Transcript Controlling Wiesinger1-kurz Budget

Erfolgreiche Hotellerie
lässt sich planen
Statements
„Seit wir budgetieren,
gehen die Umsätze nach
oben!“
Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St. Christoph
„Durch unsere Budgetierung ist
uns auch vor wirtschaftlich
schlechter werdenden Zeiten
nicht bange!“
Ein Hotelier aus Osttirol
„Budgetieren heißt, sich
strukturiert mit den eigenen
Zahlen auseinander setzen!“
Ein Hotelier aus dem Salzburger Land
STAHR
Standard der Abrechnung für
Hotels und Restaurants
USALI
Uniform System of
Accounts for the Lodging
Industry
STAHR
• Einheitliches
Abrechnungssystem für
Hotels und Restaurants
aus Österreich
• Beim Einsatz von Profitund Cost-Center
empfiehlt STAHR eine
anteilige Umlage der
Aufwendungen der
Cost-Center auf die
Profit-Center
-
USALI
• Einheitliches
Abrechnungssystem für
Hotels und Restaurants
aus Amerika
• USALI legt die Kosten
aus Verwaltung,
Marketing, Technik,
Energie, usw. nicht
anteilsmäßig auf die
Profit-Center um
STAHR …
• bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk
• schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und
Berichtsstrukturen
• und somit eine Vergleichbarkeit
• eine einheitliche Definition von Kennzahlen
• ist somit die Grundlage beim Aufbau eines
Controlling-Systems
STAHR
Erlös-Struktur
in tsd. €
Logis
Küche
Keller
Nebenerlöse
Sonstige Erlöse
Gesamterlöse
in %
STAHR
Kostenstruktur
in tsd. €
Erlöse
- Wareneinsatz
= Deckungsbeitrag I
- Mitarbeiterkosten
= Deckungsbeitrag II
- Sachkosten
= G. O. P. (DB III)
in %
Sachkosten in STAHR
-
Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …)
Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB. Fremdreinigung)
Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission ..)
Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, …)
Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat., Steuerberater, Zeitungen..)
Marketing (gesamter Marketingaufwand)
Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand)
Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, …)
Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial, Schulungen, ..)
„U S A L I“
Uniform System of Accounts for the
Lodging Industry
• eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte
Teilkostenrechnung
• Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse
(Logis, F&B, ....)
• Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger
weiterverteilt
• Kein Mehraufwand zu einer „normalen“ Fibu
• Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein
managementorientiertes Rechnungswesen
.... damit man´s mal gehört hat
.....
Die üblichen Profitcenter in USALI:
Rooms
Food
Beverage
Rents and other Income
Telecommunications
Health Center
.... damit man´s mal gehört hat
.....
Die üblichen Non-Profitcenter in USALI:
A & G - Administration and General
Marketing
POMEC - Property Operations and Maintenance
Utility Costs
Interest Expense
PTEB - Personal Taxes Employee Benefits
Was heisst Controlling im
Hotel ?
Planung
Informationsgewinnung
Analyse
Steuerung
… warum planen ?
Budgetierung =
Orientierung
„Nur wenn jeder das Ziel kennt,
stimmt die Richtung.“
Soll-Ist-Vergleich wird möglich
„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen!“
Budget ist Motivation
für Unternehmer
und Mitarbeiter
Investitionsbedarf – Basel II
Eine detaillierte Planung
für das nächste
Wirtschaftsjahr sollte die
Basis für Ihr nächstes
Bankengespräch
darstellen
Realistisch planen …
… und sich selbst
nicht
überschätzen !
…damit das nicht passiert
„Gott sei Dank,
wir sind über den
Berg!“
Die „Flop-Ten“
Zielvorgaben (Budgets) fehlen
Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein SollIst-Vergleich möglich
Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen
In den meisten Fällen „hinken“ die Auswertungen der FIBU mindestens einen
Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln.
Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen
Kein „Uniform System of Accounts“oder „STAHR“, keine Transparenz der
Abteilungsergebnisse
Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen
oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen.
Auflistung der Rationalisierungsreserven
fehlt
und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft.
Mitarbeitereinsatzplanung fehlt
oder wird „über den Daumen“ gemacht.
Deckungsbeitragsrechnungen
sind noch immer selten vorzufinden.
Break-Even-Analysen
fehlen.
Abteilungsleiter werden nicht in die
Budgetplanung einbezogen
und kennen daher „ihre“ Ziele nicht
Ergebnisse werden nicht kommuniziert.
Budgetierungsmethodik
Budget Profitcenter
Erlöse
- Wareneinsatzkosten
- Mitarbeiterkosten
- direkte Abteilungskosten
=
Abteilungsergebnis
Budgetierungsmethodik
Budget Non-Profitcenter
Mitarbeiterkosten
+ direkte und indirekte Kosten
=
Abteilungsergebnis
Budgetierung der Erlöse
• Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/nettoPreis pro Segment
• Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro
Nächtigung
• Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast
• Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen
und Getränke pro Cover
• Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro
Nächtigung
Budgetierung der
Wareneinsatzkosten
• WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in
HP und a la carte trennen
• WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %
• WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %,
Vorsicht - trennen von Produktverkauf und
Verbrauch für Anwendungen
• WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer
Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht
bezahlte Minibar-Konsumationen)
• WES Sonstige: Erfahrungswerte
Budgetierung der
Mitarbeiterkosten
• Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit
Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat
• Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und
anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14.
Monatsgehalt) nicht vergessen
• Kosten für Mitarbeiterunterkünfte,
Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen
Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiterbudget
Budgetierung der Kosten
• Als Basis zur Budgetierung der direkten und
indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die
G&V Rechnung) eine große Hilfe sein
• Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu
empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan
mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das
nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen,
Mailings, geplante Einschaltungen, ...)
Kleiner Tipp zum Schluss:
Plane - und Du wirst irren:
Je genauer man plant, desto härter trifft der Zufall
Je weniger man plant, desto leichter hat es der Zufall
Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plan
Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du geirrt hast