Transcript Järvensivu, verkostojohtaminen, YTR 28.10.2013

Verkostomaisen työn ja
kehittämisen teoriaa ja käytäntöä
Timo Järvensivu, KTT, tutkija
Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
Viime kerralla käsitellyt
aiheet: lyhyt kertaus
Verkostotutkimuksen viidakko – vai ekosysteemi?
Politiikkaverkostot
Talousmaantieteellinen
verkostotutkimus
”Kriittiset
näkökulmat”
Actor-network
theory (ANT)
Sopimusteoriat
Organisaatioiden
väliset interaktiot
Sosiaalisten
verkostojen
tutkimus
Verkostojen
kehittäminen?
Sosiaalipsykologia
Sosiaalinen
pääoma
Yrittäjäverkostojen
tutkimus
Tuotantoketjut
ja -verkostot
Resurssiriippuvuusteoria
Sosiaalisen
vaihdannan
teoria
Strategiset
kumppanuudet
Transaktiokustannusten
teoria
Evoluutioteoriat
Teollisten
verkostojen tutkimus
(IMP)
Strategiset
verkostot
Innovaatioverkostojen
tutkimus
Institutionaaliset
teoriat
Hierarkia: auktoriteetti
Tehokas rutiiniluonteisiin,
monimutkaisiin tehtäviin
Verkosto: luottamus
Tehokas joustavuutta
vaativissa tilanteissa
Markkinat: ostosopimukset
Tehokas rutiiniluonteisiin,
suhteellisen yksinkertaisiin tehtäviin
Esim: Powell (1990)
Verkostoituva kehittämistyön prosessi
Toimijajoukon
luottamus
ratkaisuun
Ratkaisu
Ratkaisu
Ratkaisu
Aloitetaan
toimijoiden
keskinäisen
luottamuksen
rakentamisesta
© Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010)
Toimijat kehittävät ja
hyödyntävät ratkaisuja
yhdessä toimien
Jatkuvan innovoinnin mahdollisuus!
Aika
Verkoston toimivuuden avaintekijät
Uudet toimijat
innostuvat
mukaan
Mitä toiveita,
tarpeita ja
osaamista
toisilla on?
Jos autan toisia,
auttavatko toiset
minua?
Toimintatavat
muuttuvat aidosti
Tieto
omaksutaan
tehokkaammin
Hierarkkinen vs. verkostomainen päätöksenteko
Verkoston paine
johtajille:
Verkostomainen
päätöksenteko
Verkostomainen
päätöksenteko
hierarkkisessa
kontekstissa
Hierarkkinen paine
johtajille:
Hierarkkinen
päätöksenteko
Hyvää:
Luottamus ja sitoutuminen
tukevat innovointia ja
innovaatioiden leviämistä.
Päätökset nousevat yhteisestä
ymmärryksestä.
Haasteellista:
Vie aikaa.
Epävarma päätöksen
lopputuloksen suhteen.
Miten ne, jotka eivät ole olleet
mukana verkostossa?
Hyvää:
Tehdään keskustelun
pohjalta ne päätökset, jotka
aidosti kyetään tekemään
yhdessä
Vaikeammista kohdista
keskustellaan edelleen,
pyrkien kohti
päätöksentekoa
© Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke
Nopeaa ja selkeää
päätöksentekoa.
Haasteellista:
Luottamus ja sitoutuminen
päätöksiin pitää rakentaa
jälkikäteen.
Vaikka päätös olisi selkeä,
siihen ei välttämättä ole
yhteistä tahtotilaa.
Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan
mahdollistamista ja tukemista
1
2
Mitä?
Miten?
Millä
resursseilla?
4
3
Dialogi – yhdessä ajattelemisen taito
(William Isaacs, 1999)
• Neljä keskeistä periaatetta:
– Pidättäydy liian nopeista johtopäätöksistä ja pidä omat
ennakkoluulosi taustalla (”suspend”)
– Kunnioita toista ihmisenä, vaikka et olisikaan samaa mieltä
– Kuuntele aidosti
– Puhu aidosti
• Dialogisuutta on tuettava
– Tärkeää luoda keskustelijoiden keskuuteen sellainen fyysinen ja
henkinen tila (”container”), jossa aito luottamuspohjainen dialogi
on mahdollinen
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin
samalla kun tulevaisuus muodostuu
(Scharmer 2007)
Haaste
Tutkitaan faktoja
Kootaan
verkosto
Ensimmäinen taso: rutiini
”Näinhän on aina tehty”
Toinen taso: avoin mieli
”Toimitaan faktojen pohjalta”
Kolmas taso: avoin sydän
”Kuunnellaan, mitä muut sanovat”
Luodaan tila
dialogille
Hiljennytään
Ratkaisut
Tuetaan
ekosysteemin
kehitystä
Rakennetaan
mikrosysteemejä
Tehdään
prototyyppejä
Neljäs taso: avoin tahtotila
”Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle”
”Päästetään irti”
Letting go
”Annetaan tulla”
Letting come
Kirkastetaan
visiota
Aiheet tänään?
…Valinnanvaraa löytyy 
Luennon tavoitteiden asettaminen yhdessä: pariporina
noin 5 minuuttia kysymyksestä ”Mitä haluan oppia
tänään verkostojohtamisesta tms?”
Aiheet tänään
Verkostot oppivien
organisaatioiden teorian
näkökulmasta
Oppivat verkostot –
”Sengeläinen” näkökulma
oppimiseen organisaatioissa
Oppiva organisaatio (Peter Senge, 1990,
The Fifth Discipline)
Viisi kyvykkyyttä, jotka oppivan organisaation/verkoston on hallittava:
1)
Henkilökohtainen kehittyminen (personal mastery): oma
henkilökohtainen visio, energiataso, kärsivällisyys, tosiasioiden
perusteella toimiminen
2)
Ajatusmallit (mental models): toimintaa ohjaavien
taustaoletusten, yleistysten, mielikuvien yms. kyseenalaistamisen
ja hyödyntämisen taito
3)
Yhteinen visio (shared vision): yhteisten tulevaisuutta luotaavien
ajatusmallien löytäminen ja niihin sitoutuminen yhdessä
4)
Tiimioppiminen (team learning): oppiminen ryhmänä ja
verkostona, perustuu dialogikyvykkyyteen (ks. Isaacs 1999)
5)
Systeemiajattelu (systems thinking): kyky nähdä kokonaisuuksia
ja ymmärtää, miten kaikki vaikuttaa kaikkeen ja kuinka meistä
jokainen on osallinen kaikessa hyvässä ja pahassa
Perinteinen analyyttinen
ajattelu
Systeemiajattelu
Todellisuuden
ymmärtämisen taso
Tapahtumien ja
toimintakuvioiden näkeminen
Tapahtumien ja
toimintakuvioiden takana olevien
rakenteiden näkeminen
Oppimisen tyyppi
Yhden kehän (one-loop),
muutoksiin sopeutuva
oppiminen
Kahden kehän (double-loop),
uutta luova oppiminen
Ajattelumallit
Eivät muutu
Kyseenalaistettavia ja muuttuvia
Analyysin suunta
Kokonaisuutta tarkastellaan
osiensa kautta
Osat yhdistetään
kokonaisuudeksi
Suhteet
Suorat kausaalisuhteet
(lineaariset syy-seuraussuhteet)
Elementit vaikuttavat toinen
toisiinsa (epälineaariset
vaikutuskokonaisuudet)
Vaikutus
innovaatioprosessiin
Keskitytään virheiden
korjaamiseen, innovointi
olemassa olevien
ajattelumallien pohjalta
Luodaan uusia ajattelumalleja ja
uutta pohjaa innovaatioille
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta;
mukaellen Senge (1990), Sterman (2000) ym
Systeemitason ”lakeja” (Senge 1990)
• Tämän päivän ongelmat ovat seuraus eilisen ”ratkaisuista”
• Mitä kovempaa työnnät, sitä kovempaa systeemi työntää takaisin
• Toiminta paranee ennen kuin se huononee
• Helppo tie ulos on usein tie takaisin
• Lääke voi olla tautia pahempi
• Hitaammin on nopeammin
• Syyn ja seurauksen välillä on usein pitkä aikaväli
• Pienet muutokset voivat tuottaa suuren vaikutuksen, mutta usein
suurimman vipuvaikutuksen tuottavat muutokset ovat kaikkein vähiten
itsestäänselvyyksiä
• On mahdollista sekä syödä että säästää kakku – mutta ei samanaikaisesti
• Elefantin jakaminen kahtia ei tuota kahta elefanttia
• Ketään ei voi syyttää – systeemi on kaikkien osastensa tuotos
Oppimisen syventämisestä
Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”
Kaksi perusnäkökulmaa oppiviin
organisaatioihin (Lampela, 2009)
1. Organisaatio oppii, kun se pystyy sekä ensimmäisen
että toisen tason oppimiseen (single and double loop
learning, Argyris & Schön 1996)
2. Organisaatio oppii, kun sen ajattelu ja toiminta
muuttuvat. Organisaatio ei ole oppinut pelkästään sillä,
että sen ajattelu on muuttunut, vaan sen
toimintarutiinien on myös pitänyt muuttua
Ensimmäisen ja toisen kehän oppiminen
(single and double loop learning, Argyris & Schön, 1978)
Ensimmäisen kehän
oppiminen:
”Kehittäminen” –
operatiivinen oppiminen
Toisen kehän
oppiminen:
”Kehittämisen
kehittäminen” –
strateginen
oppiminen
Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
Oppiminen verkostoissa?
Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”
Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”
Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”
Yksilö
Ryhmä
Organisaatioiden välinen
Organisaatio
Tiedonvälitykseen perustuva oppiminen
Intuitio
Tulkinta
Ryhmä
Organisaatio
Palautteeseen perustuva oppiminen
Yksilö
Organisaatioiden
välinen
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
Yhdistäminen
Institutionalisointi
Toisiinsa
kytkeminen
Organisaatioiden välisen oppimisen
haasteet (Lampela 2009)
• Organisaatioiden ja toimintojen välisten interaktioiden määrä ja
laatu. Onko organisaatiolla riittävästi laadukkaita suhteita
toimijoihin, joilta voi oppia?
• Riittävän vahvat suhteet (= vahva luottamus ja sitoutuminen sekä
sujuvat tiedon liikkuminen) toimijoiden välillä. Miten ja keiden
kanssa luodaan vahvoja suhteita?
• Aikaviiveet hämärtävät oppimiseen laitettujen panosten ja siitä
saatavien tulosten välistä yhteyttä. Miten tämä sovitetaan?
• Pitkät fyysiset välimatkat voivat vähentää interaktioiden määrää
ja laatua. Miten pitkät välimatkat ylitetään tehokkaasti?
• Puuttuva tai puutteellinen palaute. Miten varmistetaan, että
toimijat saavat toisiltaan riittävästi ja oikeanlaista palautetta?
Verkostojen perustyypit uudistamisen
näkökulmasta
Perusarvontuotanto
• Hyvin tunnetut ja spesifioidut
toiminnot
Arvontuotannon
uudistaminen
• Hyvin tunnetut arvontuotantojärjestelmät
• Hyvin tunnetut toimijat
• Hyvin tunnetut teknologiat
• Hyvin tunnetut
liiketoimintaprosessit
• Vakaat arvontuotanto-
• Muutokset olemassa
olevissa arvojärjestelmissä
paikallisia ja askeleittain
tapahtuvia
Uuden arvontuotantojärjestelmän syntyminen
• Täysin uudet
arvojärjestelmät
• Vanhoja ja uusia toimijoita,
muutokset radikaaleja
• Luodaan uusia arvotoimintoja
• Arvotoimintoihin ja toimijoihin
liittyvä epävarmuus suurta
järjestelmät
Stabiilit, selkeät
arvojärjestelmät
Vakiintuneet arvojärjestelmät,
lisäparannuksia
Vasta muodostumassa
olevat arvojärjestelmät,
radikaaleja muutoksia
Möller, Rajala & Svahn (2004)
Verkostojen perustyypit ja esimerkkejä
hyvinvointipalveluista
Palveluntuotantoverkostot
• Sairaalat
• Kotihoito ja
kotisairaanhoito
• Kulttuuripalvelut
• Liikunta
• Kuljetuspalvelut
• Jne
Palveluiden
uudistamisen
verkostot
• Teknologioiden
käyttöönottohankkeet
• Olemassa olevien ITjärjestelmien
kehittäminen
• Palvelukokonaisuuksien
kehittäminen
• Jne
Innovaatioverkostot
• Radikaalisti
uudenlaisten
teknologioiden
kehittäminen
• Mobiilipalvelut
• Älykodit
• Uudet
hyvinvointikonseptit
• Jne
Möller, Rajala & Svahn (2004)
Verkostotyyppien tarkentamista
Möller & Rajala (2007). Rise of strategic nets. Industrial marketing management, 36, 895-908.
Tuotantoverkostot
Vertikaaliset
kysyntä-tarjonta
-verkostot
Horisontaaliset
markkinointiverkostot
Uudistamisen
verkostot
Tuotannon
uudistamisverkostot
Asiakasratkaisuja
kehittävät
verkostot
Innovaatioverkostot
Sovelluksia
kehittävät
verkostot
Sovellus
-alustoja
kehittävät
verkostot
Tutkimusja kehitysverkostot
Miten edellä mainittuja eri verkostotyyppejä johdetaan?
Möller & Rajala (2007). Rise of strategic nets. Industrial marketing
management, 36, 895-908.
Tuotantoverkostot
Uudistamisen verkostot
Innovaatioverkostot
Verkoston tavoitteet
Verkoston tavoitteet
Verkoston tavoitteet
Verkoston johtaminen
Verkoston johtaminen
Verkoston johtaminen
Mitä keskeiset oppivien
organisaatioiden teoriat
antavat verkostojen
johtamiseen?
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
1/3
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
2/3
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
3/3
Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
Kuinka yksilön ja yhteisön
rutiineja muutetaan?
Rutiinien muuttaminen
(Duhigg 2012: The power of habit)
Tämän voi ’vaihtaa’
2. Rutiini
opettelemalla
(engl. routine)
uuden rutiinin!
3. Palkkio
(engl. reward)
1. Heräte
(engl. cue)
Vaikea tai
mahdoton
poistaa
4. Riippuvuus
(engl. craving)
Vaikea tai
mahdoton
poistaa
Yhteisön tasolla tarvitaan yhteinen
tahtotila
• Yksilöiden stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat
helposti vallan  tarvitaan yhteisön tasolla vahvuutta
kannatella yksilöitä (esim. alkoholistin saama tuki AAkerholta)
• Yhteisöjen stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat
helposti vallan  tarvitaan vahvojen hyvin
kytkeytyneiden yksilöiden vahvuutta (esim. Gandhi ja
väkivallaton vallankumous Intiassa)
Esimerkki oppimisen rutiinista: ”fixed mindset” vs
”growth mindset” (Carol Dweck, 2007, kirja ’Mindset’)
• Jäykistynyt ajattelutapa on rutinoitunut käsitys oppimisesta:
”Lahjakkuus ja ominaisuudet määräävät yksilön (ja yhteisön)
oppimisen tason. Kun lahjakkuuden taso on saavutettu,
lisäoppiminen ei enää onnistu, vaan on keskityttävä siihen, minkä jo
osaa.”
• Kasvun ajattelutapa on rutinoitunut ymmärrys siitä, että ihmisten
oppiminen perustuu aivojen plastisuuteen (mukautumiseen):
”Ihminen oppii aina uutta riittävällä ja oikealla harjoittelulla.
Lisäoppimiseen kannattaa aina panostaa. Oppimisen pysähtyminen
tarkoittaa lähinnä sitä, että harjoitellaan liian vähän tai väärällä
tavalla”
Kehu oikein!
• Jäykistynyttä ajattelutapaa voidaan vahvistaa kehumalla: ”Hienoa,
olitpa tosi nopea ratkaistessasi tuon asian!” ja ”Hienoa, oletpa sinä
lahjakas kun osasit ratkaista tuon!”
• Jäykistynyttä ajattelutapaa valitettavan usein tuetaan tarjoamalla
lohdutusta, kun tulee vastaa oppimishaasteita: ”Ei se mitään,
meidän perheessä/organisaatiossa ei perinteisesti ole ollut
kykyä/lahjoja/pelisilmää tuohon…”
• Kasvun ajattelutapaa voidaan vahvistaa kehuilla: ”Hienoa, tuohan
meni oikein ja huomasitko kuinka harjoittelusi auttoi ratkaisuun
pääsemisessä!”
• Kasvun ajattelutapaa voidaan tukea myös tilanteissa, joissa
oppimistulokset eivät ole hyviä: ”Tällä kertaa et onnistunut, mutta
onnistut kyllä kun harjoittelet oikein ja riittävästi. Harjoittelitko
riittävästi? Miten voisit harjoitella vielä toisella tavalla?”
Verkostoteorioita
Verkostotutkimuksen viidakko – vai ekosysteemi?
Talousmaantieteellinen
verkostotutkimus
Politiikkaverkostot
”Kriittiset
näkökulmat”
Actor-network
theory (ANT)
Sopimusteoriat
Sosiaalisten
verkostojen
tutkimus
Sosiaalipsykologia
Sosiaalinen
pääoma
Yrittäjäverkostojen
tutkimus
Organisaatioiden
väliset interaktiot
Tuotantoketjut
ja -verkostot
Verkostojen
johtaminen?
Resurssiriippuvuusteoria
Strategiset
kumppanuudet
Transaktiokustannusten
teoria
Sosiaalisen
vaihdannan
teoria
Evoluutiotarkastelu
Teollisten
verkostojen
tutkimus (IMP)
Strategiset
verkostot
Innovaatioverkostojen
tutkimus
Institutionaaliset
teoriat
48
Verkostotutkimuksen suuntauksista… 1
Suuntaus
Keskeinen tutkimuskohde
Metodologia
Näkökulma johtamiseen
Resurssiriippuvuusteoria
(Barney 1991, Hamel &
Prahalad 1994)
Toimijoiden riippuvuus
toistensa resursseista, joka
pakottaa yhteistyöhön,
vaikuttaa käyttäytymiseen,
tarjoaa neuvotteluvoimaa
(Ei selkeää metodologiaa.
On enemmänkin yleinen
taustateoria muille
tutkimussuuntauksille.)
Kriittiset resurssit tuovat
verkostossa valtaa. Ei
kuitenkaan selkeää
kannanottoa johtamiseen
Transaktiokustannusten
teoria
(Coase 1937, Williamson
1975, 1985)
”Osta vai valmista itse?”
-päätöksenteko
määrittelemällä vaihdannan
kustannukset
Määrällinen tutkimus,
laadullinen tapaustutkimus
Laskemalla vaihdannan
kustannukset voidaan
määritellä, minkälainen
suhde kannattaa rakentaa
Talousmaantieteellinen
verkostotutkimus
(Sheppard & Barnes 2000,
Yeung 2008)
Paikkaan tai alueeseen
sidottu verkostojen (yleensä
taloudelliseen toimintaan
keskittyvien verkostojen)
tarkastelu. Tarkastelee
esimerkiksi sosiaalista
pääomaa, paikallisia
resurssiriippuvuuksia,
paikallisia valtasuhteita
Laadullinen ja määrällinen
tutkimus, hyödyntäen
monien muiden
tutkimussuuntausten
metodeita
Verkostojen toimivuutta ei
voi täysin ymmärtää
irrallaan paikallisesta
kontekstistaan. Paikallisten
verkostorakenteiden
ymmärtäminen auttaa
ymmärtämään verkoston
haasteita ja johtamaan niitä
Evoluutiotarkastelu
(Hannan & Freeman 1986,
Fontana & Buss 1996,
Nelson & Winter 2002)
Toimijoiden välisten
kytkösten ja populaatioiden
synty, ylläpito, muutos ja
heikkeneminen sekä eri
suhdetyyppien variaatio,
valinta ja pysyvyys
järjestelmän tai koko
verkoston tasolla
Määrällinen ja laadullinen
tarkastelu, parhaimmillaan
pitkittäistutkimuksena
(kuitenkin käytännössä
pitkittäistutkimukset
harvinaisia)
Verkostojen muutoksen
tunteminen auttaa
yksittäisiäkin toimijoita
ymmärtämään omat
mahdollisuudet, mutta
erityisesti kiinnostavaa
”verkostojen verkoston”
johtajille
49
Verkostotutkimuksen suuntauksista… 2
Suuntaus
Keskeinen tutkimuskohde
Metodologia
Näkökulma johtamiseen
Sosiaalinen pääoma
(Nahapiet 2008, Dyer &
Singh 1998)
Toimijoiden välisten
Määrällinen tutkimus
sosiaalisten sidosten
vaikutukset verkostoihin
(niiden syntyyn, rakenteisiin,
toimintaan, tuloksiin jne.)
Toimijoiden välisten
sosiaalisten sidosten ja
näiden sidosten vaikutusten
tunteminen auttaa
ymmärtämään miksi
verkosto on sellainen kuin
on ja miten sitä voidaan
kehittää sosiaalisen
pääoman avulla
Sosiaalisten verkostojen
tutkimus
(Coleman ym. 1966, Burt
1992, Powell ym. 1996)
Verkoston rakenne
(toimijoiden määrä,
suhteiden määrä ja laatu,
verkoston laajuus,
toimijoiden kytkeytyneisyys,
toimijoiden keskeisyys ja
periferisyys, toimijoiden
välisten sidosten luonne)
Sosiometrinen tutkimus,
verkostojen rakenteiden
määrällinen mallintaminen
Toimijoiden asema
verkostossa ja verkoston
toimivuuden ydinkohdat
voidaan selvittää tarkasti,
jolloin omaan ja toisten
asemaan sekä verkoston
toimivuuteen voidaan pyrkiä
vaikuttamaan tietoisesti
Sosiaalisen vaihdannan
teoria ja sosiaalipsykologia
(Dwyer ym. 1987, Emerson
1962, Kelley & Thibault
1978)
Ihmisten välisen
kanssakäymisen
käsitteistön (kokemukset,
tuntemus, luottamus,
opportunismi, riski)
hyödyntäminen
organisaatioiden välisen
yhteistyön tutkimukseen
Laadullinen ja määrällinen
tutkimus
Vastavuoroisen
kanssakäymisen
ymmärtäminen mahdollistaa
luottamuksen ja yhteistyön
kehittämisen
50
Verkostotutkimuksen suuntauksista… 3
Suuntaus
Keskeinen tutkimuskohde Metodologia
Näkökulma johtamiseen
Strategiset
kumppanuudet
(Lorenzoni & Baden-Fuller
1995, Gulati 1998)
Yritysten strateginen
yhteistyö, partnerinvalinta,
yhteistyöprosessit,
yhteistyön kriittiset
menestystekijät ja
kyvykkyydet
Määrälliset ja laadulliset
tutkimukset
Monia käytännöllisiä
tutkimustuloksia
kumppanuuksien johtajille
(kriittiset menestystekijät,
kyvykkyydet, partnerin
valintakriteerit jne.)
Strategiset verkostot
(Jarillo 1993; Möller ym.
2004)
Tietoisesti rakennetut ja
johdetut arvoverkostot
Laadullisia
tapaustutkimuksia,
konseptuaalisia malleja
Kriittiset menestystekijät,
toimijoiden roolit,
johtamisessa tarvittavia
kyvykkyydet, verkostojen
rakentamisprosessien
mallinnus
Organisaatioiden väliset
Organisaatioiden välisen
interaktiot (IMP)
vuorovaikutuksen ilmapiiri,
(Ford ym. 1986; Håkansson luonne, laatu
1982)
Laadullisia
tapaustutkimuksia,
aineistolähtöistä kuvausta
Minkälaisilla toimenpiteillä
organisaatioiden välistä
yhteistyötä voidaan kehittää
Teollisten verkostojen
tutkimus (IMP)
(Håkansson & Snehota
1995; Håkansson & Ford
2002)
Verkostot ja niiden
vuorovaikutuksen
kehittyminen (odotukset,
sopeutuminen, investoinnit,
luottamus, sitoutuminen)
Laadullinen tutkimus, jossa
kuvauksessa käytetään
ARA-mallia (actors,
resources, activities)
Miten toimijat voivat
parhaiten ”selviytyä”
verkostoissa ja parantaa
omaa verkostoasemaansa
Tuotantoketjut ja
tuotantoverkostot
(Harland 1996, Lamming
1993, Gadde & Håkansson
2001)
Tuotannon organisointi ja
johtaminen arvoketjuissa ja
arvoverkostoissa
Monitieteinen, määrällinen
ja laadullinen tutkimus
Useita malleja ja työkaluja
tuotantoketjujen ja
tuotantoverkostojen
ymmärtämiseen ja
johtamiseen
51
Verkostotutkimuksen suuntauksista… 4
Suuntaus
Keskeinen tutkimuskohde Metodologia
Näkökulma johtamiseen
Innovaatioverkostot
(Dhanaraj & Parkhe 2006,
Ståhle 1999)
Innovaatio- ja
Laadullinen tapaustutkimus
oppimisverkostot (tiedon
ja määrällinen mallinnus
liikkuminen, innovaatioiden
johtaminen, vahvat ja heikot
linkit innovaatioiden
edistämisessä)
Miten verkostoa tulee
johtaa, jotta se tuottaa
mahdollisimman hyvin
innovaatioita
Poliittiset verkostot
(policy networks)
(Cobb & Elder 1983, Marsh
& Rhodes 1992)
Poliittinen päätöksenteko ja
sen vaikutukset,
valtasuhteet asioiden
edistämisessä, poliittisen
agendan luominen
Poliittisen päätöksenteon
sekä valtasuhteiden
ymmärtäminen auttaa
edistämään omien
poliittisten tavoitteiden
saavuttamista
Julkisen toiminnan
verkostot
(public administration /
public governance)
(Klijn & Koppenjan 2000,
Mandell 2001, Agranoff &
McGuire 2003)
Yhteiskunnallisten
Laadullinen tapaustutkimus,
haasteiden ratkaiseminen,
myös määrällinen tutkimus
julkisen sektorin verkostojen
johtaminen
Hyvän verkostotyön
esteiden ja edistäjien
tunteminen auttaa
hyödyntämään niitä. On
tuottanut monia
verkostojohtamisen
käytännön malleja.
Institutionaaliset teoriat
(DiMaggio & Powell 1987,
Scott 2001)
Instituutiot (lait ja asetukset,
normit, tottumukset ja
rutiinit), jotka vaikuttavat
verkostojen kehittymiseen
On tärkeää tunnistaa, mitkä
instituutiot vaikuttavat
verkostoon ja miten, jotta
niiden vaikutukset voidaan
ottaa huomioon
Laadullinen ja määrällinen
tutkimus?
Laadullinen ja määrällinen
tutkimus
52
Verkostotutkimuksen suuntauksista… 5
Suuntaus
Keskeinen tutkimuskohde
Metodologia
Näkökulma johtamiseen
Actor-Network Theory
(ANT)
(Callon & Latour 1981, Law
& Hassard 1999)
Toimijuus verkostossa.
Toimijuus voi olla paitsi
inhimillisillä tai
organisatorisilla toimijoilla,
myös millä tahansa
resursseilla, aktiviteeteilla,
ideoilla jne.
Laadullinen tutkimus
On tärkeää tunnistaa, että
verkostojen toimintaan
vaikuttavat paitsi ihmiset ja
organisaatiot, myös muut
”toimijat”. Verkostoihin
voidaan vaikuttaa
vaikuttamalla näihin
”toimijoihin”.
Sopimusteoriat
(Ring 2008, Van de Ven
1993)
Formaalit ja epäformaalit
sopimukset, sopimukset
yhteistyön edistäjinä,
sopimusosaaminen,
sopimusriskit
Tutkitaan monista eri
näkökulmista: juridiikka,
talous, johtaminen,
sosiologia, psykologia.
Monia menetelmiä
Sopimukset rakentavat
suhdetta hyvässä ja
pahassa, johtajan on hyvä
tuntea näitä
vaikutusmekanismeja
”Kriittiset näkökulmat”
(critical studies)
(Lotia & Hardy 2008,
Alvesson & Willmott 1996)
Verkostojen ja toisten
Laadullinen,
tutkijoiden kriittinen
konseptuaalinen
tarkastelu: mitä näkökulmia
unohtuu, mitä tuodaan esille
liikaa, kenellä on valtaa ja
kenellä ei
Nostaa kriittiseen
tarkasteluun johtamisen
itsestäänselvyyksiä:
Luottamus aina hyvästä?
Hierarkian naamioiminen
verkostoksi, jotta saadaan
hyväksyntää?
53
Tutkimussuuntaukset ja niiden tasot (Möller et al. 2004)
Teollisten verkostojen
tutkimus (IMP)
Sosiaalisten verkostojen
tutkimus
Makroverkostot
Klusterit
Toimialat
Sosiaalisen pääoman
näkökulma
Strategisten verkostojen
tutkimus
Paikalliset verkostot
”Fokaaliverkostot”
Resurssiriippuvuuskoulukunta
Organisaatioiden välisten
interaktioiden tutkimus
Strategiset verkot
Sosiaalisen vaihdannan
teoriat
Transaction cost
theory (TCA)
Resurssi- ja
kyvykkyyskoulukunta
Kumppanuudet
Organisaatio
54
Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al. 2004; Easton 1992)
• Verkostot vuorovaikutussuhteina
• Suorat ja epäsuorat suhteet
• Tavoitteiden yhtenäisyys ja epäyhtenäisyys
• Riippuvuus toisten resursseista, sopeutuminen ja yksipuoliset/yhteiset
investoinnit
• Sidosten luonne (sosiaalinen, juridinen, toiminnallinen, taloudellinen…)
• Ilmapiiri (yhteisöllisyys, yhteistyön kulttuuri, tyytyväisyys, luottamus…)
• Verkostot rakenteina
• Toimijoiden, resurssien ja aktiviteettien väliset kytkökset
• Sidosten vahvuus (vahvat ja heikot linkit)
• Verkoston rajat (suljettu, avoin, huokoisuus)
• Tavoitteelliset vs. luonnollisesti kehittyvät verkostot
• Tavoitteelliset, selkeärajaiset, strategiset, tiedostetusti johdetut verkostot
• Luonnollisesti kehittyvät, ”rajoittamattomat”, ”emergentit” verkostot
55
Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al. 2004; Easton 1992)
• Verkostot toimijoiden asemina ja rooleina toisiinsa nähden
• Toimijan resursseista sekä verkostosuhteista nouseva asema
(arvokkaat, harvinaiset, hankalasti kopioitavat, hankalasti
korvattavat resurssit tuovat valtaa)
• Toimijoiden roolit: dominoiva vai osallistuva rooli jne…
Rooleja on kymmeniä mahdollisia
• Verkostot prosesseina
• Stabiilisuus ja dynaamisuus (vakiintuneisuus ja muuttuvuus)
• Monia vaihemalleja on rakennettu:
• Verkoston alku, vahvistuminen, vakiintuminen, loppu
• Tutustuminen, yhteisen agendan luominen, yhteiskehittäminen,
tuotosten ja verkoston ”institutionalisoituminen”
• Verkostot mikrotasolla ja makrotasolla
• Mikrotaso: yksittäiset toimijat ja heidän aktiviteettinsa
• Markotaso: verkostotaso kokonaisuutena
56
Verkostojen johtamisen strategiat (Klijn 2005, 2008)
Toimijoiden ja
resurssien
aktivointi
Tavoitteiden
saavuttamisen
strategiat
Organisatoriset Interaktioiden
ratkaisut
ohjaaminen
Interaktioiden
johtaminen
Valikoiva aktivointi,
resurssien
mobilisointi,
toimijoiden ja
resurssien
deaktivointi, uusien
interaktioiden
alullepano,
kumppanuuksien
rakentaminen
Yhteisten tavoitteiden
hakeminen,
ratkaisuvaihtoehtojen
luominen,
ymmärryksen
lisääminen, tiedon
kerääminen, tiedon ja
tutkimuksen
johtaminen
Verkostoa tukevien
(väliaikaisten)
rakenteiden ja
organisaatioiden
luominen
(johtoryhmät,
projektiorganisaatiot,
jne.)
Verkoston
johtaminen
Koko verkoston
aktivointi, verkoston
rakenteen
muuttaminen,
toimijoiden aseman
muuttaminen,
resurssien
muuttaminen
Ymmärryksen
uudelleenjäsentely,
päätöksenteon ja
sääntöjen
muuttaminen,
tiedonkulkujärjestelyjen pysyvät
muutokset
Pysyvien
Neuvotteluprosessien
organisaatio, tiedonkulun
järjestelyjen luominen sääntöjen,
maksujärjestelyjen,
ammattilaisnormien
tms. luominen tai
muokkaaminen
Välitystoiminta,
prosessijohtajuus,
yhteistyön esteiden
poistaminen,
yhteistyön
houkuttimien
luominen
57
Organisaatioiden välisen yhteistyön johtamisen
tutkimuksen kategoriat (mukaeltu Hibbert et al. 2008)
Yhteistyön luonteen ymmärrystä ja
johtamisen haasteiden tunnistamista
edistävät mallinnukset
Yhteistyön johtamishaasteisiin
vastaamista helpottavat
käytännönläheiset ohjeistukset
Kategoria
Esimerkkejä
Kategoria
Esimerkkejä
1: Elinkaarimallit,
vaihemallit
Vaiheet kuten ongelmanasettelu, toimijoiden valinta,
tavoitteiden asettaminen,
mobilisointi,
yhteisoppiminen, yhteistyön
loppuminen
4: Kyvykkyydet,
käyttäytyminen,
tehtävät
Verkoston rakentamiskyvykkyydet; toimenpiteet
kuten konsensuksen
rakentaminen ja
koordinointi
2: Verkostojen
analysointikonseptit:
typologiat, mallit,
diagnostiikka
Monia verkostojen erojen
kuvaamiseen ja
ymmärtämiseen tarvittavia
muuttujia ja dimensioita,
kuten verkostotasot, tai
luottamuksen aste
5: Ohjeet ja
prosessin vaiheet
Parhaiden käytäntöjen
kuvaukset, onnistuneen
verkostoitumisen
vaiheittaiset kuvaukset
tehtävineen
3: Menestystekijät ja
epäonnistumisen
syyt
Menestystekijöiden
kuvaukset, useita eri
käsitteitä ja mittaustapoja
(luottamus, oppiminen,
verkoston dynamiikka jne.)
6: Työkalut ja
fasilitointi
Käytännön työkalut
luottamuksen,
yhteisoppimisen,
verkoston toimivuuden jne.
edistämiseksi
58
Seitsemäs kategoria, joka ”yhdistää”
edelliset kuusi kategoriaa (Hibbert et al. 2008)
• Yhteenvetävä, holistinen viitekehys
• Tällainen holistinen viitekehys ei koskaan voi olla pysyvä
eikä kovin erityisen tarkka
• “Yhteistyö on liian monimutkaista ja tapauskohtaista tarkkojen
toimintaohjeiden antamiseksi” (Hibbert et al. 2008)
• Kokoava holistinen viitekehys on hyödyllinen juuri siksi, että se
tarjoaa verkostojohtajalle yleisen kokonaisnäkemyksen ja
kokonais”typologian” verkostojohtamista käsittelevistä
tutkimustuloksista, joita verkostojohtaja voi hyödyntää
“reflektiivisesti käytännön työn apuvälineinä” (“handles for reflective
practice”) (Hibbert et al. 2008)
• Esimerkkinä ”Verkostojohtamisen opas” (Järvensivu,
Nykänen, Rajala), www.verkostojohtaminen.fi ??
59
Verkostojohtamisen yleinen määritelmä
• Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan edistämistä
(tukemista ja mahdollistamista) toimijan omien ja/tai
verkoston yhteisen arvonluonnin parantamiseksi
(määritelmä: Järvensivu, 22.5.2013…)
• Voi olla välillä enemmän verkostomaista ja välillä enemmän
hierarkiamaista, mutta jos on jatkuvasti hierarkiamaista, niin sitten
kyseessä on enemmän hierarkia kuin verkosto
• ”Johtaminen verkostoissa” (managing in networks) vai
”verkostojen johtaminen” (management of networks)?
• Riippuu siitä, minkälainen verkosto on kyseessä
• IMP-tutkimuksessa ”johtaminen verkostoissa”
• Strategisten verkostojen tutkimuksessa ”verkostojen johtaminen”
Verkostojen analysointi
61
Verkoston toiminnan analysoinnista: Keskeiset
tehokkuuden käsitteet verkostoteorioissa (Provan & Sydow
2008)
Käsite
(1)
Eloonjäänti
Kohde
Lopputulema
Teoreettinen
tausta
Taloustiede
(2) Taloudelliset ja
ei-taloudelliset tulokset
(3) Innovaatiot
•
•
Mikrotaloustiede
Transaktiokustannusteoria
•
Rahoitus ja
taloustiede
Resurssiriippuvuusteoria
•
Prosessi
(5) Luottamus ja
oikeudenmukaisuus
Rakenne
•
Innovaatioteoriat
•
•
•
Uus-institutionalismi
Strukturaatioteoria
Oppimisteoriat
•
Evoluutioteoriat
•
•
Sosiaalinen pääoma
Kytkeytyneisyys
(embeddedness)
Organisaatioteoria
(4) Legitimaatio ja
oppiminen
(6) Organisaatioiden
suhteiden rakenne
Teoriat
(esimerkkejä)
Verkostoteoria
62
Verkostojen analyysi toimijoiden analyysinä
(Klijn 2008)
Tehtävä
Tarkoitus
Keskeiset kysymykset
Aloita haasteen tai
aloituspisteen
alustavalla
analyysillä
Ongelmatilanteen tai
aloitteen
kartoittaminen
jatkoanalyysin
pohjaksi
•
•
•
•
•
•
Miltä nykytilanne tai odotettu tilanne näyttää?
Mitkä ovat nykytilanteen tai odotetun tilanteen (haitta-)vaikutukset?
Mitkä ovat tämän tilanteen taustasyyt?
Mikä on haluttu tilanne?
Mitä tavoitteita ja kriteerejä haluttuun tilanteeseen liittyy?
Mitä ratkaisuja tai strategioita halutaan ajaa?
Tunnista relevantit
toimijat
Mitkä toimijat on
otettava huomioon?
•
•
Ketkä ovat asiaan liittyvät toimijat (henkilöitä, yksiköitä…)?
Mitkä toimijat ovat tärkeitä omien ja yhteisten ratkaisujen ja
strategioiden saavuttamisen näkökulmasta?
Millä toimijoilla on halukkuutta hakea ratkaisua tilanteeseen?
•
Analysoi
toimijoiden
ymmärrys
tilanteesta
Analysoi
toimijoiden asema
ja
riippuvuussuhteet
Toimijoiden
tilanteeseen,
ongelmaan ja
ratkaisuihin liittyvän
ymmärryksen
kartoittaminen
•
Minkälaisia asemia
toimijoilla on liittyen
tilanteeseen tai
ongelmaan, ja kuinka
riippuvaisia toimijat
ovat toisistaan?
•
•
•
•
•
•
Mitä mielikuvia toimijoilla on ongelmasta, sen syistä,
ratkaisumahdollisuuksista ja toisista toimijoista?
Missä määrin nämä ymmärrykset ovat samanlaisia tai erilaisia, ja
muodostuuko erilaisista näkemyksistä ryhmiä?
Mitä ongelmia ymmärrysten erilaisuudesta voi nousta?
Minkälaisia resursseja ja keinoja toimijoilla on käytettävissään?
Kuinka tärkeitä nämä resurssit ja keinot ovat, ja voidaanko niitä
hankkia muualta?
Ovatko riippuvuussuhteet yksisuuntaisia vai kaksisuuntaisia?
Ovatko toimijat kriittisiä, sitoutuneita ja/tai vertailukelpoisia toisiinsa
nähden?
63
Verkostojen analyysi yhteistyön (”pelin”) analyysinä
(Klijn 2008)
Tehtävä
Tarkoitus
Keskeiset kysymykset
Määrittele
relevantit
yhteistyön areenat
Huomioi yhtenäiset
toimijaryhmät ja
yhteistyötilanteet,
jotka liittyvät
olennaisesti
tilanteeseen tai
haasteeseen
•
Tee inventaari
yhteistyön
pysähtyneisyyksistä.
Tunnista
pysähtyneisyyksien
luonne ja rakenne,
jotta niihin voidaan
vaikuttaa
•
•
•
•
•
Tunnista ja
analysoi
yhteistyön
pysähtyneisyys
(stagnation)
•
•
•
•
Missä olennaiset asiaan liittyvät tilanteeseen tai haasteeseen
liittyvät päätökset tehdään?
Mitkä toimijat tekevät yhteistyötä missäkin tilanteessa tai
kontekstissa (eri sektorit, asiasisällöt, satunnaisesti, jne.)?
Miten yhtenäisiä eri toimijaryhmät ovat?
Onko toimijaryhmien välillä linkkejä eli suhteita?
Onko yhteistyössä pysähtyneisyyttä?
Mikä on tämän pysähtyneisyyden luonne ja rakenne?
Mitkä toimijat ovat yhteydessä tähän pysähtyneisyyteen?
Mitä esteitä pysähtyneisyyden taustalla on?
Missä määrin pysähtyneisyys liittyy toimijoiden käsityksiin tai
ymmärrykseen tilanteesta?
Missä määrin pysähtyneisyys liittyy toimijoiden välisiin
sosiaalisiin suhteisiin?
64
Verkostojen analyysi verkoston analyysinä
(Klijn 2008)
Tehtävä
Tarkoitus
Keskeiset kysymykset
Tee inventaari
toimijoiden välisen
yhteistyön
säännönmukaisuuksista
Verkostot ja niiden
•
sisältämät toimijat voidaan •
tunnistaa kartoittamalla
toimijoiden välisen
•
yhteistyön useus ja
vaihtelevuus
Tee inventaari
toimijoiden
ymmärryksen /
käsitysten
säännönmukaisuuksista
Verkostojen sisältämät
toimijat voidaan tunnistaa
selvittämällä toimijoiden
käsitysten linkit toisten
toimijoiden käsityksiin
•
Tee inventaari
instituutioista (lait,
normit,
tottumukset), jotka
yhdistävät
toimijoita
verkostossa
Inventaari laeista,
asetuksista, normeista,
sanattomista
sopimuksista,
tottumuksista ja muista
instituutioista auttavat
ymmärtämään toimijoiden
välisiä suhteita
•
•
•
•
Mitkä toimijat tekevät yhteistyötä usein tai vähemmän usein?
Millä toimijoilla on vaihtelevat tai säännönmukaiset
yhteydenottotavat?
Mitkä toimijat ovat keskeisiä ja periferisiä verkostossa, kun
katsotaan toimijoiden välisten kontaktien useutta ja
vaihtelevuutta?
Minkälaisia käsityksiä toimijoilla on ongelmista, ratkaisuista,
tilanteesta ja kontekstista?
Missä määrin nämä käsitykset ovat yhteneviä ja erilaisia?
Mitkä formaalit lait ja asetukset liittyvät tilanteeseen?
Mitä epäformaaleja sääntöjä, sanattomia sopimuksia,
tottumuksia jne. liittyy tilanteeseen? Nämä voivat liittyä
esimerkiksi tiedonsiirtoon, ammatteihin, saavutettavuuteen,
osallisuuteen.
Mitä tapaamis- ja konsultointikäytäntöjä tai muita vastaavia
institutionalisoituneita organisatorisia toimintoja tilanteeseen
liittyy?
Verkostojen
kuvaaminen
Toimijoiden arvojärjestelmä / arvoverkosto
(Möller et al. 2004)
1.
toimittajataso
1.
asiakas
-taso
1
…
…..….
…
…
K2
n
K1, K2 = Ydintoimija X:n kilpailijoita
= Ydintoimija X:n perustoimintaverkko
1
2
n
n
1
2
…
3. toimittajataso
2
n
Verkon
ydintoimija
X
n
…
1
2
1
…..….
Raaka-ainetoimittajat
2
…
1
1
n
3.
asiakastaso ja
loppuasiakkaat
1
K1
2
n
2.
asiakas
-taso
n
Kuluttajat ja loppuasiakkaat
2.
toimittaja
-taso
3. asiakastaso
3.-n.
toimittajatasot
67
Verkostot muodostuvat toisiinsa yhteydessä olevista toimijoista,
resursseista ja aktiviteeteista
Toimijat
Toimijat toteuttavat
aktiviteetteja
Toimijat omistavat ja
kontrolloivat resursseja
Verkosto
Aktiviteetit
Resurssit
Aktiviteetit muokkaavat
resursseja ja liittävät niitä
toisiinsa eri tavoin
(Håkansson 1987)
68
Arvoa tuottavien aktiviteettien verkosto (Parolini 1999)
Mukaellen, esimerkki kotihoidosta
Omaishoidon
avustus
Kotihoidon
laatusuositukset
Kotihoidon
rahoittaminen
Kotisairaanhoitajien
koulutus
Kulttuuripalvelujen
tuotanto
Kuljetuspalvelut
Liikuntapalvelut
Omaisten
tarjoama
apu
Kaupungin
tarjoama
kotihoito
Virkistystoimintaan
osallistuminen
Vanhuksen
hyvä elämä
kotona
69
Miksi aktiviteetteihin perustuva arvoverkkoanalyysi on hyvä
perinteisiin strategisiin toimijakuvauksiin verrattuna? (Parolini 1999)
• Analyysi alkaa loppuasiakkaista ja heidän tarpeistaan
• Pystyy kuvaamaan useita verkostosuhteita eri
•
•
•
•
aktiviteettien välillä
Pystyy kuvaamaan systeemisiä tuotteita ja
yhteistuotantoa ilmiönä
Pystyy kuvaamaan eri verkostojen välistä vaihtelevuutta
Pystyy kuvaamaan toimijoiden strategisia mahdollisuuksia
arvoverkostoissa
Tavoittelee verkoston innovointia
Parolini (1999)
70
Määritelmä: mikä on arvojärjestelmä? (Parolini 1999)
• Arvojärjestelmä on asiakkaille arvoa tuottavien aktiviteettien kokoelma
• Aktiviteetteja toteutetaan hyödyntäen inhimillisiä, materiaalisia ja
•
•
•
•
•
•
immateriaalisia resursseja
Aktiviteetteja yhdistää toisiinsa linkit, jotka koostuvat materiaaleista,
informaatiosta, rahasta ja rahankaltaisista resursseista sekä
vaikutussuhteista
Arvojärjestelmä voi sisältää myös kulutusaktiviteetteja (eli asiakkaiden
itsensä toteuttamia aktiviteetteja, jotka tuottavat heille itselleen arvoa)
Loppuasiakkaat paitsi saavat ja kuluttavat tuotettua arvoa, myös
voivat osallistua arvonluontiaktiviteetteihin
Aktiviteetteja voidaan johtaa markkinaehtoisesti, hierarkkisesti tai
verkostomaisesti
Useat toimijat (jotka voivat olla keskenään samanlaisia tai erilaisia)
voivat osallistua arvojärjestelmään ottamalla vastuuta tietyistä
aktiviteeteista
Yksi toimija voi osallistua yhteen tai useampaan arvojärjestelmään
71
Arvojärjestelmän rajat ovat aina enemmän tai
vähemmän subjektiiviset (Parolini 1999)
• Todellisuudessa arvojärjestelmillä ei ole lopullisia rajoja
• Ei kannata analysoida arvojärjestelmiä liian laajalti, koska
analyysistä tulee liian raskas ja monimutkainen
• Kannattaa keskittyä niiden aktiviteettien analysointiin,
joihin on mahdollista vaikuttaa
Parolini (1999)
72
Arvojärjestelmän analyysin (tai ”arvoverkkoanalyysin”)
avulla voidaan kuvata:
• Se arvoverkko, joka kulloinkin on kiinnostuksen ja kehityksen
•
•
•
•
•
•
kohteena ja johon relevantit toimijat ottavat osaa
Tarvittavat tee itse / osta / verkostoidu -päätökset, joita
arvoverkon toimijat tekevät tai voisivat tehdä
Kriittiset aktiviteetit, joiden omistus mahdollistaa suuren
vaikutusvallan ja voitonteon mahdollisuuden arvoverkossa
Ne aktiviteetit, jotka ovat relevanteimpia kunkin toimijan
omien resurssien kannalta
Järjestelmän pullonkaulat
Mahdollisuudet parantaa loppuasiakkaiden roolia ja heidän
osallistumismahdollisuuksiaan arvojärjestelmässä
Arvojärjestelmän innovaatiomahdollisuuksia
Parolini (1999)
Loppuasiakas
Tuotevirrat
Informaatiovirrat
Rahavirrat
Vaikutussuhteet
Kaksisuuntaiset
vaikutussuhteet
Parolini (1999)
74
Aktiviteettityypit: toteutus, tuotannonvälineet,
tukitoiminnot
Aktiviteetit:
1. Tukitoiminnot
Tuotokset:
1. Aineettomat
resurssit
2. Tuotannon välineiden
tuottaminen
2. Tuotannon
välineet
3. Kulutushyödykkeet
3. Kulutushyödykkeiden
tuottaminen (toteutus)
Parolini (1999)
75
Tukiaktiviteettien tasot
Toteutusaktiviteetit
Yksittäisten
aktiviteettien
tuki
Yksittäisten
toimijoiden
tuki
Järjestelmätason tuki
Parolini
Parolini (1999)
(1999)
76
Osto- ja myyntiaktiviteetit eritellään muista toiminnoista, jotta
voidaan tarkastella tee itse / osta / verkostoidu -päätöksentekoa
S = myynti
P = osto
Toimijan ABC rajat
Parolini
Parolini (1999)
(1999)
77
Eri aktiviteettityypit voidaan kuvata eri merkinnöin,
esimerkiksi näin
Toteutus
Yksittäisen aktiviteetin tuki (= A)
Yksittäisen toimijan tuki (= T)
Järjestelmätason tuki (= J)
Osto ja myynti
Aktiviteettien kokonaisuus tai ”kimppu”, kun ei haluta
avata tiettyä aktiviteettien kokonaisuutta tarkemmin
Kulutusaktiviteetit
Parolini
Parolini (1999)
(1999)
78
Arvoverkkoanalyysin käyttö:
Analyysin perusaskeleet (Parolini 1999)
1. Kulutusaktiviteettien alustava tunnistaminen
2. Arvoverkon nykytilan kuvaaminen
• Tuotanto- ja tukiaktiviteettien määrittely (ja mahdollinen
ryhmittely)
• Keskeisten virtojen (materiaali-, informaatio-, raha-…) määrittely
• Toimijoiden rajojen määrittely arvoverkossa (mitkä toimijat
toteuttavat mitäkin aktiviteetteja)
• Verkoston solmukohtien (aktiviteetit, toimijat) analysointi
(erityisesti tee itse / osta / verkostoidu -päätöksenteko)
3. Vaihtoehtoisten (ideaali-)arvoverkkomallien kehittäminen
asiakaslähtöisesti (muistaen, että yleensä on useita eri
asiakassegmenttejä)
4. Vaihtoehtoisten arvoverkkomallien analysointi ja vertailu
Parolini
Parolini (1999)
(1999)
79
Innovaatiomahdollisuuksien tunnistaminen
arvoverkossa
• Vertaile eri arvoverkkomahdollisuuksia
• Lainaa ideoita ja strategioita toisilta vastaavilta toiminnan aloilta
• Tunnista järjestelmän/verkon pullonkaulat
• Tunnista epätehokkaasti toimivat solmukohdat (aktiviteetit, toimijat)
• Tunnista uudet tavat ottaa loppuasiakas mukaan arvonluontiin
• Tunnista arvojärjestelmässä nykyisin tehdyt kompromissit ja voisiko
niille tehdä jotain esimerkiksi uusia teknologioita hyödyntäen
• Esimerkiksi tietoteknologian käyttö niin, että runsaskin tietomäärä saadaan
liikkumaan nopeasti verkostossa, kun ilman tätä teknologiaa on jouduttu
valitsemaan joko runsas tietomäärä tai tiedonliikkumisen nopeus
• Tunnista teknologisten trendien tuomat mahdollisuudet ja
välttämättömyydet
• Määrittele uudestaan toimijoiden rajat (mitä aktiviteetteja kukin toimija
toteuttaa)
• Ota haltuun tärkeät tukiaktiviteetit
• Ota huomioon mahdollisuus laajentaa tarkasteltavaa
aktiviteettiverkostoa
Parolini (1999)