Transcript De Responsive Enterprise

5
De Responsive Enterprise
Hoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?
Principe 5: Richt een experiment-gedreven werkomgeving in
Door Vikram Kapoor en Rini van Solingen
Hoe maak je een grote organisatie net zo snel
en slagvaardig als een start-up?
Grote organisaties zijn hun responsiveness vaak kwijtgeraakt ten opzichte van kleine bedrijven en
start-ups. Maar responsiveness is misschien wel de allerbelangrijkste eigenschap die organisaties
kunnen hebben om in de huidige tijd, snel te kunnen schakelen en zodoende op lange termijn
te kunnen overleven. Deze whitepaper behandelt één van de negen principes uit het boek: De
Responsive Enterprise, van Vikram Kapoor en Rini van Solingen. In dit boek worden, aan de hand
van een dialoog tussen de twee hoofdpersonen: Ron en Mark, negen principes met voor elk 4 subprincipes uitgelegd die helpen om responsiveness sterk te verhogen. Voor elke van deze principes
is een aparte whitepaper geschreven, met daarin concrete implementatietips en aandachtspunten.
Responsiveness is een zoektocht die niet stopt bij het implementeren van de negen principes uit
het boek. De wereld blijft veranderen en daardoor verandert ook de responsiveness. Dus geen
enkele reden om te wachten met versnellen. Begin met klantimpact centraal te stellen en met
behulp van mini-companies, al experimenterend op pad gaan om een hoger doel te realiseren.
Principe 5: Richt een experiment-gedreven
werkomgeving in
De grootste belemmering om snel te leren is dat mensen geen fouten durven maken,
waardoor er te weinig geëxperimenteerd wordt en dus veel te langzaam wordt geleerd.
Deze whitepaper hoort bij het boek De Responsive Enterprise van Rini van Solingen
en Vikram Kapoor en bevat alle aanvullende materialen en handvatten die het niet
gehaald hebben om in het boek te worden opgenomen (omwille van de ruimte).
De essentie van principe 5
1. Constante focus op het wegnemen van angst voor wat dan ook en bij iedereen.
2. Beslissen op basis van data uit experimenten en daadwerkelijk gebruik ervan.
3. Richt een infrastructuur in waarin makkelijk geëxperimenteerd kan worden.
4. Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen en verdienen.
2
3
De dialoog over dit principe in het boek
‘De Responsive Enterprise’
Tijdens de vijfde hole spreken Mark en Ron over angst. Faalangst wel te verstaan. Mark geeft namelijk aan
dat angst om te falen een grote belemmering is om te leren. En dat de meeste responsieve organisaties
juist heel snel leren. Ron geeft aan dat leren wel belangrijk is, maar dat fouten toch echt niet de bedoeling
zijn. Fouten leveren niets op, kosten geld en maken klanten ontevreden. Hoewel Mark dat ook wel snapt
gaat hij toch door op de snelheid van leren en dat die cruciaal is om snel te worden. En dat dat dus van hem
als leidinggevende vraagt dat hij alle angst moet elimineren. Dat daar zijn grootste uitdaging ligt: zorgen dat
zijn mensen niet bang zijn om fouten te maken. Ron vraagt zich af hoe hij die angst kan verkleinen. Samen
komen ze tot de conclusie dat dat eigenlijk het makkelijkste is door zelf fouten te maken en die breeduit
te delen. Zelf meer experimenteren en de leerervaringen delen is een belangrijke maatregelen voor het
reduceren van faalangst. ‘Hoe meer je experimenteert, hoe sneller je leert’, is de belangrijkste boodschap
van Mark.
De vier onderliggende principes
Constante focus op het wegnemen van
angst voor wat dan ook en bij iedereen.
Een van de grootste belemmeringen voor
experimenteel en ervaringsgericht leren is
angst. En in het bijzonder de angst om te falen.
Aangezien het leveren van waarde vooral gaat
over het ontdekken en exploreren van nieuwe
mogelijkheden en kansen, werkt angst om te
falen belemmerend en daardoor vertragend.
Daarom ligt in responsive enterprises constant
de focus op het wegnemen van die angst. Buiten
de persoonlijke comfortzone van veiligheid en
zekerheid treden is noodzakelijk om nieuwe
paden te ontdekken. Falen is prima. Sterker nog:
het is de enige manier om snel te leren. Als je
de dingen voor het eerst doet, dan moet je juist
leren door te doen. En dat kan alleen door fouten
te maken. Het is niet anders: van doen leer je nu
eenmaal meer dan van denken.
4
Beslissen op basis van data uit experimenten
en daadwerkelijk gebruik ervan. Om
gezamenlijk en objectief te leren ontstaat een
sterke behoefte aan meten en aan het nemen
van beslissingen op basis van data. Des te
meer en vaker er geëxperimenteerd wordt,
hoe meer data er beschikbaar komen en hoe
logischer het is om op basis van die data te
beslissen. Beslissingen op basis van meningen
en volume verdwijnen naar de achtergrond.
Meningen en ideeën worden gebruikt om nieuwe
experimenten te starten, dat wel, maar de data
uit die experimenten vormen de basis onder
beslissingen.
Richt een infrastructuur in waarin makkelijk
geëxperimenteerd kan worden. Het opzetten
van experimenten kan tijdrovend en kostbaar
zijn. Echter, hoe meer er geëxperimenteerd
wordt hoe sneller dit moet kunnen en des te
minder het mag kosten. Het installeren en
onderhouden van een infrastructuur om te
kunnen experimenteren is daarom belangrijk.
Hoe die eruitziet is sterk afhankelijk van de
specifieke organisatie, haar producten/diensten
en bovenal van de verschillende klanten en
gebruikers. Centraal staat echter altijd om
makkelijk nieuwe ideeën te kunnen uitproberen
bij verschillende gebruikers/klanten en met een
breed scala aan meetinstrumenten om inzicht
te verkrijgen. Hoe responsiever een organisatie
wordt of wil zijn, des te meer hulpmiddelen nodig
zullen zijn om snel te kunnen experimenteren.
Koester een gezond spanningsveld tussen
vernieuwen en verdienen. Er bestaat een
natuurlijk conflict tussen kapitaliseren (oogsten)
en vernieuwen (zaaien). Tijd en geld zijn altijd
begrensd dus hier worden afwegingen gemaakt.
Een responsive enterprise koestert deze frictie en
zoekt continu de balans tussen beiden. Idealiter
worden beide gecombineerd, maar dat is niet
altijd mogelijk. Echter, hoe meer software het
hart vormt van de producten en diensten van
een organisatie, hoe makkelijker het is om zaaien
en oogsten te combineren. Met behulp van de
hulpmiddelen: ‘feature toggles’ en A/B-testing
kunnen huidige betalende klanten en gebruikers
ingezet worden om nieuwe ideeën uit te
proberen en data te verzamelen over de impact
van vernieuwingen.
5
Hoe krijg je autonome teams voor elkaar?
Praktijkcase 1: Bewijs verzamelen
door te doen
Een organisatie levert een administratief softwareproduct
aan een groot aantal klanten. Hoewel die zeer divers zijn, is
onderscheid te maken in drie verschillende groepen: particulieren
die een enkele versie van het product gebruiken; doorgaans voor
een aantal basistaken, zzp-ers die een enkele versie gebruiken
voor zowel privé als voor hun zakelijke administratie en kleine
MKB-bedrijven met enkele tot tientallen medewerkers. Het bedrijf
heeft een vaardig maar klein ontwikkelteam dat op jaarbasis
een release doet op basis van input van drie verschillende
accountmanagers; eentje voor elk van de drie verschillende
klantgroepen. Hoewel veel functionaliteit gedeeld wordt heeft
iedere accountmanager zijn eigen agenda en wensenlijst voor
nieuwe features. Bij een bespreking van de roadmap voor het
product wordt duidelijk dat elke accountmanager afzonderlijk
een project heeft bedacht waar alle ontwikkelaars een heel jaar
aan kan werken. Er moet dus gekozen worden. Elk idee is goed
en cijfermatig onderbouwd in een business-case. Alle ideeën zijn
goed maar kunnen niet tegelijkertijd gerealiseerd worden. Keuzes
zijn nodig.
Wat zou jij doen? Hoe zou jij in deze sessie acteren? Wat zou je
doen om tot een keuze te komen?
Stap 1:
Neem zelf het voortouw in het leren door te doen,
en blijf het voorbeeld
•
Angst om fouten te maken en te falen zit bij veel mensen
diepgeworteld. Huidige onderwijssystemen en culturele opvoeding spelen
hierbij een sterke rol. Het is daarom essentieel dat de leiders van een
responsive enterprise voorop lopen in het experimenten en in het expliciet
bestrijden van hun persoonlijke angsten.
•
Dit zit in kleine dingen en vaak in bijzinnen en subtiel gedrag. Dat maakt
het ook lastig. Het is immers mogelijk om op veel momenten het juiste te
zeggen en te doen, maar een enkele misstap of onoplettendheid kan genoeg
zijn om latent aanwezige angst om te falen te activeren en te voeden.
•
Simpelweg een eigen ritme van experimenten in de agenda zetten is
al een prima eerste stap. Bij elk project, meeting, klantbezoek, training, of
iets dergelijks, heel bewust een aantal dingen veranderen is een manier om
constant te experimenteren. Wen er aan om onrustig te worden als alles
loopt volgens verwachting en neem bewust actie om dingen uit te proberen.
•
Ook zit de verandering in de eigen vocabulaire. Breid deze daarom
bewust uit met standaard zinnen om ergens op te reageren. Voorbeelden
zijn: ‘Laten we het maar eens proberen?’, ‘Welke data hebben we hiervoor?’,
‘Waar en bij wie gaan we toetsen of dit werkt?’, ‘Wat is de snelste manier
om te kijken of dit werkt?’, ‘Waar en met wie hebben wie hier al een
aantal experimenten mee gedaan?’, ‘Wie wil helpen met een eerste pilot?’,
enzovoorts. Uitproberen, experimenteren zal een standaard reactie moeten
zijn om onzekerheid en onwetendheid te vervangen door ervaring en kennis.
•
Het wegnemen van de angst om fouten te maken is een continue
activiteit en zal door de instroom van nieuwe mensen in de organisatie
altijd een thema zijn en blijven. Wees dus zelf een voorbeeld, zorg dat alle
leiders hierin het voortouw nemen en begrijp dat dit nooit ophoudt. Doen is
de snelste manier om te leren.
Denk eens even na over jouw acties, voordat je verder leest.
De allerbelangrijkste afweging in deze case is dat er alleen
maar aannames zijn gepresenteerd. Elk idee is niet goed, maar
lijkt goed. Elke cijfermatige onderbouwing is een hypothetische
onderbouwing. Elk betoog van elke accountmanager is een
weergave van diens overtuiging. Het is niet wat ieder zeker weet,
maar wat ieder zeker denkt te weten. Deze case gaat er om dat
niets is wat het lijkt en dat de helft van de dingen die goed lijken,
dat in werkelijkheid niet zijn. Wat er in deze sessie in werkelijkheid
is gebeurd is dat er geen keuzes zijn gemaakt wat te doen, maar
dat er keuzes zijn gemaakt hoe te toetsen wat er klopt. In deze
sessie is door elke accountmanager zes mini-scenarios gevormd
die in korte tijd (met wat tijdelijk functionaliteit) bij enkele klanten
geprobeerd kon worden. Zodoende werd getoetst of de businesscase klopte of er inderdaad markt ontstond voor de ideeën en of
de geschetste functies in de basis tot ander gebruik en grotere
tevredenheid leidde. Deze verschillende scenarios zijn bij een
aantal klanten getoetst en aan de hand daarvan zijn verfijndere
business-cases en verfijndere features ontstaan. De keuze was
dus niet, wat doen we wel en wat doen we niet. De keuze was
om de snelste weg te vinden naar wat werkt en waardevol is in
de ideeën en die vervolgens stap voor stap, al experimenterend
bij alle drie de klantgroepen neer te zetten. Niet pas wanneer het
volledige idee van een enkele accountmanger af is, maar direct
zodra de kleinste versie van het complete beeld gereed is. Dan
wordt de echte waarde bij de klanten getoetst.
Het gaat in deze case om het loslaten van opinies, het valideren
van aannames en het bij klanten neerzetten van nieuwe
oplossingen in iteraties in plaats van aan het einde.
6
7
Stap 2:
Richt een infrastructuur in voor dataverzameling en analyse
•
Zorg voor een makkelijk toegankelijke (technische) infrastructuur. De
ideeën kunnen daarin worden getoetst en data kan worden verzameld om te
kijken of verwacht gedrag of verwachte opbrengsten ook realistisch zijn.
•
Afhankelijk van de eigen context, klanten, gebruikers, diensten en
producten, zal deze infrastructuur ingericht moeten worden. Hier
is geen kant en klare oplossing voor voor te schrijven. Het ontdekken en
inrichten van deze infrastructuur voor experimenten, is een experiment op
zichzelf, dat meestal nooit stopt.
•
Door het natuurlijke conflict tussen zaaien en oogsten, tussen gebruik
en vernieuwing, en zeker wanneer dit conflict verankerd is en de
structuur van een organisatie (bijvoorbeeld een rigide scheiding
tussen operatie en innovatie), kan experimenteren lastig zijn. Deze
infrastructuur voor experimenteren gaat al snel verder dan het inrichten van
een lab, maar vraagt ook om het weghalen van ‘muurtjes’. Echte gebruikers
die echt werk doen met experimentele oplossingen. Het is niet eenvoudig dit
mogelijk te maken en dit verdient dus aandacht en investering
Stap 3:
Maak het uitvoeren van experimenten gemakkelijk en voor
iedereen mogelijk
8
•
Zorg er voor dat het voor iedereen mogelijk is om experimenten uit te
voeren. Beperk dit dus niet tot een enkele afdeling of tot teams die bezig zijn
met innovaties alleen. Continue leren door te experimenteren staat in het
hart van een responsive enterprise, en dus moet iedereen op elk moment
in staat zijn dingen uit te proberen. Als dat immers niet aanwezig is, dan
worden maatregelen genomen op basis van aanamen en opinies in plaat op
basis van echte data.
•
Experimenten slagen altijd. Ook als ze falen, want dan wordt geleerd wat
niet werkt. Ook die resultaten verdienen dus aandacht en die leerervaringen
moeten gedeeld worden. Uiteindelijk is het interessant te weten wat niet
werkt en waarom het niet werkt. Leg dus gelijke nadruk op wat wel werkt en
wat niet werkt. Als dingen wel werken ga dan verder. Als dingen niet werken
ga dan door tot begrepen wordt waarom het niet werkt.
•
Zodra diensten en producten software-only worden is het makkelijker
om te experimenteren met individuele gebruikers en ook makkelijker
om te meten. Randvoorwaarde is wel dat dit in de daadwerkelijke
gebruiksomgeving plaatsvindt. Het inrichten van servers, continuous delivery
en geautomatiseerde deployments wordt dan belangrijk. Hou er rekening
mee dat een infrastructuur om te experimenteren een verregaande mate
van automatisering vraagt als er een grotere behoefte aan snelheid en
responsiveness nodig is.
Praktijkcase 2: Google-days
Google staat bekend om zijn experimentele omgeving. Het is vrij
gebruikelijk dat elke medewerker minimaal een dag in de week
besteed aan een eigen experiment. Ander organisaties hebben
dat soms overgenomen onder het mom van een hackathon,
google-day, shipit-day, en ook FedEx-days kom je regelmatig
tegen. De essentie is dat experimenteren ok is en dat we wel zien
wat er uit komt. In het geval van Google zijn er echte producten
en diensten uit naar voren gekomen zoals gmail, google+ en de
google glass. Niet allen zijn even succesvol geworden als soms
wel werd gedacht. Maar dat is niet erg. De echte winst zit in
de leerervaring. Leerervaring over wat wel werkt, maar ook de
leerervaring over wat niet werkt. Beiden zijn even waardevol, en
zodoende is falen niet erg. Falen levert namelijk ook geweldige
resultaten: kennis over wat niet te doen. Daarmee wordt succes
naar de toekomst toe ook weer mogelijk gemaakt. Dat is het
mooie: als je focust op de toekomst, dan krijgt falen in het nu een
totaal andere dimensie. Er zijn meer organisaties die deze vorm
van experimenteren in het extreme doorvoeren. Kijk bijvoorbeeld
ook eens naar de YouTube-videos van Henrik Kniberg over
Spotify’s engineering culture. Vooral deel 2 is interessant in
dit licht, omdat die episode alleen maar gaat over falen en
experimenteren.
9
Waar alert op zijn?
1. Complete en up-to-date informatie. Weest alert dat
cijfers en alle informatie die transparant gemaakt worden
kloppen en actueel zijn. Uiteindelijk worden op basis van
deze informatie beslissingen genomen. Als zaken dus niet
kloppen of verouderd zijn, dan is er feitelijk geen echte
transparantie. Waak ook voor discussie over juistheid
van cijfers. Het zal voorkomen (en wonderbaarlijk altijd
bij te lage cijfers) dat er openlijk aan getwijfeld wordt als
men verantwoordelijkheid aflegt. Dit is een truc om uit te
ontwijken. Cijfers moeten kloppen en kloppen dus ook
altijd. Ga niet mee in de discussie over de juistheid van de
cijfers, dit verzwakt de echte discussie.
2. Gevoeligheden en taboes. Niet alles is voor iedereen
even gemakkelijk transparant te maken. Soms zitten
er hardnekkige gevoeligheden en taboes onder water.
Bijvoorbeeld het inzichtelijk maken van individuele
prestaties bij het werken met mini-companies. Gaat het
om het individu of om het team? Uiteindelijk natuurlijk om
het team, maar dat wil niet zeggen dat niet elk individu
heel transparant mag hebben wat de bijdrage is en welke
mate van succes er is. Let dus op deze gevoeligheden en
taboes. Ze tonen waar de volgende stap in transparantie
zou moeten liggen. Maak het transparant en het taboe
verdwijnt als sneeuw voor de zon.
3. Integer en zorgvuldig gebruik. Doordat alles transparant
gemaakt wordt, ligt ook gevoelige informatie openbaar.
Die moet dan wel zorgvuldig en integer worden behandeld.
Bijvoorbeeld wanneer persoonlijke ontwikkelplannen
openbaar zijn, dan zal iedereen daar netjes mee om
moeten gaan. Een flauwe opmerking is zo gemaakt,
waarmee transparantie door de persoon in kwestie niet
als prettig wordt ervaren. Transparantie van alle gegevens
vraagt om zorgvuldig en integer gebruik er van.
4. Elkaar scherp houden en helpen. Het feit dat zaken
transparant zijn is een eerste stap, maar het vraagt wel
dat deze transparante prestaties gaan leiden tot actie.
Bijvoorbeeld dat teamleden of teams onderling elkaar
gaan aanspreken op die prestaties. Waarom is het zo laag?
10
Wat heb je gedaan dat het zo goed gaat? Wat kan ik van je
leren? En ook dat men elkaar gaat helpen wanneer te zien
is dat het op een bepaald vlak niet goed gaat. Wees alert
of dat gebeurt en challenge de mensen daar op. Wat doe
jij op basis van de cijfers van jezelf en die van anderen?
Ondersteunen ze je om te beslissen wat te doen of om wie
je kunt gaan helpen?
5. Aanpassen en uitbreiden daar waar nodig. Het is
utopisch te denken dat prestatie indicatoren voor altijd
gelden en dat normen stabiel zijn. Een top prestatie van
vandaag zet de norm voor morgen. Ook een schijnbaar
onbelangrijke indicator kan door de tijd of door
groei ineens belangrijk worden. Ga er niet vanuit dat
dashboards stabiel zijn, maar juist dat ze veranderen in de
tijd. Er komen indicatoren bij en er gaan indicatoren af. De
normen voor succes schuiven mee met de groei. Zorg dus
voor makkelijke aanpasbaarheid en uitbreidbaarheid.
6. Ritme van afrekenmomenten. Het is cruciaal om cijfers
om te zetten in leerervaringen en actie. Dat betekent
dus wel dat daar een moment voor moet zijn. Een
goed ritme kent ‘afrekenmomenten’. Daarin worden
verantwoordelijken ter verantwoording geroepen ten
opzichte van hun gelijken en lichtten ze toe wat er is
gebeurd. Bij voorkeur is er meer aandacht en tijd voor
diegenen die succesvol zijn; uiteindelijk is daar het meest
van te leren. Hou in de gaten dat het een afrekenmoment
is en blijft dat toekomstgericht is. Na zo’n moment gaan
dan ook alle tellers weer op nul en krijgt iedereen gelijke
kansen om in de nieuwe ronde de beste te zijn.
7. Succeskansen voor iedereen. Iedereen in een
organisatie heeft het recht om succesvol te kunnen
zijn. Vandaar dat iedereen, als individu en als teamlid, het
recht heeft om afgerekend te worden op een prestatie die
men zelf in de hand heeft. Iedereen moet keuzes kunnen
maken om dingen wel of niet te doen en de consequenties
daarvan zelf te merken. Als de enige indicator van succes
is: je werk doen, dan is dat meestal een teken dat of
de indicator nog moet worden gevonden of dat het
takenpakket moet worden uitgebreid.
11
Samenvatting van het boek
‘De Responsive Enterprise’
Om de snelheid van verandering in de toekomst en de toenemende dynamiek
in de markt het hoofd te bieden, zal de responsiviteit van organisaties omhoog
moeten. Responsiveness is zodoende een kenmerk of vaardigheid van een
organisatie. Een Responsive Enterprise is in staat om tegelijkertijd te leveren én
te innoveren. Een dergelijke omgeving is in staat om snel resultaten te boeken
en dingen af te maken, waardoor ze ook in de gelegenheid is aanpassingen te
doen wanneer dat noodzakelijk is.
s
Am
eam
t
bit
e
ieu
m
hog
ies)
o
n
s
n
a
er
to omp
do
c
e
i
n
erimentere
p
x
E
n
De elementen en principes die daarbij een belangrijke rol spelen worden in het
boek ‘De Responsive Enterprise’, via een verhaal verteld. Ze kunnen worden
samengevat in het model hiernaast.
l
(m
i
Au
chalende cultuu
Zelfs
r
ns
t
ra
Ex
Su
tr e
pa
per
ti e
Z e lf
Maak
Leer
me
ran
Klant
impact
n
s n el lere
m
R it
s c h ale n d e c ultu u r
e
Software
Respond
en data
ernemerscha
p
Ond
akmanschap
en v
Schets
Centraal staat de klant; bij alles dat wordt gedaan staan klantimpact en
klantwaarde centraal. Daaromheen wordt gezocht naar nieuwe oplossingen
via experimenten. Time-to-learn is daarbij de belangrijkste indicator: hoe
sneller er wordt geleerd, hoe sneller er betere oplossingen tot stand komen.
Niet lang nadenken en plannen maken, maar snel proberen en kijken hoe het
werkt. Via de cyclus: Schets, Maak, Leer en Respond. Dus niet zoals bij schaken
proberen om zes zetten vooruit te denken in de hoop dat de tegenstander ook
daadwerkelijk doet wat jij verwacht, maar compleet het tegenovergestelde:
net als bij Angry Birds: schieten en kijken wat er gebeurt. Probeer, leer en start
opnieuw.
Rond dit primaire principe van constant zoeken en experimenteren om
klantimpact te verhogen staan de zes patterns waar actie nodig is:
•
Autonome teams tot op het niveau van mini-companies die zelfstandig
sturend voor een vast klantengebied aan het werk zijn.
•
Het hebben van een hoger inspirerend doel.
•
Het kijken naar echte data en proberen zo veel mogelijk te
automatiseren om snel te kunnen schalen en groeien.
•
Het werken met een vast leverritme dat de organisatie in een cadans
brengt.
•
Het aanbrengen van totale openheid en extreme transparantie.
•
Het concreet maken en constant groeien op het vlak van individueel
vakmanschap en ondernemerschap.
Tot slot is er de buitenste laag: het verankeren via een zelfschalende cultuur die
via teams en het splitsen ervan groeit en schaalt op groepsniveau. Daardoor
worden cultuur, manieren van denken, houding en gedrag op groepsniveau
overgedragen en schaalbaar doorgegeven.
12
13
De negen onderdelen van het model met voor elk de vier onderliggende principes:
1. Vorm autonome teams (mini-companies)
•
•
•
•
Cross-functionele teams met end-to-end (P&L)
verantwoordelijkheid staan centraal.
Alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en
klantgerichtheid.
Afgebakende klantgebieden tussen mini-companies
die onderling niet concurreren.
Mini-companies voeren competitie op prestaties langs
een enkelvoudige KPI-hiërarchie.
2. Bepaal een ambitieus hoger doel
•
•
•
•
Een hoger liggend en waardevol doel nastreven dat
zowel ambitieus als inspirerend is.
Samenwerken met de allerbesten om complexe en
waardevolle doelen te behalen.
Met een vast en stabiel team gezamenlijk groeien;
groeien als persoon én als team.
Successen en leerervaringen zeer frequent vieren.
6. Stuur op individueel ondernemerschap en
vakmanschap
•
•
•
•
Ieder individu is een ondernemer en heeft het recht
zelf succesvol te kunnen zijn.
Ondernemerschap kent geen grenzen en groeit mee
op basis van succes en impact.
Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan
klantimpact en bedrijfsresultaat.
Vrijheid, ruimte en streven om de beste te willen zijn,
zijn een recht én een plicht.
7. Creëer een zelfschalende cultuur
•
•
•
•
Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en
klantgericht.
Autonome zelf-groeiende teams die splitsen als een
bijenvolk.
Operationele en groeimodellen zijn uitgewerkt en zijn
gericht op zelfsturing.
Er wordt gestreefd naar groei als noodzakelijke
randvoorwaarde voor energie.
3. Maak alles extreem transparant
•
•
•
•
Een cultuur van complete transparantie, zonder
geheimen en waar alles gevraagd kan worden.
Heldere en eenduidige prestatiemetingen die openlijk
voor iedereen zichtbaar zijn.
Een infrastructuur voor transparante informatiedeling
is beschikbaar en wordt bijgehouden.
Plezier en energie uit eigenaarschap halen en
verantwoordelijk zijn.
4. Zet de klant(en) aan het stuur
•
•
•
•
Waarde leveren via spontaan ontwikkelde oplossingen
in nauwe samenwerking met klanten.
Medewerkers die direct contact met de klant hebben,
beslissen zelf omdat zij de beste informatie hebben.
Altijd klantwaarde leveren, zelfs wanneer dat (nog)
onbetaald gebeurt.
Klantprincipes worden expliciet gemaakt en zijn
gericht op vertrouwen, succes en impact.
8. Richt een rigoureus ritme van levering in
•
•
•
•
Waardevolle resultaten in korte cycli leveren, vormt
het dagelijkse ritme.
Alles snel afmaken: resultaat leveren, ervan leren en
dan opnieuw beginnen.
Gestructureerd ritme dat in staat is om alle
onverwachte zaken op te vangen.
Kort-cyclische hartslag die sneller is dan die van de
markt en de klanten.
9. Word software-centric en data-driven
•
•
•
•
Automatiseer de meest waardevolle producten en/of
diensten volledig.
Richt een infrastructuur in voor geautomatiseerde
product- en servicelevering.
Log alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en
monitor volledig datagedreven.
Focus op oplossingen met de hoogste impact en de
grootste technische uitdaging.
5. Doe veel experimenten
•
•
•
•
14
Constante focus op het wegnemen van angst voor wat
dan ook en bij iedereen.
Beslissen op basis van data uit experimenten en
daadwerkelijk gebruik ervan.
Richt een infrastructuur in waarin makkelijk
geëxperimenteerd kan worden.
Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen
en verdienen.
15
Over de auteurs
Waar meer te lezen?
Vikram Kapoor
CEO Prowareness
Vikram Kapoor is een ondernemer in
hart en nieren. Als CEO en oprichter van
Prowareness helpt hij grote en bekende
organisaties om software-driven Responsive
Enterprises te worden. Prowareness groeit
hard en is momenteel actief in Nederland,
India, Duitsland en Amerika. Groei is
belangrijk voor Vikram, het liefst begeeft
hij zich in ‘niemandsland’ zoals hij dat zelf
noemt. Als serial entrepeneur is Vikram
altijd opzoek naar nieuwe business ideeën.
Voordat hij Prowareness begon heeft hij
twee bedrijven opgericht én succesvol
gemaakt: Silverside en iSense.
In 2013 werd Vikram door de lezers van
Computable verkozen tot CEO van het Jaar.
Daarnaast heeft hij, vanuit Prowareness en
zijn vorige onderneming iSense, meerdere
boeken uitgebracht. ‘The Cheerleading
principle’ gaat over de invloed van cultuur
op een team. Verantwoordelijkheid,
zelfontplooiing en vertrouwen zijn
belangrijke aspecten binnen het team. Dit
boek geeft tips over hoe je dit kunt bereiken.
Het tweede boek ‘Offshoring is childplay’
gaat in op de cultuurverschillen die invloed
hebben op het proces van offshoring.
Vikram geeft mensen om zich heen
graag kansen om zich te ontwikkelen
tot ondernemer. Hij is investeerder in
bedrijven en heeft bijzondere mogelijkheden
binnen Prowareness gecreëerd. Zo biedt
Prowareness de kans voor medewerkers
om partner te worden. De cultuur binnen
Prowareness is energiek en uitdagend.
Het maken van fouten en het geven van
feedback wordt gestimuleerd, dat zijn
volgens Vikram dé kansen om te groeien.
Wil je eens van gedachten wisselen of heb je
vragen aan Vikram. Hij vindt het leuk om iets
van je te horen! Je kan mailen naar:
•
Martijn Aslander, Erwin Witteveen - Nooit Af: Een nieuwe
kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, zorg,
overheid en management, Business Contact, 2015
•
Wouter Hart, Marius Buiting - Verdraaide organisaties: Terug
naar de bedoeling, Vakmedianet, 2012
•
Eric Ries - De Lean startup: Hoe voortdurend innoveren tot
een succesvolle business leidt, Pearson Education, 2013
•
John Kotter - Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en
innoveren, Business Contact, 2014
•
Jurgen Appelo – Managing for Happiness: Games, Tools, and
Practices to Motivate Any Team, Wiley, 2016
•
Adam Bryant, Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs
on How to Create a Culture of Innovation, Times Books, 2014
Rini van Solingen
CTO Prowareness
Rini van Solingen (prof.dr.ir.) is CTO bij
Prowareness en deeltijdhoogleraar aan
de Technische Universiteit Delft. Aan
de TU Delft leidt hij het onderwijs en
onderzoek rond wereldwijd gedistribueerde
softwareteams. Bij Prowareness helpt hij
klantorganisaties om, snel en wendbaar,
werkende en waardevolle software op
te leveren. Het leiden van grootschalige
transformaties naar verregaande
responsiveness en het inrichten van
grootschalig Agile werken met tientallen
tot honderden teams is zijn expertise. Op
dat gebied traint en adviseert hij dan ook
(management)teams en directies.
Zie bijvoorbeeld zijn masterclass:
 www.leading-agile-transformations.com
In 2010 verscheen van Rini’s hand de
bestseller ‘De kracht van Scrum’ (samen met
Eelco Rustenburg), waarin hij in romanvorm
het wat en hoe van Scrum uitlegt. In 2014
schreef hij ‘Scrum voor Managers’ (samen
met Rob van Lanen), om managers te
helpen sturen in een Agile organisatie. Zijn
laatste boek, ‘De Bijenherder’, gaat over het
leidinggeven aan zelfsturende (responsive)
teams en is inmiddels al in derde druk.
Neem gerust contact op met Rini voor een
vraag of discussie. Hij vindt het leuk iets van
je te horen. Mocht je hem een plezier willen
doen, nodig hem dan uit om een lezing,
training of workshop te komen geven. Daar
ligt namelijk zijn grootste passie.
 [email protected]
Heb je deze whitepaper met veel plezier gelezen? Er zijn er nog acht! Voor elk
van de negen prinicipes uit het boek ‘De Responsive Enterprise’, is een apart
whitepaper.
Wil je de gesprekken tussen Ron en Mark op de golfbaan
lezen, om hun gedachten te kennen en argumenten te
kunnen gebruiken? Koop dan het boek; verkrijgbaar via alle
gebruikelijke kanalen zoals managementboek.nl, bol.com of
jouw plaatselijke boekhandel. Het boek wordt vertaald naar
het Engels en Duits en is ook als e-book verkrijgbaar.
 [email protected]
 [email protected]
 [email protected]
16
17
Lower Ground Floor, Building
2A-West Tower, Embassy Tech
Village, Outer Ring Road,
Deverabeesanahalli Village,
Varthur Hobli, Bangalore
560087 Karnataka, India
Ocus Quantum, Apartment
Rd, Orchid Island, Sector 51,
Gurgaon, Haryana 122003
India
530 Lytton Avenue, 2nd Floor
Palo Alto, California 94301,
United States
Brassersplein 1
2612 CT Delft
The Netherlands
 +1650.617.3267
 [email protected]
 www.agilecockpot.com