijkertijd is de diepgaande kennis van de
systeembeheerder over de uiteindelijke
productieomgeving onmisbaar bij
het bouwen van een representatieve
test- en ontwikkelomgeving. Ook kan
de systeembeheerder een rol spelen
bij load en failover testing. Een andere
mogelijke taak voor systeembeheer is
het opzetten van een monitoringsysteem dat ontwikkelaars in staat stelt om
snel te achterhalen waar knelpunten
zitten. Verder kan het handig zijn om
ontwikkelaars toegang te geven tot de
productieomgeving, zodat ze met eigen
ogen kunnen zien hoe de software in de
praktijk gebruikt wordt en tegen welke
obstakels gebruikers aanlopen. Met het
oog op een optimale informatie- en kennisuitwisseling is het verder raadzaam
om een systeembeheerder een-op-een te
koppelen aan een ontwikkelaar.
Hulpmiddelen
Net als het agile-manifest kent DevOps
een hogere waarde toe aan ‘cultuurwaarden’ als individuen en interactie, dan aan concrete processen en
tools. Tegelijkertijd kunnen bepaalde
hulpmiddelen ook de samenwerking bevorderen en ondersteunen
bij gedragsverandering. Zo zorgen
tools voor configurationmanagement
niet alleen voor tijdsbesparing, maar
bieden ze – dankzij de gedeelde taal
die ze creëren tussen de verschillende
afdelingen – ook uitgebreide mogelijkheden om de uitwisseling van kennis
en informatie te stroomlijnen. Samenwerken houdt verder ook in dat er data
worden gedeeld over de afdelingsgrenzen heen. Hoeveel incidenten vinden
er plaats? Van hoeveel tickets is er
sprake? Hoeveel mislukte en succesvolle deploys zijn er? Door successen te
vieren en door zaken die minder goed
gaan actief met elkaar te delen, ontstaat
vanzelf een verbetercultuur waarin
het draait om meer dan alleen het snel
repareren van fouten.
Meer muren
Niet alleen tussen ontwikkelaars en
het primaire proces bestaan vaak nog
muren, ook binnen operations zelf is er
vaak sprake van aparte eilandjes (netwerk, beveiliging, opslag en servers). Dit
OpsOps-probleem (zoals het in de specifieke DevOps-jargon is gaan heten) is
een andere uitdaging waar IT-managers
hun tanden op stuk kunnen bijten.
N U M M E R
5 + 6
❉
2 0 1 6
15
thema DevOps
DevOps is nog niet helemaal uitgekristalliseerd
Stop met
brandjes
blussen
16 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
TEKST: HANS SMORENBURG
Sinds 2013 is DevOps
booming, maar wat betekent
DevOps eigenlijk? Deze vraag
houdt menigeen bezig, maar
blijkt moeilijk eenduidig te
beantwoorden. Wanneer we
Google Search raadplegen,
zien we dat de vraag “Wat is
DevOps?” zo’n 122.000 hits
oplevert. Bijna vier jaar later
wordt er nog steeds veel over
DevOps gesproken. Hoewel er
concrete voorbeelden zijn uitgewerkt, is het nog steeds een
begrip dat tot veel discussie
en controverses leidt. Kortom:
het is de hoogste tijd om een
tussenbalans op te maken.
D
evOps is het samentrekken
van de ontwikkeling (Dev) en
operations (Ops) met als doel
gezamenlijk de ‘gezondheid’ van een ITdienst te borgen voor de gebruikersorganisatie. Het is tegelijkertijd een containerbegrip dat openstaat voor meerdere
interpretaties en misverstanden.
Succesfactoren
Het DevOps-report 2015 licht een paar
succesfactoren van DevOps toe.
Allereerst is het opvallend dat het
denken en doen volgens het concept
DevOps niet alleen bestemd is voor
nieuw te ontwikkelen software op
basis van nieuwe ontwikkeltalen. Het
is eveneens succesvol toe te passen
op bestaande (legacy- en bijvoorbeeld
ERP-)systemen. Hierbij is het wel noodzakelijk dat de ontwikkeling gestuurd
wordt door testbare acceptatiecriteria.
Kwaliteit versterken bij de bron en
transparantie binnen het team (‘high
trust’) zijn hierbij essentiële aspecten.
Het succes van DevOps wordt in
hoge mate bepaald door de mindset
en het feitelijke gedrag van zowel de
medewerkers als het management.
Het is geen kant-en-klaar recept dat
probleemloos kan worden ingevoerd.
Uitdagingen en knelpunten moeten
creatief en met doorzettingsvermogen worden opgepakt zodat het doel
‘sneller inspelen op de veranderende
klantbehoefte met hoogwaardige,
beheerde oplossingen’ ook steeds een
stap dichterbij komt. Lean leiderschap
dat ook in agile teams van toepassing
is, speelt ook in DevOps een belangrijke rol. Leren van fouten met focus op
het leveren van klantwaarde fungeert
als de sleutel voor succes.
Een derde succesfactor betreft het
organiseren van het werk in multidisciplinaire teams die integrale
verantwoordelijkheid dragen voor de
‘gezondheid van de dienst in scope’.
De samenstelling van de teams uit de
noodzakelijke competenties voor het
onderhouden van deze gezondheid
is belangrijk, maar ook de teamdynamiek die we vanuit high-performanceteams kennen is hier een belangrijk
element. Interessant detail hierbij is
dat een evenwichtige man-vrouwverhouding aantoonbaar bijdraagt aan de
kwaliteit van de dienstverlening en de
groei die een DevOps-team doormaakt. ‘Get the systems in one room’;
diversiteit in teams is noodzakelijk om
blijvend betere resultaten te leveren.
De vierde succesfactor heeft betrekking
op het beheer en de automatisering van
de veranderprocessen. DevOps is daarmee niet alleen een combinatie van
operations en ontwikkeling, maar omvat ook krachtige kwaliteitsingrediënten. Door kwaliteit bij de bron centraal
te stellen en het first-time-rightprincipe
toe te passen, worden diensten zonder
rework ontwikkeld en beheerd en
snel door de gehele OTAP-straat heen
geleid. Dit wordt bereikt door korte
feedbackcycli in het reguliere proces in
te bouwen. Continue integratie, geautomatiseerd testen, automatische promotie van een wijziging door de OTAPstraat, feedback vanuit de gebruiker en
van de eigen teamleden zijn regulier
onderdeel van een DevOps-werkwijze.
Quality assurance wordt hiermee opnieuw uitgevonden en vormt daarmee
naast Dev en Ops het derde element in
DevOps.
Vier DevOps-journeys
Wat wij in gesprekken met onze collega’s en klanten gemerkt hebben, is
dat het denken over DevOps sterk
bepaald wordt door de opgedane
ervaring binnen de eigen organisatie.
De geschiedenis van de organisatie
bepaalt daarmee in belangrijke mate
wat men verstaat onder DevOps. Wij
hebben geprobeerd deze verschillende
ervaringen als onderdeel van een grotere puzzel bij elkaar te brengen.
We doen dit aan de hand van vier
DevOps-journeys die bepaald worden door het domein van waaruit de
ontwikkeling kan worden beschreven.
Een vijfde journey, startend vanuit het
bedrijfsproces (BusDevOps), waarbij IT
als een van de PIOFAH-ingrediënten
in DevOps-ontwikkeling wordt beschouwd, zal apart worden beschreven.
PIOFAH staat voor: personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën,
automatisering/administratie en huisvesting. PIOFAH staat overigens ook
symbool voor integraal management
waarbij de verantwoordelijkheid voor
de bedrijfsvoering zo laag mogelijk in
de organisatie wordt gelegd.
Elk van deze journeys kan beschouwd
worden als archetype van een reis
die organisaties doormaken wanneer
Nieuwe systemen
worden over de
schutting gegooid
en Beheer mag
de restpunten en
kwaliteitsissues
oplossen
ze de ontwikkeling vanuit het eigen
perspectief beschrijven. Onze ervaring is dat deze vier journeys direct
in de conversatie een referentiekader
scheppen waarbij men met elkaar in
gesprek raakt over de betekenis van
de organisatieontwikkelingen.
Ontwikkelperspectief
De eerste journey start in het ontwikkeldomein binnen applicatieontwikkeling. Traditioneel worden nieuwe
systemen projectmatig ontwikkeld
volgens de zogenoemde watervalmethode. Het project levert het nieuwe
systeem op aan de beheerorganisatie.
Formeel accepteert de beheerorganisatie het systeem. In de praktijk worden
deze nieuwe systemen ‘over de schut-
N U M M E R
5 + 6
➼
2 0 1 6
17
thema DevOps
ting’ gegooid, waarbij in de beheerfase
de restpunten en kwaliteitsissues worden opgelost. De laatste jaren worden
systemen kortcylisch (door)ontwikkeld aan de hand van agile-methoden
zoals scrum. Scrum kan zeer succesvol
zijn, maar in de praktijk blijkt dat de
feitelijke inproductiename een moeilijk te nemen horde is. De ‘schutting’ is
hoger en steviger dan vooraf gedacht.
De spelregels vanuit Beheer zijn moeilijk in de Definition of Done te vatten
en vooraf als (niet-functionele) eisen
mee te geven aan scrumteams. Deze
eerste DevOps-journey start wanneer
het scrumteam verantwoordelijkheid
gaat nemen voor het oplossen van
incidenten en op deze wijze inzicht
krijgt en medeverantwoordelijk wordt
voor de beschikbaarstelling van de
functionaliteit in productie. Deze
verantwoordelijkheid voor zaken aan
de andere kant van de schutting leidt
tot een ander kwaliteitsbesef. Naast
Volwassen beheerteams beheren
en vernieuwen
de diensten op
dagelijkse basis
snelheid van oplevering en functionele waarde gaan ‘technical debt’ en
de aantallen incidenten, gebruikersvragen en beheerissues ook echt pijn
doen. Het belemmert het scrumteam
ook in de toekomst om met hoge
snelheid waarde te leveren. Lage
kwaliteit leidt tot verstopping van de
backlog. Dit kan tevens het startpunt
zijn om meerdere beheertaken binnen
het scrumteam te gaan beleggen. Het
team gaat bijvoorbeeld de performance van systemen monitoren en
optimaliseren (automatiseren). Tevens
zorgt het teambelang ervoor dat de
‘technical debt’ binnen de perken blijft
en afneemt. Het ontwikkelteam wordt
niet alleen verantwoordelijk voor het
opleveren van de werkende software,
maar juist voor het leveren van de gehele dienst, zodat een gebruikersgroep
deze functionaliteit ook optimaal in
kan zetten in het eigen bedrijfsproces.
18 T I J D S C H R I F T
I T
Deze ontwikkeling is de meest voorkomende DevOps-journey: de reis die
start vanuit ontwikkeling naar beheer.
Beheerperspectief
De tweede journey komen we ook
regelmatig tegen. Deze start in het
applicatiebeheerdomein. Vanuit dit
beheerdomein zien we dat medewerkers
op basis van deskundigheid in silo’s
zijn georganiseerd: service-deliverymanagers, functioneel applicatiebeheerders, technisch applicatiebeheerders,
databasebeheerders vormen aparte
afdelingen of teams. Processen zijn erop
gericht het werk door deze meerdere
teams heen te geleiden. Om dat te faciliteren zijn de ITIL-procesmanagers en
coördinatoren als functie toegevoegd
aan de organisatie. Gestart wordt door
applicaties te clusteren op basis van
gemeenschappelijke (klant)kenmerken
in productlijnen, informatiedomeinen,
waardestromen et cetera. Kern is dat
er samenhangende werkpakketten
ontstaan voor herkenbare klantgroepen.
Vervolgens worden de noodzakelijke
beheercompetenties bij elkaar gevoegd
in multidisciplinaire beheerteams. Deze
tweede DevOps-journey start wanneer
de beheerteams zich niet alleen richten
op het beheer en het beschikbaar stellen
van de gecontracteerde dienstverlening,
maar zich ook in toenemende mate verantwoordelijk voelen voor het realiseren
van nieuwe functionaliteit in bestaande
diensten in beheer. Vervolgens eisen
zij ook daadwerkelijk de opdrachtgeversrol voor zichzelf op in het kader
van vernieuwing van diensten. Pas dan
ontstaan het besef en de competenties
binnen deze vaste volwassen beheerteams om ook zelf vernieuwing te
gaan realiseren. Ontwikkeltaken zoals
ontwerp, bouw en testen kunnen binnen het eigen team worden uitgevoerd.
Het gevolg is dat de managementreflex
om elke vernieuwing in projecten met
ad-hocprojectteams te realiseren kan
worden onderdrukt. Het resourceallocatieproces, traditioneel een van de
tijdrovende processen binnen een organisatie, verschuift naar een inhoudelijk
prioriteringsvraagstuk.
Infrastructuurperspectief
De derde DevOps-journey die we hier
willen beschrijven is relatief onbekend
binnen het DevOps-domein, maar
M A N A G E M E N T
onmisbaar om de eerder beschreven
journeys te kunnen faciliteren. Deze
derde journey betreft de ontwikkeling vanuit het infrabeheerdomein
(‘running infra’ via ‘changing infra’
naar het aanbieden van ‘selfservice
infra’). ‘Infrastructure en platform as
code’ zijn begrippen die hierbij vallen.
Het aanbieden van gevirtualiseerde
infrastructuren via selfserviceloketten
(provisioning) aan de DevOps-teams
maakt dat deze flexibel in kunnen
spelen op hun veranderlijke behoefte
aan passende infra. De keerzijde
hiervan is dat deze flexibiliteit alleen gerealiseerd kan worden wanneer de onderliggende platformen
en infrastructuur daadwerkelijk
gestandaardiseerd worden en het
lifecyclemanagement van hardware,
OS, database en middleware expliciet
wordt doorgevoerd. Deze flexibiliteit
en het onderhoud van de geboden
platformen en infrastructuur vormen
hier de sleutel van de dienstverlening
vanuit Infra. Afgedwongen procesgang (change- en releasemanagement,
automatische promotie van software
door de OTAP-straat op basis van
test- en acceptatiecriteria) maakt dat
de DevOps-teams zich aantoonbaar
houden aan de spelregels binnen
de organisatie. Waar we vaak zien
dat de ITIL-processen er op papier
geweldig uitzien maar in de praktijk
onvoldoende worden toegepast, is het
in een DevOps-wereld ook voor de
teams wenselijk zichzelf en de andere
teams te houden aan de processen.
Hiermee is een reuzenstap gezet naar
infrastructuurbeheer die aansluit bij
de behoefte aan wendbaarheid én beschikbaarheid van IT-dienstverlening.
Deze stap naar het faciliteren van
change is de afgelopen jaren mogelijk geworden door een breed scala
aan tools en methoden (vaak uit het
opensourcedomein) die gericht zijn
op het automatiseren van delen van
het ontwikkel- en deploymentproces. Virtualisatie van infrastructuur,
‘infrastructure as code’, maakt dat de
standaarden uit het ontwikkeldomein
(versiebeheer, volledige scripting van
het promoveren van zowel software als het aanpassen van infra en
platformen) op compatibele standaarden worden doorgevoerd. Hierbij is
het zich houden aan het proces veel
eenvoudiger, omdat de processen
zeer kort en doelmatig zijn in plaats
van lang en moeizaam, doordat alle
mensen in het proces ‘all in one room’
zijn. Sterker nog: processen worden
in toenemende mate beschreven in de
vorm van gedragsregels en afspraken
in plaats van procesdocumentatie. Dit
geldt overigens ook voor de processen
in de andere journeys.
Kunnen we hiermee zeggen Dev
heeft gewonnen van Ops? Nee, dat is
zeker niet het geval. Weliswaar is de
vernieuwingsgezindheid binnen het
infradomein versterkt, maar het succes
is evenzeer te danken aan het lifecycledenken in termen van beschikbaarheid, continuïteit en stabiliteit vanuit
het operationsdomein. Het is deze
wederzijdse ‘besmetting’ die Dev en
Ops dichter bij elkaar heeft gebracht.
Het overbruggen van de kloof tussen
Dev en Ops geschiedt via het station
van kwaliteit bij de bron.
Lean IT
Daarmee komen we aan bij de vierde
DevOps-journey. In deze journey
wordt een volgende stap gezet in de
afstemming tussen het applicatie- en
het infrastructuurdomein. Vanuit het
applicatiedomein wordt de behoefte
aan verkorting van de time-to-market
vormgegeven door de DevOps-teams.
Vanuit infra worden deze teams
optimaal gefaciliteerd met hierop
aangepast platform en infraservices.
Doordat de kwaliteit aantoonbaar
onder controle is, is de toegevoegde
waarde van de scheiding tussen ‘run’
en ’change’ steeds lager en ontstaan
er nieuwe mogelijkheden om het
changedomein verder te vergroten.
De continuïteit van de dienstverlening is immers geborgd. Vanuit de
waardestroomoptimalisatie (lean IT)
ontstaan dan nieuwe mogelijkheden
om de processen te verkorten. Deze
journey hebben we lean IT genoemd,
daar deze de lean-IT-waardestroom
optimaliseert. Wij constateren dat
vanuit het lean-perspectief het creëren
van toegevoegde waarde centraal staat
en dat ‘non-value activities’ en ‘necessary non-value activities’ worden
gereduceerd. Door het automatiseren
van grote delen van beheerprocessen
en activiteiten wordt de transparantie
over de status van beheer en vernieu-
wing groter. De facto neemt het effect
van de beheerstandaarden toe, want
deze worden standaard toegepast en
uitval wordt gemeten en geminimaliseerd (continu verbeteren).
Hiermee wordt een stap gezet van operationeel beheer van (reactief) monitoren van componenten naar proactief
beheer van de hele dienst in de keten.
Dit was natuurlijk altijd al de bedoeling en in principe mogelijk, maar in de
praktijk gebeurde het niet. Dankzij verregaande standaardisatie en verkorting
DevOps is
zeker geen
kant-en-klaar
recept
van deze beheerprocessen, de verzameling van monitoringdata (big data)
en het ontsluiten van deze data naar de
DevOps-teams die verantwoordelijk
zijn voor de gezondheid van de dienst,
wordt het proactief beheer de sleutel
om het vernieuwingstempo blijvend te
verhogen. Het verzanden in incidenten
en brandjes blussen behoren daarmee
definitief tot het verleden.
Volwassen beheerteams beheren en
vernieuwen de diensten op dagelijkse
basis. In deze situatie kan Infrabeheer de sleutel overhandigen aan de
DevOps-teams, zonder dat de beschikbaarheid van dienstverlening gevaar
loopt. Sterker nog, door hun deze sleutel
niet te geven, loopt de levering van
klantwaarde gevaar. De klant vraagt
inmiddels immers om dienstverlening
die aansluit bij de behoefte en niet per se
de gecontracteerde dienstverlening van
enkele jaren geleden. ‘Change’ wordt de
norm, maar dan wel met behoud van
beschikbaarheid van deze diensten.
❉
Hans Smorenburg is principal consultant bij
Quint Wellington Redwood.
N U M M E R
5 + 6
2 0 1 6
19
CIO Day
CIO of the Year
Award
CIO Dinershow
Join
the
club
CIO
Community
CIO Roundtable
Sessions
NEEM NU EEN ABONNEMENT OP
CIO Online
CIO MAGAZINE
CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement
kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day.
Ga voor meer informatie en inschrijven naar www.it-executive.nl/abonneer-op-een-magazine
ICT Media BV
ALaan van Voorburg 1, 5261 LS Vught
T073 614 00 70
[email protected]
W wwww.cioday.nl
W www.it-executive.nl
service
colofon
TIJDSCHRIFT IT MANAGEMENT
Hoofdredactie
Arnoud van Gemeren
([email protected])
Website
www.it-executive.nl
Eindredacteur
Edith Kroon, [Red.] voor tekst en taal
Fotografie
Mark van der Brink, Erik Fecken, Roelof Pot, Clemens Rikken,
Marcel Willems, Marcel van Hoorn
Manager Vormgeving
Mathieu Westerveld
Vormgeving
Mathieu Westerveld
Contentproductie voor marktpartijen
Contact Media (www.contactmedia.nl)
Drukker
Damen Drukker, Werkendam
Vaste medewerkers
Peter Bakker, Freek Blankena, Chantal Burink, Peter van Eijk,
Hans Lamboo, Paul van der Linden, Joost Peters, Henny van der
Pluijm, Eric van der Steen
Adviesraad
Nard van Breemen (Bird & Bird), Frank Heijtlager (MCXess),
Sander Hoogendoorn, Rudolf Liefers (Liefers Consultancy),
Paul van der Linden (Accenture), Arthur Roumimper (Landal
GreenParks), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood),
Rens van der Vorst (Fontys University)
Uitgever
Rob Beijleveld
([email protected]) Tel. 06-51531551
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997
Publiceren
TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers
aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact
met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar:
[email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!
TITM in 2017
TITM verschijnt tweemaandelijks.
Manager Media ICT Media
Jeffrey Ploeg
([email protected]) Tel. 073-6140070
Traffic advertenties
Jeffrey Ploeg
([email protected]) Tel. 073-6140070
Abonnementen
Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief
btw. Prijswijzigingen voorbehouden.
Zie: www.it-executive.nl/abonneer-op-een-magazine
Nicole Scheepers
([email protected]) Tel. 073-6140070
Opgave en vragen over abonnementen:
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS Vught
Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997
Site: www.it-executive.nl/abonneer-op-een-magazine
voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen.
Nr. 1
Thema: Cloud & data
Verschijnt: maart
Nr. 2
Thema: Secure!
Verschijnt: mei
Beëindigen abonnement
TITM is een vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het
verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen
wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement
steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzegging (uitsluitend
schriftelijk of via [email protected]) dient 30 dagen
voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.
Nr. 3
Thema: Businesstechnology
Verschijnt: juli
Nr. 4
Thema: Innovatie & transformatie
Verschijnt: september
Nr. 5
Thema: Organisatie & management
Verschijnt: november
Nr. 6
Thema: Jaarspecial - Trends
Verschijnt: december
118 T I J D S C H R I F T
Sales Manager ICT Media
Bart de Vaan
([email protected]) Tel. 073-6140070
I T
Aanlevering van artikelen
Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt
in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden:
- de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk;
- het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd;
- met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden;
- de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming
van de uitgever elders publiceren.
Artikelen herpubliceren?
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet
toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over
te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites
en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel
de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder
de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of
verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst.
© ICT Media BV, Vught 2016
Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het
niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen,
onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.
M A N A G E M E N T