Transcript Bestandsgrootte: 95 Kb - Management Executive Base

Leidinggeven aan het team
waarmee je het moet doen
Michael D. Watkins
Je krijgt een nieuwe aanstelling, en in het ideale geval kun je het team dat je onder je hoede krijgt
dan van nul af aan opbouwen. Helaas werkt het maar zelden zo. Doorgaans zul je het – minstens
grotendeels – moeten doen met de mensen die in het team zitten dat je krijgt doorgeschoven.
12
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL
Leidinggeven aan het team waarmee je het moet doen
H
et is een veelvoorkomende uitdaging: als je een nieuwe aanstelling
hebt, zul je het vaak moeten doen
met het team dat je overerft. Meestal ken je
de teamleden niet en weet je niet wat hun
sterke en zwakke punten zijn, en dus ook niet
of je ze moet vervangen – los van het feit dat
dat meestal sowieso geen optie is. Bovendien
heb je de bestaande teamleden hard nodig
om de lopende operaties aan de praat te
houden. Een team ombouwen en effectiever
maken is als een vliegtuig repareren dat in
volle vlucht is, zegt Michael Watkins: de motoren moeten blijven draaien terwijl je ze repareert, anders stort je neer. Het probleem is
Veel nieuwe teamleiders blijven
helaas op de oude
manier doorwerken
dat bijna alle methoden en hulpmiddelen
voor teamopbouw ervan uitgaan dat je van
nul af aan kunt beginnen. Daarom heeft Watkins een raamwerk ontwikkeld voor de overname en transformatie van bestaande teams.
Het team beoordelen
Als je een bestaand team onder je hoede
krijgt, is het zaak om snel te bepalen wat voor
vlees je in de kuip hebt. Ga systematisch te
werk en expliciteer aan welke criteria je team
moet voldoen:
t Welke kwaliteiten moeten mensen hebben
om de uitdagingen te lijf te gaan waarmee
het team zich geconfronteerd ziet?
t Hoe belangrijk zijn diversiteit en complementariteit wat betreft de vaardigheden
die in de groep aanwezig moeten zijn?
t Welke teameigenschappen denk je te kunnen aanpassen door jouw leiderschap?
Sommige zaken zijn tot op zekere hoogte
maakbaar, zoals engagement en focus.
Oefening: welke kwaliteiten heb je nodig?
De meeste leiders weten intuïtief welke kwaliteiten ze in mensen
zoeken. Toch hangt het ook sterk van de situatie en de uitdaging af
welke sterke punten je nodig hebt. Onderstaande oefening helpt je
om meer grip te krijgen op je prioriteiten als je een bestaand team
overneemt.
Geef percentages aan onderstaande kwaliteiten, al naar gelang de nadruk die elke kwaliteit volgens jou moet krijgen in het licht van de huidige omstandigheden en doelen. Zorg ervoor dat de percentages in
de rechterkolom bij elkaar opgeteld op 100 uitkomen.
Natuurlijk zijn de percentages ruwe inschattingen. Voor sommige
teamleden (bijvoorbeeld je hoofd Finance) is competentie misschien
de topprioriteit, voor anderen (bijvoorbeeld je hoofd Marketing) zijn
energie of people-skills misschien even belangrijk of nog belangrijker.
Je inschattingen kunnen ook mede worden bepaald door de rol en de
toestand van de business.
Als executives deze oefening doen, geven ze bijna altijd het meeste
gewicht aan betrouwbaarheid. Dat komt doordat dit wordt beschouwd als iets wat met iemands persoonlijkheid is verbonden – niet
als iets wat kan worden versterkt via goed management. Leiders denken daarentegen meestal wel dat ze teamleden kunnen helpen om
hun focus en energie te verbeteren. Dus is het niet verrassend dat ze
die kwaliteiten in deze oefening vaak minder gewicht geven dan betrouwbaarheid.
Wat zeggen jouw scores over waar je op dit moment de meeste waarde
aan hecht en over wat je volgens jou kunt beïnvloeden via goed leiderschap? Zijn er criteria (kwaliteiten) die voor jou go/no-go-issues zijn?
KWALITEIT
BESCHRIJVING
Competentie
Heeft de technische deskundigheid en ervaring om
het werk effectief uit te voeren.
Betrouwbaarheid
Kan erop vertrouwen dat hij of zij open en eerlijk tegen je is en aangegane verplichtingen nakomt.
Energie
Brengt de juiste attitude mee (heeft geen burn-out
en is niet gedemotiveerd).
People-skills
Kan het goed vinden met de anderen in het team en
gaat voor samenwerking.
Focus
Stelt prioriteiten en houdt daaraan vast in plaats van
alle kanten op te gaan.
Oordeelskracht
Werkt vanuit gezond verstand, vooral onder druk of
als er offers moeten worden gebracht voor het hogere belang.
TOTAAL
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL
BELANG
100 procent
13
Mensen 1-op-1 inschatten
Om de leden van je nieuwe team te beoordelen is het heel nuttig om
in een vroeg stadium 1-op-1-meetings met ze te hebben. Dat kunnen informele besprekingen zijn, formele reviews of een combinatie daarvan – maar ze moeten in elk geval altijd op dezelfde manier
worden benaderd.
Bereid je voor. Bestudeer iemands personeelsgeschiedenis, prestatiegegevens en beoordelingen. Maak jezelf vertrouwd met zijn vaardigheden, zodat je kunt vaststellen hoe hij functioneert in het team en in
zijn eigen unit of groep. Observeer hoe teamleden interactie met elkaar
hebben. Lijken de relaties hartelijk en productief? Gespannen en competitief? Leg aan iedereen uit dat je de meetings gaat gebruiken om het
team als geheel en de individuele teamleden te beoordelen.
Maak een interviewtemplate. Stel mensen dezelfde vragen en kijk
hoe hun inzichten uiteenlopen. Bijvoorbeeld: wat zijn de sterke en
zwakke punten van onze bestaande strategie? Wat zijn op de korte
termijn onze grootste uitdagingen en kansen? Op de middellange
termijn? Welke resources kunnen we effectiever benutten? Hoe kunnen we de manier verbeteren waarop het team samenwerkt? Als jij in
Een team ombouwen
is als een vliegtuig
repareren dat in volle
vlucht is
Voor andere kwaliteiten geldt dat minder
of zelfs ronduit niet, bijvoorbeeld niet hoe
betrouwbaar mensen zijn.
Kijk ook naar de mate waarin – en voor welke
taken – je mensen als team moeten samenwerken of losser van elkaar kunnen opereren.
Dat geeft je inzicht in hoe belangrijk het is dat
je ze stimuleert tot meer teamwork. Een effectief assessment bestaat uit een mix van 1-op1 meetings en teammeetings, aangevuld met
input van centrale stakeholders van buiten het
team (zoals klanten, leveranciers en collega’s).
Kijk ook naar de individuele conduitestaten en
prestatiebeoordelingen van de teamleden.
Het team omvormen
Daarna moet je het team omvormen – uiter14
mijn schoenen zou staan, wat zouden dan je prioriteiten zijn?
Zoek naar verbale en non-verbale aanwijzingen. Let op wat mensen zeggen én op wat ze niet zeggen. Komen ze zelf met informatie
of moet je het uit ze trekken? Nemen ze verantwoordelijkheid voor
problemen, zoeken ze uitvluchten of wijzen ze naar anderen? Je moet
ook kijken naar inconsistenties tussen wat mensen zeggen en hun lichaamstaal. Als die niet op elkaar aansluiten kan dat wijzen op oneerlijkheid of wantrouwen tegenover het management – iets wat dan zal
moeten worden aangepakt. Let ook op onderwerpen die sterke emoties oproepen. Dat geeft je aanwijzingen over wat mensen motiveert
en over het soort veranderingen dat ze energie geeft.
Vat samen en deel wat je hebt opgestoken. Bespreek je bevindingen met het team nadat je iedereen hebt geïnterviewd. Daarmee laat
je ook zien dat je snel op stoom komt. Als je feedback meningsverschillen blootlegt of vervelende issues aan het licht brengt, kun je meteen zien hoe het team functioneert onder beperkte stress. Door te observeren hoe mensen reageren kun je waardevolle inzichten opdoen
over de teamcultuur en machtsdynamiek.
aard binnen de beperkingen die worden opgelegd door de organisatiecultuur, je mandaat en het beschikbare talent. Wat je
uiteindelijk wilt, is high-performance gedrag:
mensen wisselen vrijelijk info uit, gaan soepel
en effectief met conflicten om, lossen problemen creatief op, ondersteunen elkaar, treden
naar buiten toe als eenheid op zodra beslissingen zijn genomen. Je kunt zulk gedrag stimuleren door je op het volgende te richten:
t Teamsamenstelling. Onderpresteerders en
teamleden met capaciteiten die je op dat
moment niet nodig hebt, vervang je natuurlijk het liefst. Maar zoals gezegd is dat vaak
geen optie. Er zijn andere mogelijkheden. Je
kunt in elk geval geduldig het reguliere verloop afwachten. Je kunt in de gaten houden
of er elders geschikte posities in de organisatie zijn voor mensen die niet goed binnen het
team passen. En je kunt high potentials nieuwe rollen en verantwoordelijkheden geven.
t Alignment. Iedereen moet zich bewust zijn
van de doelen en richting. De teamleden
moeten het eens zijn over de vier basisvragen: Wat is het te bereiken resultaat? Spel
dit uit via je missie, doelen en metrics.
Waarom willen we dit resultaat behalen?
Hier komen je visiestatement en incentives
kijken. Hoe gaan we het doen? Strategie,
plannen, activiteiten. Wie gaat wat doen?
Rollen en verantwoordelijkheden.
t Manier van werken. Overweeg vanaf scratch
hoe en wanneer mensen bij elkaar komen
om het werk te doen. Je kunt bijvoorbeeld
het aantal kernleden van het team vergroten of verkleinen, je kunt subteams opzetten, meetings aanpassen qua soort en frequentie, meetings anders runnen, en
nieuwe follow-upprotocollen ontwerpen.
Zulke veranderingen kunnen de teamperformance sterk verbeteren, blijkt uit onderzoek. In de praktijk blijven veel nieuwe
teamleiders op de oude manier doorwerken of brengen ze slechts kleine aanpassingen aan – en dat is jammer.
Michael D. Watkins is de voorzitter van Genesis
Advisers en docent aan het IMD.
Harvard Business Review
June 2016
Titel artikel: Leading the team you inherit
Samenvatting: Ed Kerkman, www.taallijn.nl
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL