Transcript 第6章
信息管理学 西安电子科技大学经济管理学院 第6章 企业信息管理 上次课内容: 5.3 信息系统的管理 一、信息系统项目管理 二、人员组织与管理 三、质量管理 四、运行、维护与评价 5.4 信息系统的安全管理 第6章 企业信息管理 提 问： 1．什么是项目管理?信息系统项目的可行性研究一 般包括哪些内容? 2．信息系统的质量管理主要应考虑哪些方面？ 第6章 企业信息管理 企业的概念 企业是一个创造利润的组织； 企业管理就是目标管理（注重贡献，包括对社会的贡献）； 企业的目的是创造顾客（满足市场需求）； 企业的差别就在于各个层次的管理品质。 第6章 企业信息管理 企业信息管理是信息管理的重要组成部分。 信息作为企业的一种宝贵资源，与原料、设备、能 源和劳动力一样，已成为主要的生产资料之一。 企业信息管理：利用现代信息技术，对企业生产经营 中的各个环节涉及的各方面信息，进行收集、整理、 分析和提供利用的工作。 6.1 企业信息管理概述 一、企业信息管理的涵义 企业信息管理——企业的信息化及其管理，是企业应用 信息技术和信息产品的过程。 进一步讲，企业信息管理就是信息技术由局部到全局、 由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程 的过程。 企业信息管理的核心——对企业信息资源进行编码化与 管理。 编码化是存储、使用、传播的基础。 6.1 企业信息管理概述 一、企业信息管理的涵义 根据对象的不同，编码化可分为四种： （1）数据的编码化。原来的文档、图纸、表格、记录等进行电子化 或数字化。 （2）隐含知识和工具编码化。对“怎样做”的知识进行编码化，以实 现共享。 （3）业务流程编码化。实现任务分配、数据流动、项目管理等的自 动化，和企业员工之间的协同。 （4）经营决策编码化。指决策数据的采集、分析、整理的自动化， 及决策信息和事件的自动发布。 这四种编码的层次是逐步递增的，后一层基于前 一层。 6.1 企业信息管理概述 二、企业信息的构成 按照信息来源，可以分为企业内部信息和企业外 部信息。 （1）企业内部信息 由企业内部所产生的各种信息。反映企业基本现状和企业经 济活动信息 企业状况信息：人、财、物，规模等。 经济活动信息：供、产、销，财务核算、技改、新产品 开发等。 6.1 企业信息管理概述 二、企业信息的构成 企业内部信息具体包括： ①生产信息——计划、工序、工艺、在制品、库存信息等； ②会计信息——资金流动信息； ③营销信息——订单、装运、收款帐单、企业信息报告等信息 ④技术信息——与企业产品有关的技术基础信息。是一种竞争能力 信息，往往属于商业机密。 ⑤人才信息——各层次人才结构、分布、使用情况的依据。如简历 、专长、教育背景等 。 6.1 企业信息管理概述 二、企业信息的构成 （2）企业外部信息 与企业运行环境相关的各种外部信息。主要供经营决策、制定企业中、 长期战略目标和规划采用。 ①宏观社会环境信息——政治、经济、文化、社会状况、法律环境等 ②科技发展信息——与企业经营相关的科技和产品发展方向的信息； ③生产资源分布信息——生产所需设备、原料外购器部件、能源供应 和来源； ④市场信息——包括市场需求、市场竞争信息、用户信息等。 6.1 企业信息管理概述 二、企业信息的构成 （3）企业竞争情报 竞争情报，也称“竞争对手情报”或“商业情报”，是有关 竞争对手和竞争环境的信息集合。通常是经过筛选、提炼 和分析过的，可根据之采取行动。 竞争情报所依赖的信息95%以上来自公开或半公开的信 息源——报刊、企业财务报告、贸易展览会上的闲聊、市 场传言、产品手册、经理讲话、因特网等。 企业竞争情报是目前的一个研究方向。 6.1 企业信息管理概述 二、企业信息的构成 （3）企业竞争情报 竞争情报对企业的作用： ①充当企业的预警系统——使企业免遭突然袭击，发现市场上的威胁 和机会； ②辅助高层决策——帮助高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域 选择等方面作出战略决策，增加决策的成功率。 ③学习工具——帮助你接触新的思想和管理工具，进入新的业务领域 。竞争对手可为你提供经验教训。 6.1 企业信息管理概述 三、企业信息管理的内容 从企业信息管理规划的角度看，将涉及以下方面： 信息技术的应用对生产经营模式和管理模式的影响；建立 企业总体数据库；建立相关的自动化及管理系统；建立企 业内部网；建立企业外部网；与因特网相连接。 分析企业信息管理的工作流程，企业信息管理大致包括 五个内容： 1.制定信息规划；2.收集信息； 3.处理信息； 4.分析信 息；5.提供信息产品。 6.1 企业信息管理概述 四、企业信息管理实施的条件 （1）企业有信息化的内在需求 有动力、紧迫性。信息管理不是赶时 尚、追求花架子。 例如：成都飞机——我国第一家实施CIMS，每项实施内容都是企业 发展目标与市场需要相互推动的结果。如新机研制改型必须采用 CAD/CAM技术；为确保成飞与麦道公司生产和管理的同步传递和处 理，必须引进MRP-2 系统。 （2）企业信息化的总体规划 与企业发展相适应，避免追求“全”、“一步到位”，要分 轻重缓急、有计划、有步骤。 6.1 企业信息管理概述 四、企业信息管理实施的条件 （3）技术基础和管理基础 考虑企业的自动化、信息化的技术水平；考虑企业的管理 基础，包括从上到 下的现代管理观念，组织机构、制度、 流程。 （4）技术与管理人才 企业必须有自己的技术人才与管理人才队伍。 （5）与技术进步、管理创新和观念更新相结合 （6）选择一个好的合作伙伴 系统开发伙伴；产品及其供应商伙伴（购买硬件、软件及 其兼容性）。 第6章 企业信息管理 6.2 企业信息管理的关键技术 企业信息管理的关键：设计信息、生产信息、管理信息 的有效整合 （1）企业信息管理的主要关键技术： ①基础设施技术。包括计算机网络、数据库、网络安全技术。 ②CAD/CAM/CAE集成技术。实现数字化设计。 ③基于网络的CAD/CAPP/CAM/PDM集成技术，实现数字化制造 集成 ④CAD/CAPP/CAM/PDM技术和MIS/ERP的结合，实现企业内 部的数字化。 ⑤ SCM、CRM及EC平台的搭建，并实现同MIS/ERP的集成， 形成企业间的信息化整体构架 6.2 企业信息管理的关键技术 （2）瓶颈技术 企业信息化成的关键，是信息的集成和共享，包括企业 内不同部门间、企业内部和外部间、企业之间。 解决的方法是标准化技术。包括数据访问标准、数据交 换标准、数据格式标准等。 6.2 企业信息管理的关键技术 （3）单元技术 ① 支撑硬件环境技术。（基础设施） ② 设计技术（CAx）。包括二维CAD、三维CAD技术； CAE技术，即分析软件；CAM技术，完成零件加工代码的 自动生成。 ③安全技术。主要表现在：病毒、内部威胁、无意破坏、 蓄意破坏、系统漏洞等。 6.2 企业信息管理的关键技术 （4）企业内部的信息管理技术 主要是产品数据管理（PDM）技术，解决企业技术部门 产品设计全生命周期中的技术文档的管理。 PDM软件涉及的关键技术：图文档管理系统（EDM）、 工作流管理系统（WPM）、项目管理系统（PMS）、配 置管理系统（PCM）。 6.2 企业信息管理的关键技术 （5）电子商务 采用电子商务技术的目的，是实现企业间的信息 共享。 电子商务的关键技术：电子商务交换平台技术、 CRM技术、SCM技术等。 6.2 企业信息管理的关键技术 百安居管理信息系统成功案例: 上海百安居装饰工程有限公司（以下简称"百安居装潢 "），系世界500强企业之一翠丰集团下属百安居（中 国）装饰工程企业，逐步形成了一套符合国情和公司 特点的企业管理信息系统，在信息化建设方面居于行 业领先地位 . 主要有2方面： 立足长远的信息化战略； 符合企业实际的信息化管理体系 (详见WORD版) 信息系统类型 管理信息系统(MIS) 面向管理决策的系统 （MDOS） 面向管理业务的系统 （MOOS） 事务 处理 系统 TPS 知识 工作 系统 KWSS 办公 自动化 系统 OAS 管理 报告 系统 MRS 决策 支持 系统 DSS 主管 信息 系统 EIS 企业 间信 息系 统 EIS 21/98 6.2 企业信息管理的关键技术 下面介绍几种主要的技术。 一、ERP技术 ERP，Enterprise Resources Planning,于20世纪90年 代初在国外企业兴起。 ERP系统的管理对象是企业的硬件资源和软件资源： 硬件资源——厂房、生产线、加工设备、检测设备、 运输工具等； 软件资源——人力、管理、信誉、融资能力、组织结 构、员工的劳动热情等。 6.2 企业信息管理的关键技术 一、ERP技术 2.基本思想 将企业内部业务单元划分成若干个相互协同作业的系统， 将业务流程视为一个紧密连接的供应链，对供应链上的各 个环节进行有效地管理。 ERP的功能:订单、采购、库存、计划、生产/制造、质量 控制、分销、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策 管理、人事管理、项目管理、配方管理等。 6.2 企业信息管理的关键技术 一、ERP技术 3.ERP的特点 ① ERP是一个信息系统。目标是企业事务处理的无纸化 。 ②实现系统集成。包括人力资源、财务、销售、制造、任 务分派、企业供应链等各项管理业务的集成。 ③ERP是一种企业过程再造方案。通过建立一种集成各部 门的金融和生产保障事务处理的企业计算环境，能够增强 任何一个企业及部门的处理问题能力。 6.2 企业信息管理的关键技术 二、CRM技术 1.CRM的含义 客户关系管理（CRM）——企业利用信息技术 ，通过对客户的跟踪、管理、服务，留住老客户 、吸引新客户的方法和手段。 6.2 企业信息管理的关键技术 2.CRM的组成部分 一个企业级的CRM系统通常包括四部分： （1）市场管理 识别和确定潜在的客户和市场定位，制定产品和市 场策略。为新产品开发提供预测参考。 依据：人口、区域、收入水平、购买行为等信息的 统计分析。 （2）销售管理 帮助销售部门掌握复杂的销售路线，实现降低出错 率、缩短销售周期的目的。 6.2 企业信息管理的关键技术 2.CRM的组成部分 （3）客户服务 通过灵活多样的服务方式，与客户随时随地交流，提供 周到、热情、高品质的服务，并将各种客户信息存入业务 数据仓库。 （4）技术支持 技术人员通过对用户的使用情况跟踪，为用户提供预警 服务，确保用户安全地使用产品。为特定用户提供个性化 服务。 6.2 企业信息管理的关键技术 二、CRM技术 3.“客户为中心”的经营目标 CRM是联系企业内外信息的桥梁。通过建立良好的客户关 系，可提升客户的满意度，获得最新的客户需求。 CRM是一种商业策略，强调如何留住客户。 据估算，获得一个新客户的费用是留住一个客户的5倍。 布置案例讨论题目 案例1：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分 析 案例2： 50万美元换来的CRM噩梦 (有这么一句俗语，简单即是美，简单的东西往往带 给人们更多的享受 ) 案例3：NIKE公司信息化案例 6.2 企业信息管理的关键技术 三、虚拟企业(VE) 1.虚拟企业的概念 虚拟企业（Virtual Enterprise）,一种是跨地区的企业，在IT的支持 下相互联合所形成的一种虚拟存在的企业组织。 虚拟企业内的成员具有共同的目标和合作协议。通过集成各成员的 核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优 势，通过分享失常机会和顾客实现共赢的目标。 6.2 企业信息管理的关键技术 1.虚拟企业的概念 虚拟企业成员间可能是合作伙伴，也可能是竞 争对手。 过去的完全你死我活 →“共赢”关系 如，生产运动鞋的Nike公司，其实仅生产气垫系列 ，但致力于附加值最高的设计与营销，与亚太地区的 运动鞋制造厂合作生产。 美国的软件业，现在利用网络可在海外任何地方雇 佣所需的软件开发人员，许多开发工作放在印度、以 色列、中国、俄罗斯等（费用低廉）。 6.2 企业信息管理的关键技术 2.虚拟企业的特点 （1）周期的短暂性 完成一项工程后便解散，成员企业又可加入其它虚拟企 业。体现动态性和临时性。 （2）速度上的竞争优势 迅速、高效的建立,抓住稍纵即逝的市场机会。 （3）集中核心能力。 每个成员具有自己的核心能力、核心资源。 6.2 企业信息管理的关键技术 3.虚拟企业的管理 主要任务，一是管理好各成员企业，以便协作完 成共同的任务；二是成员企业内部的管理，与竞 争合作机制相适应。 虚拟企业内各成员具有明确的共同目标。应遵循 一定的管理原则，步调一致，和谐共处。 6.2 企业信息管理的关键技术 3.虚拟企业的管理 （1）成员企业间的管理 通常分布在不同的地域，相互协作是通过网络交换信 息。 约束：成员高层领导间商定，形成书面协议。 （2）成员企业内的管理 激励员工转变观念，有团队意识，积极主动地为虚 拟企业工作。 让员工懂得在网上工作、愿意在网上工作。加强员 工使用信息工具和信息系统的能力培训。 6.2 企业信息管理的关键技术 四、MRP 2（制造资源计划） MRP 2（制造资源计划）:是先进的现代企业管理模式，目的是合 理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因素，以使 之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，从而取 得最佳经济效益。 制造资源计划MRP 2 是一种生产管理的计划与控制模式，实现了 物流与资金流的信息集成，是CIMS的重要组成部分，也是企业资 源计划ERP的核心主体，是解决企业管理问题、提高企业运作水 平的有效工具。 6.2 企业信息管理的关键技术 四、MRP 2（制造资源计划） 企业资源计划(ERP)在MRP 2 的基础上扩展了管理范围，提出了 新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机地结合在了一 起。 ERP充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的 制造活动以及外部供应商的制造资源全部包括进来，体现了完全 按客户需求制造的思想。 MRP实施案例 京凯公司是一家生产电子产品的公司,产品特点是多品种、大批 量，在没有应用计算机管理系统之前，管理工作十分繁杂，管理 人员经常加班仍不能满足企业的要求。 使用前的情况 在没有使用计算机管理之前，PMC部每次制定生产计划都要人 工计算生产用料单，花费大量的时间清查现有库存，计算缺料等 材料品种多，进库、出库、调拨的频繁操作也使仓库的管理工 作量十分大，人工误差导致库存数量的不准也影响到生产发料 待工待料现象经常发生，因而也影响到生产交货不及时。 供应商的交货信息、客户的发货情况不能及时反馈到财务部门 。各个部门各自为政，信息流通滞后，严重影响经营决策，整个 企业的管理比较杂乱。 MRP实施案例 使用后的情况 公司实施软智ERP/MRP管理系统后，PMC人员制定一个生产 计划由原来的2天变为十几秒钟，自动生成的生产发料单又快又 准，材料仓的进货可在第一时间自动补充生产缺料也使得生产 得以及时顺利进行，管理人员再不用为下生产计划而忙得团团 转，生产状况得到极大的改善。 库存管理体系建立后，加强了重点物资的管理， 通过对库存超 储，积压处理等功能的实施，减少了库存的积压，有效的控制 了库存资金的占用。公司内多个库房准确的动态库存数据随时 为生产计划提供有效的信息。 销售、采购、客户、供应商、应收、应付信息紧密的联系在一 起了，有效的改善了原来信息严重滞后的情况，大大减轻了财 务人员的工作负担，提高了工作效率。 MRP实施案例 系统的经济效益 通过软智管理系统的实施，提高了生产计划的准确性和成本核 算的可靠性，降低了物料储备和物料消耗，减少了在制品数量 ，缩短了生产周期。降低了储备资金、生产资金、成品资金及 其他资金占用，节约了流动资金，降低了生产成本，加速了流 动资金的周转，提高了单台产品的利税。 系统实施后，极大的提高了管理人员的工作效率。产品质量的 提高赢得了客户的好评，大大提高了产品的市场占有率，取得 了好的经济效益。 结论：只要信息管理类软件符合企业应用实际，且企业急需，定 能取得良好效果。 6.3 企业信息管理的组织结构 企业信息结构： 企业内部信息、企业外部信息、企业竞争情报 要构建有效的企业信息结构，就需要建立有效的信息管理体系 ，使企业的信息有序化管理。建立企业信息管理机构十分必要 一个企业设置哪些信息管理机构? 根据企业生产经营特点、规模、管理体制、管理层次来设计 和确定 一般说来，企业设置的信息管理机构有三个层次: 高层信息管理机构、中层信息管理机构、低层信息管理 机构 6.3 企业信息管理的组织结构 一、高层信息管理机构 主要职责： 统一管理整个企业各种主要信息的信息管理中心，把 与企业经营管理有关的重大信息向企业决策层反馈。 设置场所： 负责企业主要业务的综合科室。 对于大型企业，最好建立一个集中管理企业信息的专门 机构。 6.3 企业信息管理的组织结构 一、高层信息管理机构 该机构应承担的功能有5个方面： （1）信息汇总和收集 一是分散于各部门的信息的汇总，并检验、评估，形成一个 权威的内部信息库； 二是选择收集企业外部的信息，可借助社会信息服务机构。 （2）信息管理与检索 将汇总和收集的信息有序化管理、分类，以方便检索与查询 6.3 企业信息管理的组织结构 （3）信息分析和处理 信息选择与过滤、有效的分析、利用有价值的信息预测未来 。采用多种方法：宏观、微观。分析自身、分析竞争对手等 举例： 我国某国有企业，盲目利用未经分析的信息，导致由盈利变为亏损。1999年 春节前，报纸登载了两则消息：一是中央财政增加1000亿元国债用于基础设 施建设拉动内需；二是全国冶金工作会议决定采取限产保价的宏观调控措施 。这家企业没有对信息认真分析，只根据这两条消息就下结论：春节后钢材 不会降价。于是决定年底前一次性大批量进货。结果，元宵节一过，首钢常 用规格螺纹钢每吨降价80元，使这家企业从盈利15万转为亏损25万元 启示： 科学的预测必须基于深入细致的分析；决策要慎重。 6.3 企业信息管理的组织结构 （4）信息协调与沟通 对部门间信息工作进行协调、指导、监督，作为信息沟通枢 纽。 （5）信息反馈 一方面为企业决策提供服务 另一方面又要将决策的执行情况反馈到决策层 6.3 企业信息管理的组织结构 二、中层信息管理机构 主要职责： 收集、传递、处理及反馈各种专业信息，涉及企业生产经营 中的有关工艺、供销、质量检验、设备管理、财务核算、安 全环保、技术改造、新产品开发等信息。 设置场所： 按信息所属专业分设于各业务归口科室。 6.3 企业信息管理的组织结构 主要功能： （1）收集国内外同行业对口业务的经济、技术、工艺、质 量、新产品开发等信息。 （2）传递上级机关及主管部门发布的政策性信息、批示、 指令、批复、和技术资料。 （3）处理基层信息管理机构传递来的生产经营中的异常情 况，需要跨部门协调解决的重要问题。 （4）获取市场信息，如产品销售信情况、价格变化情况、 原材料货源、运输保管、产品开发技术情报、国际市场的开 拓等信息。 6.3 企业信息管理的组织结构 三、基层信息管理机构 主要职责： 负责收集、传递企业内各基层生产单位（车间/分厂）在生产 经营过程中产生的信息。 设置场所： 宜设在各车间或分厂等基层生产单位。 6.3 企业信息管理的组织结构 基本功能： （1）收集本单位各岗位生产过程中出现的异常情况。 （2）收集和整理本单位的产品指标统计资料及有关部门技 术资料，原始记录整理、归档。 （3）产品用户及其它基层单位对本单位产品的意见。 （4）原材料质量因素对产品质量的影响信息。 （5）上级有关部门的指令、决定、要求和意见。 （6）向上层信息管理机构传递基层信息管理机构收集的信 息，并接收反馈来的信息和处理结果。 6.3 企业信息管理的组织结构 在以上3层管理机构中，企业信息管理中心（即高层）是核心。 在管理体制上，不同规模的企业有不同体制。 对于大型或特大型企业，宜采用分散—集中的管理体制，分 层管理、信息管理中心统一协调。一般要设置企业CIO。 对于中小型企业，宜采用集中管理体制，设置一个信息管理 机构统一管理。 6.4 CIO的职能与素质 一、CIO概念 CIO是Chief Information Officer的缩写，中文译为“首席信 息主管”、“首席信息官” ，是信息管理工作的总负责人 CIO是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公 司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员 美国权威的CIO网站认为，信息主管是负责一个组织信息技术和 系统的所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用 来支持公司的目标。他们具备技术和业务流程两方面的知识， 具有多功能的观念，常是将组织的技术调配战略与业务战略紧 密结合在一起的最佳人选。CIO监督技术的获取、实施以及由信 息系统部门提供的各种相关服务 6.4 CIO的职能与素质 二、CIO职能 CIO是组织中信息管理的最高管理者，是最高决策层与信息管理 层之间纽带，全面统筹负责组织信息技术应用和信息资源管理 CIO既是技术专家，也是管理专家，是“技术+管理”的复合型 角色 CIO的主要职能是要充分调动和配置组织内部所有资源，最大限 度地发挥信息的作用和实现信息的增值，在增强组织竞争优势 中起着无可替代的作用，确保组织在竞争中立于不败之地 参与高层管理决策 制定和完善组织信息化发展战略 6.4 CIO的职能与素质 二、CIO职能 负责组织信息化计划的实施 负责组织开发和管理信息系统 负责组织信息文化建设工作 负责收集组织内外部最新信息，根据信息的发展动向分析现 状预测未来，从而将信息转化为组织的发展动力 6.4 CIO的职能与素质 三、CIO素质 CIO素质模型(伦敦商学院信息管理学教授迈克尔•厄尔) 认识建立者 关系建立者 服务提供者 政治家 6.4 CIO的职能与素质 三、CIO素质 修改后的CIO素质模型 认识建立者 改革主导者 关系建立者 服务提供者 联盟管理者 系统重建者 政治家 改革家 第6章 企业信息管理 上节课内容 6.2企业信息管理的关键技术 一、企业资源计划（ERP） 二、客户关系管理（CRM） 三、虚拟企业（VE） 四、制造资源计划（MRP Ⅱ） 55/98 第6章 企业信息管理 上节课内容 6.2企业信息管理的关键技术 一、企业资源计划（ERP） 二、客户关系管理（CRM） 三、虚拟企业（VE） 四、制造资源计划（MRP Ⅱ） MPR主要对制造环节中的物流进行管理，使企业达到“既要 保证生产又要控制库存”的目的 MRP 2 是一种生产管理计划与控制模式，实现了物流与资 金流的信息集成，是CIMS的重要组成部分，也是ERP的核 心主体，是解决企业管理问题、提高运作水平的有效工具 ERP充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内 部的制造活动以及外部供应商的制造资源全部包括进来，体 现了完全按客户需求制造的思想 56/98 上节课内容 6.3 企业信息管理的组织结构 一、高层信息管理机构 二、中层信息管理机构 三、基层信息管理机构 57/98 上节课内容 6.3 企业信息管理的组织结构 一、高层信息管理机构 二、中层信息管理机构 三、基层信息管理机构 在以上3层管理机构中，企业信息管理中心（即高层）是核心。 在管理体制上，不同规模的企业有不同体制。 对于大型或特大型企业，宜采用分散—集中的管理体制，分层 管理、信息管理中心统一协调。一般要设置企业CIO。 对于中小型企业，宜采用集中管理体制，设置一个信息管理机 构统一管理。 58/98 上节课内容 6.4 CIO的职能与素质 一、CIO的概念 二、CIO的职能 三、CIO的素质 59/98 上节课内容 认识建立者 改革主导者 6.4 CIO的职能与素质 一、CIO的概念 关系建立者 服务提供者 二、CIO的职能 联盟管理者 系统重建者 三、CIO的素质 CIO是组织中信息管理的最高管理 者，是最高决策层与信息管理层之 间纽带，全面统筹负责组织信息技 术应用和信息资源管理 政治家 改革家 是“技术+管理”的复合型角色 60/98 6.5 信息管理者的信息素养 一、信息管理者概述 含义 从事信息管理过程的规划与实现，对组织内的员工进行信息 工作指导、组织、协调并监督其实施的人员。 信息管理者可能是群体：团队、虚拟组织。 需强调沟通与协作。 信息管理者的角色类型： 企业家、内部管理者、瞬时管理者、专家式的管理者等 管理者工作类型 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 联络者 政治家式的管理者 企业家 内部管理者 瞬时管理者 小组管理者 专家式的管理者 新管理者 关键角色 联络者、挂名的管理者 发言人、谈判者 企业家、谈判者 资源分配者 稳住局面者 领导者 监督者、发言人 联络者、监督者 62/98 6.5 信息管理者的信息素养 二、信息管理者及其素养能力 能力、素质、修养三者是相互独立的不同概念，相辅相成，紧 密联系 素质是决定信息管理者信息水平的重要因素； 修养是人在政治、思想、知识等方面达到的“一定的水平或 一定的量”； 能力是人类运用知识、技能解决实际问题或完成某一活动的 本领。 6.5 信息管理者的信息素养 1. 素质内容 思想素质、文化素质、心理素质、身体素质 思想素质——政治信仰、生活态度、自我评价、道德观念等 文化素质——运用文化知识时表现出的态度和方式。 心理素质——指人的个性心理品质。这里主要有：兴趣、注 意、情绪、情感、意志。 身体素质——指人在先天生理素质基础上，经过后天的体育 锻炼所具备的身体条件。 6.5 信息管理者的信息素养 2.修养内容 理论修养、知识修养、业务修养、语言修养 理论修养——可细分为哲学理论、逻辑理论、企业管理理论 、政治理论等修养。 知识修养——可包括信息管理知识、法规知识、自然科学技 术知识、公共关系知识、协作知识、文学历史知识、美学知 识、及一般常识等方面的修养。 6.5 信息管理者的信息素养 2.修养内容 业务修养——管理者对于企业业务工作的知识及其技能的掌 握所达到的水平和一定的量。 语言修养——管理者对于语言、文字、文学、艺术的知识及 其运用技能的掌握所达到的水 和一定的量。 语言修养在信息传播和企业沟通中作用最大。管理者应准确 地把管理意图传达给下属。 6.5 信息管理者的信息素养 3.能力内容 获取信息的能力 思维能力 信息管理能力 表达能力 社会交际能力 信息管理者素质、修养、能力三者的作用机制：以素质为先 导，借助于修养，表现为主体的行为能力。 6.5 信息管理者的信息素养 三、信息管理者的自我提高 表现为素质、修养、能力的自我提高。主要是一个自我培养的 过程。 这里仅提及信息管理者心理素质的自我锻炼，可体现为： 兴趣的自我激发 注意的自我锻炼 情绪的自我调控 意志的自我磨练 6.6 知识管理 一、知识管理概述 知识是信息的一部分,是通过对信息的提炼和推理而获得 的正确结论 知识管理是信息管理的发展，是一种管理理念 知识+整合 信息+判断 数据+处理+语境 事实数据 前瞻性 与行动相关 具有相关性 分散孤立 智慧 wisdom 作战半径必须大 于两者距离 知识 knowledge 作战范围不能直 接覆盖 信息 information 1200公里的距离 1100公里的作战 半径 数据 data 1200 1100 6.6 知识管理 一、知识管理概述 知识管理定义 （Knowledge Management） 美国生产力与质量中心（APQC）：知识管理是指为了提高企 业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程 得尔福集团的Carl Frappaolo认为：知识管理就是运用集 体智慧提高企业的应变能力和创新能力，为企业实现显性知 识和隐性知识共享提供新的途径。 6.6 知识管理 一、知识管理概述 较规范的定义： 知识管理是指对企业的知识资源进行有效管理的过程，包 括对知识的收集、组织、创新、扩散、使用和开发等 目标——使企业实现显性和隐性知识共享，提高企业竞争力 核心——促进知识创新并最大限度地激发员工的智力资源 显性知识：可能通过正常的语言方式来传播的知识。典型的存 在于书刊、计算机数据库之中 隐性知识：更深层次的、个人拥有的知识，不易用语言表达、 不易传播。 6.6 知识管理 一、知识管理概述 知识管理与信息管理的区别： 信息管理是知识管理的一部分内容。信息管理只是对企业知 识资源中的显性知识进行的管理； 知识管理更重要的是对企业隐性知识的管理，激发企业员工 贡献他们积累的隐性知识，并实现共享。 6.6 知识管理 二、知识管理的主要内容 （1）建立管理知识的平台，实现知识交流和共享 提供有利于员工生成、交流和验证知识、促进知识生成的宽 松环境 如企业的知识库、内部信息网、知识数据库、专利数据库等 （2）管理知识的来源渠道和知识更新与生产 任何人员，包括员工、客户、与企业有关的竞争对手、媒体 等，都是知识的来源。 便于将信息和知识提交，进行多渠道、多来源的集中存放管 理 ；以创新为目的的知识生产等。 6.6 知识管理 二、知识管理的主要内容 （3）从外界获取知识，增强消化吸收知识的能力 积累和扩大企业的知识资源，要注重从外部获取相应的知识 ，并进行消化吸收，成为企业自己的资源。 如供应商、用户、竞争对手的报告，专家、顾客意见，行业 领先者的实践调查等。 （4）与企业产品、生产和管理过程结合 明确企业在一段时间内所需的知识，以及开发的方式和途径 ，贯彻相应的开发和利用战略；与企业的客户关系管理结合 起来，使知识能够为企业所用、为员工所用、为客户所用。 6.6 知识管理 二、知识管理的主要内容 （5）知识处理过程的管理 知识处理的业务流程：知识采集、分发、利用、完善的过程， 促进新知识的产生和综合。 6.6 知识管理 三、知识管理的关键要素 （1）知识管理的基础措施 知识库、关系DB、多媒体DB、网络等基本技术手段。 （2）企业业务流程重组 对于那些和业务过程紧密结合的知识管理项目，要首先进行企 业业务流程的优化和重组，以便在业务流上形成畅通无阻的知 识流。 （3）企业领导能力及其意识 要求企业领导层认识到知识战略的重要性。 6.6 知识管理 三、知识管理的关键要素 （4）企业文化建设 建立良好的企业文化，激励员工参与知识应用、知识共享、知 识创新，促进知识的转换，形成鼓励合作与共享的氛围 （5）知识核心活动的管理 主要包括知识生产过程、知识学习过程以及知识应用过程。具 体来讲包括知识的识别、共享、收集、组织、调整、应用、创 新等一系列活动 。 （6）知识管理的评测 对知识管理的过程及其结果进行绩效考评 。需要有知识管理效 益的测评条例。 6.6 知识管理 四、知识管理产品举例 Lotus公司的产品 K-Station（知识门户服务器） Lotus作为一个知识管理解决方案厂商，确定了知识管理产品策 略，建立了自己的知识管理系统的体系结构。 Lotus认为仅仅将知识管理局限在从大量信息中提取有用资料是 不够的，还要找到具有专业知识的人，且开展交流、互动、进 行创造性的工作。 Lotus将数据、资料及处理过程定义为“事物（Thing）”，将 建立在网上的虚拟工作环境定义成“场所(Place)，将员工、客 户、专家、合作伙伴定义成“人（people）”，在人、场所、 事物间建立有机关联，形成知识管理环境。 6.6 知识管理 四、知识管理产品举例 Lotus公司的产品 K-Station K-Station具有知识管理系统必备的知识管理功能。其中，每个 人有自己的场所——个人场所（Personal Place ）。还有一 个沟通场所（Community Place）。 个人场所为担任不同角色人员提供定制的日常工作环境，包括 电子邮件处理、管理日程、讨论、获取订阅资料、编辑文档等 。 沟通场所为相关人员组成的小组提供了共享和共同工作的环境 。个人文档被加上基于场所的标签，在场所中可以看到何人在 线上，在线上的人可相互进行即时的消息沟通。 6.6 知识管理 四、知识管理产品举例 (2)IBM的产品Text Miner Text Miner是一种较具特色的文本挖掘软件，主要功能是特征 抽取、文档聚集、文档分类和检索。 Text Miner的特征抽取器能从文档中抽取人名、组织名、地名 以及由多个字组成的复合词，还能抽取表达数字的词汇，如“ 钱”、“百分比”、“时间”等。抽取完特征后，有相似特征 的文档就被自动聚集成一个集合。利用该功能，知识管理系统 就可以从大量文档中找到相关文档。 Text Miner的还可对文 档进行自动分类。 上节课内容 6.5 信息管理者的信息素养 一、信息管理者概述 二、信息管理者及其素养能力 三、信息管理者的自我提高 81/98 上节课内容 6.5 信息管理者的信息素养 一、信息管理者概述 二、信息管理者及其素养能力 三、信息管理者的自我提高 从事信息管理过程的规划与实现，对组织内的员工进行信 息工作指导、组织、协调并监督其实施的人员 信息管理者素质、修养、能力三者的作用机制：以素质为 先导，借助于修养，表现为主体的行为能力 素质是决定信息管理者信息水平的重要因素； 修养是政治、思想、知识等方面达到的“一定的水平或量” 能力是运用知识、技能解决实际问题或完成某一活动的本领 82/98 上节课内容 6.6 知识管理 一、知识管理概述 二、知识管理的主要内容 三、知识管理的关键要素 四、知识管理产品举例 83/98 上节课内容 知识管理是指对企业的知识资源进行有效管理的过程，包 括对知识的收集、组织、创新、扩散、使用和开发等 目标——使企业实现显性和隐性知识共享，提高企业竞争力 核心——促进知识创新并最大限度地激发员工的智力资源 知识管理与信息管理的区别： 信息管理是知识管理的一部分内容。信息管理只是对企业知识 资源中的显性知识进行的管理； 知识管理更重要的是对企业隐性知识的管理，激发企业员工贡 献他们积累的隐性知识，并实现共享。 84/98 6.7 企业知识管理 一、企业知识管理的目的和职能 （1）企业知识管理的目的 最大限度地生产、获取、使用和传播知识，为企业员工提供更 有效的知识共享环境促进企业自身发展 6.7 企业知识管理 一、企业知识管理的目的和职能 （2）企业知识管理的职能 ①确定企业知识管理战略 知识管理战略是知识管理目标与知识管理手段的结合体 ，从组织战略的角度来说，知识管理战略的最终目标是 帮助组织获得持续的竞争优势 知识管理战略指组织将内外部有价值的知识视为最重要 的资源，通过一系列策略和方法来实现有效管理，从而 提高组织知识创新能力，形成并保持组织的核心竞争力 包括知识管理战略的选择、知识管理战略的实施 6.7 企业知识管理 知识管理战略的选择 知识管理的编码战略 核心是计算机； 经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工可方便地调用 安达信：知识的编码（人员到文档）、存储和调用 知识管理的个人化战略 注重人员之间的直接交流，而不是数据库里的知识对象 知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直 接接触实现共享 麦肯锡：培育人员网络；通过面对面、电话、电子邮件、视频 等方式共享知识；电子文档系统目的是迅速掌握特定领域的相 关知识，并了解公司内部谁曾从事过，直接与其联系 6.7 企业知识管理 知识管理战略的实施 实行知识获取战略时 利用数据挖掘、模式仿真以及协调过滤机制等信息技术和工具 ，保证知识获取的效果和效率，促进成本降低和价值优势获得 通过使用数据挖掘处理资料和数据，形成有价值的知识以及发 掘隐性知识 通过模式仿真促进组织对复杂的环境进行系统的思考 不同的知识类型需要不同的知识共享技术 加快建设组织的内部网，为组织提供强大的交流能力 6.7 企业知识管理 一、企业知识管理的目的和职能 （2）企业知识管理的职能 ②完善企业知识管理系统 企业知识管理的核心内容。如安达信咨询公司就启动了 “全球最佳业务项目”建立了一个包括70多种业务的知 识库，节省了时间，降低了成本。 ③保护企业自有知识产权 ④评估企业现有知识绩效 6.7 企业知识管理 二、企业知识管理的主要内容 （1）员工基本知识素质的管理——含企业知识的搜集、整理、 初步加工、员工知识素质教育培训等 （2）知识的学习——是知识运用和智力发挥的过程，是一个主 动探索过程 （3）知识的创造——个人和团体，激励机制 （4）建立企业知识支撑体系——专家网、专家系统、相关制度 （5）知识工程——是人工智能的原理和方法，对那些需要专家 知识才能解决的应用难题提供求解的手段；知识的获取、知识 的表示和知识的运用是知识工程的三大要素或主要研究内容 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （1）设立CKO CKO——知识主管，或称知识总监、智力资本主管等 20世纪80年代，出现了CIO 20世纪90年代，欧美的一些对知识较为敏感的企业，如咨询公 司、软件公司等依赖知识生存的企业，率先设立了高级行政长 官——CKO，著名的有微软、麦肯锡、安达信等。 CKO不是CIO的延续，其作用远远超过CIO信息技术的范围 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （1）设立CKO CKO与CIO的区别： CIO负责企业的信息技术和信息战略的管理。注重的是企 业显性知识的管理 CKO更加注重隐性知识的管理，实现知识的共享、创新和 相互合作 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （1）设立CKO CKO的主要职责 把分散、隔离的知识和信息进行重新整合，制定统一的 政策来约束组织的知识管理活动，使企业组织里的知识 流有序流动 如，微软公司每开发一件产品，都要及时总结，其CKO负 责组织研讨会，开展交流、共享，把潜在知识挖掘出来 ，实现隐性知识的转化，并实现知识的共享和创新 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （1）设立CKO CKO的作用主要有两个方面： ①建立知识库系统 知识库是将知识组织起来的系统化集合，可避免知识 分布零散，有利于集中管理。企业员工的知识成果可 以在知识库中记录留存下来，作为员工贡献给企业的 一种知识财富。 知识库借助于知识传输网络，有助于知识传播和共享 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （1）设立CKO CKO的作用主要有两个方面： ②管理知识工人 知识型企业的知识工人表现为较强的创新能力，不仅 知道做什么，还知道怎么做和为什么这样做。要提供 给他们宽松环境，且对他们的管理更重视过程，以便 有更多机会参与企业的管理和决策 20世纪90年代，在国外出现了一种新的管理方法—— 公平过程管理方法。这是一种建立在企业员工之间的 相互信任和责任感基础上的软件管理方法，目的是促 进员工的参与和创新 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （1）设立CKO CKO的作用主要有两个方面： ②管理知识工人 CKO的一般做法：允许知识工人有权参与同他有关的 决策制定；建议领导者向参与决策制定的知识工人解 释决策是如何选择的；新决策制定后，向知识工人说 明新的规则是什么，以便明确各人的职责。 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （1）设立CKO CKO的素质要求：高素质复合型人才 ①“战略家”素质，具备战略思考的能力。必须具有全 局观念，负责知识管理的全局性工作，制定企业知识资 源发展规划。 ②“技术”素质。作为技术专家，要了解哪些技术有助 于知识的获取、探索、存储、共享。 ③ “管理者”素质。与其他管理相比，知识管理更复杂 、牵扯面更广，要求掌握多学科知识和优秀的管理能力 ④“ 公关”素质。良好的人际交往能力和组织活动能力 6.7 企业知识管理 三、企业知识管理的实施 （2）建立学习型组织 成功的企业将是一种学习型组织，其各阶层成员全心投入，并 持续不断学习 （3）建立知识创新的激励机制 鼓励创新，对员工的创新行为给予补贴，补偿知识的创新成本 。有三种驱动模式： ①利益驱动型。从成本角度出发，使员工有创新的动力 ②行政命令型。由企业负责创新的总投资，员工的收入 与创新的行为基本脱钩。员工是创新工作的雇员。 ③企业文化型。从人本管理角度出发，建立有利于知识 创新的气氛的企业文化，由文化驱动知识创新。 6.7 学习型组织 学习型组织是20世纪90年代以来在管理理论和实践中发展 起来的一种全新的、被认为是新世纪管理新模式的理念 彼得·圣吉（美国麻省理工学院）因提出学习型组织被美 国《商业周刊》誉为“当代最杰出的的新管理大师之一” 6.7 学习型组织 一、学习型组织的内涵 彼得·圣吉：学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得 以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新 、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一 起如何共同学习” 裕次郎：用“知识创造型公司”描述学习型组织，特征是“发 明新知识不是一项专门的活动……，它是行动的一种方式，是 存在的一种方式，在其中，每个人都是知识工作者” 马恰德：学习型组织是能够有效地进行集体学习，不断改善自 身收集、管理和运用知识的能力，以获得成功的一种组织 加尔文：善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为 指导，用于修正自己行为的能力 6.7 学习型组织 一、学习型组织的内涵 学习型组织的含义： 学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以 支持组织在个人、工作团队以及整个组织系统3个不同层次上发 展的组织 精于知识的创造、吸收和转化，精于根据新的知识和远景目标 而调整自己行为的组织 能不断增强其创造性能力的组织，或者说是一个拥有知识并能 对其进行管理和运用的组织，即能够“学习”知识的组织 6.7 学习型组织 二、学习型组织的特征 组织结构柔性化 临时生产小组、变职能部门型的大企业为项目中心型的小组 组织中各有专长的人才互相学习，在生产中增强企业内部知识 的共享，使企业具有生产柔性、经营柔性和管理柔性，能对内 、外部环境的变化做出迅速的反映 有一个人人向往的共同构想 成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思 考 员工之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心 受到批评和惩罚 人们摈弃个人和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作 6.7 学习型组织 二、学习型组织的特征 组织系统开放化 不仅注重企业内部知识和经验交流，也注重企业内、外部之间 的相互联系、相互作用和交流 顾客、合作者和竞争者 合资经营、合作经营，与国内外其他组织建立各种形式联合 注意行业最新的发展动态和有关的知识和技术创新，是组织中 的每一成员都具有总体方向意识 创新的思维和行为 知识社会中所有组织面临的最重要的挑战之一（德鲁克）：以 自我变革管理为目的的实务的系统构建 6.7 学习型组织 二、学习型组织的特征 鼓励创新和宽容的企业文化 组织结构的扁平化 扁平化结构是由众多的创新经营单位组成的，有充分的自行决 策权的彼此联系的网络 强调分权和授权，使得团队和员工个人能够最大限度地自我约 束、自我规范 有利于员工在平等的基础上互相学习和合作，有利于发挥员工 的主人翁精神从而提高组织的效率 建立终身教育制度 建立员工定期培训制度的同时，重视授教能力，培养企业的教 师队伍，营造“能者为师、相互为师”的学习气氛 奖惩机制 6.7 学习型组织 三、学习型组织的创建 1. 建立学习型组织的平台 从建立适合学习的组织结构入手，对硬件进行改造，对企业的 组织结构进行再建，对技术设备进行适当的更新 2. 进行软件建设 在拥有适宜学习型组织生存的硬件条件之后，还要有相应的软 件相配套。 塑造组织的学习文化，要有一个学习型组织相协调的企业价值 观、理念和制度。 3.外围环境的建设 企业是一个开放的系统，在构建学习型组织时，要争取有一个 有利的外围环境。 6.7 学习型组织 四、学习型组织的五项修炼 知识管理的创始人，彼得圣吉在所著《第五项修炼》中， 定义了五种“技术组成”，它们能帮助组织学习，开发实 现最高期望的能力。 学习型组织的建立必须基于这五种技能的培养，即五次修 炼，只有经常进行五次修炼，组织才能真正成长为学习型 组织。 基本内容：建立共同远景、团队学习、改善心智模式、自 我超越、系统思考 6.7 学习型组织 三、学习型组织的五项修炼 建立共同远景 学习型组织的真谛 愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的 方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗 自我超越 通过学习不断理清与加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐 心，并客观地观察显示，是学习型组织的精神基础 组织的共同愿景以个人愿景为基石，个人愿景经过相互交流、 碰撞、融合、协同并达到共识后，才能成为人所共想的组织目 标 6.7 学习型组织 三、学习型组织的五项修炼 团队学习 团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策， 透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力 改善心智模式 组织对以局部静态思考为主的心智模式进行反思和修正，并向 注重互动关系与动态变化的思考方式为主的心智模式转变 6.7 学习型组织 四、学习型组织的五项修炼 系统思考 核心，也是前四项修炼的基础；前四项修炼可以帮助人们重新 认识自身的价值，改善固有思维方式的缺陷，摆脱与人交流的 心理樊篱，通过培养和谐的合作气氛消除团队学习的“学习智 障”，系统思考是消除个人“学习智障”的利器 应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养 综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因 果关系 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织 ，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命 力 思考与作业(3) 1.概述信息系统的内涵和特点。 2.信息系统建设项目一般包括哪些内容? 3.如何理解学习型组织?举例说明。 4.简述知识管理与信息管理的区别和联系。 5.请思考或讨论信息管理与未来职业生涯的关系。 6.学习本课程的收获与体会，你还有何建议？ 110