Transcript para_essence

김 운 회( 동양대 교수)
Origin


사전적 의미
모델 패턴, 사례를 의미하는 그리스어
‘파라데이그마’에서 유래.
References


토마스 쿤 『과학혁명의 구조』
조엘 아서바크『패러다임을 전환하면 미래가 보인다』
1. Theories
(since 1962)
Kuhn 『 과학혁명의 구조 』


“과학적 패러다임이란 법칙,
이론, 응용 방법, 사용수단
등을 포함하며, 과학 연구의
전통과 특별히 밀접한 관계
에 있는 모델을 만들 수 있
는 과학실험의 실례를 인정
하는 것”
“패러다임을 공유하면서
연구하는 사람들은 과학적
실험에 동일한 규칙과 표준
을 사용한다.”
A. Smith 마음의 힘

『마음의 힘 Powers of the mind』
“ 패러다임이란 가정들을 공유하는 것.
패러다임은 마치 물고기가 물 속에
있듯이 우리가 세상을 받아들이는
방법이다.”
“ 패러다임은 우리가 세상을 설명하
고 그 움직임과 변화를 예견할 수
있도록 도와준다”

“우리가 하나의 패러다임을 가지고
살고 있을 때는 다른 패러다임을 가
지고 생각하기 어렵다.”
윌리스 하몬(Stanford 연구소)



『미래에 대한 불완전한 안내
An Incomplete Guide to the
Future』
“패러다임이란 인식하고, 생
각하고, 평가를 내리고 현실
에 대한 특별한 비전을 연상
하면서 행동하게 만드는 기본
적인 방식.”
“지배적인 패러다임이 명백
하게 드러나는 경우는 거의
없다. 패러다임이란 생각보다
직접적인 경험이나 문화를 통
해 전달되는 무언의 이해를
공유하는 것으로, 보통 의문
의 여지가 없는 형태로 존재
한다.”
Marilyn Ferguson

『뉴 센스 The New
Sense Bulletin』지의
편집자이자 발행인인
Ferguson은 그녀의 저
서인『물병자리의 음모
The Aquarian
Conspiracy』에서 언급.

“패러다임이란 현실의
어떤 측면들을 이해하거
나 설명하는 사고의 틀”
Marilyn Ferguson
No one can persuade another to
change. Each of us guards a
gate of change that can only
be opened from the inside.
We cannot open the gate of
another, either by agreement
or by emotional appeal.
Many artists have said that when life
itself becomes fully conscious,
art as we know it will vanish.
Making mental connections is our
most critical learning tool, the essence
of human intelligence: to forge links;
to go beyond the given; to see
patterns, relationship, context.
Real progress in understanding
nature is rarely incremental.
All important advances are sudden
intuitions, new principles,
new ways of seeing.
It's not so much that we're afraid
of change or so in love with
the old ways, but it's that place
in between that we fear . . . .
Ultimately we know deeply that the
other side of every fear is freedom.
Each of us guards a gate of change that
can only be opened from the inside. We
cannot open the gate of another, either
by argument or by emotional appeal.
Paradigm ?
패러다임이란 일반적으로
① 영역을 보다 확실히 하거나
② 특정 영역 내의 타당한 행위를 지시
하는 규칙과 규정들을 의미
Who can
change paradigm ?
(1) Outsider


Because he doesn’t know the existing
paradigm exactly
He has no reason to stick to the paradigm
The man who can change it
①
②
③
④
신인
다른 분야에서 진입한 사람
이단자
사색가
① 신인
신인은 기존 패러다임에 대해
배웠지만 실제로 실무에 적용
해본 경험은 없다.
① Albert Einstein
② Fred Smith (Fedex 창립자)
③ Steve Jobbs & Steve
Wozniak (Apple computer)


기업가들에서는 이러한 유형
의 패러다임 전환자가 다수.
Fred Smith
A. Einstein
② 다른 분야에서 진입한 사람
패러다임에 대해 잘 모르므
로 패러다임을 전환시켜 해
결책을 모색
 기존의 지식으로 새로운 패
러다임의 모색이 용이
☞ 시너지 효과 발생 가능

A. 뮐러(1987, 노벨상) 물리학 → 초전도
E. 데밍(총체적 품질경영) 통계학자 → 경
영학
Karl Alex Muller(1927 ∼)



스위스의 물리학자.
1987년 이전에 얻을 수 있다고 생각되던 것보다 더 높은 온도에서 어떤 물질들
의 초전도현상(저항없이 전기를 전달하는 성질)을 발견한 공로로 J. 게오르크
베드노르츠와 공동으로 노벨 물리학상을 받았다. 1958년 스위스 연방공과대학
에서 박사학위를 받았고 1963년부터 IBM 취리히 연구소에서 수년 동안 고체물
리 분야에 대해 연구했다. 여러 해 동안 IBM 연구소 물리분과를 이끌었고,
1982년에 IBM 특별연구원이 되었다.
산화물로 알려진 세라믹 혼합물의 전문가인 뮐러는 1980년대초 당시까지 얻었
던 것보다 더 높은 온도에서 초전도현상을 띠는 물질을 찾기 시작했다. 당시에
얻을 수 있었던 최대 전이온도(이보다 낮은 온도에서 물질의 모든 전기 저항이
없어지는 온도)는 약 23K(－250℃)였다. 1983년 당시의 연구 결과에 따라 초
전도에 적합할 것이라 생각되는 물질이었던 산화물을 체계적으로 시험하는 일
을 도와줄 사람으로 베드노르츠를 영입했다. 1986년 두 사람은 전보다 12K나
높은 35K(-238℃)에서, 개발된 지 얼마 안 된 바륨-란탄-구리 산화물에서 초
전도현상을 얻는 데 성공했다. 이 발견 이후 곧 전세계의 다른 과학자들이 대거
산화물을 이용한 새로운 초전도체 실험에 착수했고, 그 결과 1년도 안 되어 약
100K(－173℃)에 육박하는 전이온도를 얻을 수 있었다. 뮐러와 베드노르츠의
발견으로 시작된 집중적 연구는 전력 생산과 수송이 가능할 정도로 높은 온도
에서 초전도체가 얻어질 수 있을 것이라는 전망을 밝게 했다. 이는 경제적으로
매우 중요한 의미를 가지는 업적이다
Deming의 14개항(Overview)




Deming's 14 Points for the Transformation of Management
(W. Edwards Deming, Out of the Crisis, 1986)데밍의 14개항
은 크로스비의 14단계와 함께 가장 유명
크로스비는 분위기 쇄신에 역점을 두면서 QM 도입과정을 단계
별로 말해주나 데밍의 14개항은 단계별 절차가 아니라 경영층의
각성을 촉구하는 항목들이다.
위기에서 탈출하고자 하는 조직에게 필요한 14개항이다. 데밍은
과거의 잘못된 관행을 버리고 새로운 철학과 방법으로 전환하라
고 외친다. 데밍은 일시적인 열띤 분위기보다 시스템, 분석, 기
본기의 중요성을 더 강조한다.
품질보다 수량위주의 단기적 성과, 팀웍 보다 개인위주 실적평
가, 과도한 검사, 부서간 장벽, 정보 활용의 미숙 등, 위기에 당
면한 기업들이 위기를 벗어나기는 커녕 오히려 여러 가지 중병
에 걸려 있음을 지적하면서 파격적인 대응책을 제시한다.
Deming의 14개항(1-7)
1. 쉬지 않고 꾸준히 품질을 개선해야 한다. (Create constancy of purpose toward
improvement of product and service, with the aim to become competitive and
to stay in business.)
2. 변화의 리더쉽을 발휘할 수 있도록 새로운 철학으로 무장해야 한다. (Adopt the new
philosophy. We must awaken to the challenge and take on leadership for
change.)
3. 검사에 의존하지 말고 처음부터 품질 좋게 만들어라. (Cease dependence on
inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass
basis by building quality into the product in the first place.)
4. 최저가 낙찰제는 총비용을 최소화해주지 못한다. 납품업자와 신의 성실의 관계를 맺도
록 하라. (End the practice of awarding business on the basis of price tag.
Instead, minimize total cost. Move toward single supplier for any one item on a
long-term relationship of loyalty and trust.)
5. 시스템을 지속적으로 개선함으로써 품질, 생산성을 개선하고 비용을 최소화할 수 있
다. (Improve constantly and forever the system of production and service, to
improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.)
6. 직무/직장 훈련을 제도화하라.(Institute training on the job.)
7. 참 리더쉽을 발휘하라. 감독이란 부하들의 업무수행을 실질적으로 돕는 것이다.
(Institute leadership. The aim of supervision should be to help people to do a
better job. Supervision of management is in need of overhaul as well as
supervision of production workers.)
Deming의 14개항(8-14)
8. 불필요한 공포심을 제거하여 모두가 진심으로 회사를 위해 일하도록 해야 한다.(Drive out
fear, so that everyone may work effectively for the company.)
9. 부서간 장벽을 제거하라. 각부서가 팀이 되어 일해야 한다.(Break down barriers between
departments. People in research, design, sales, and production must work as a
team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with
the product or service.)
10. 슬로건, 설교로는 좋은 결과를 얻기 어렵다.(Eliminate slogans, exhortations, and targets
for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such
exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low
quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of
the work force.)
11. 작업할당량, 개인별 목표량같은 것을 제거하라. 그보다는 리더쉽이 요청된다. (Eliminate
work standards(quotas) on the factory floor. Eliminate management by objective.
Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.)
12. 웍맨쉽의 즐거움을 빼앗지 말라.(Remove barriers that rob the hourly worker of his right
to joy of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from
sheer numbers to quality. Remove barriers that rob people in management and in
engineering of their right to joy of workmanship. This means abolishment of annual
merit rating and of management by objective.)
13. 활기찬 교육/자율적 개선 프로그램을 시행하라. (Institute a vigorous program of
education and self-improvement.)
14. 대전환은 전원이 감당할 기본 과업이다.(Put everybody in the company to work to
accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.)
③ 이단자



현재의 패러다임으로 해결
하기 어려운 문제가 있으며
패러다임을 전환해야만 한
다는 것을 아는 자.
이단자는 소속부서에서 보
잘것없는 일을 하거나 골치
아픈 사람, 항상 문제만 제
기하고 해결책은 제시하지
못하는 사람으로 인식됨.
대부분 위기 상황에 처할
때까지 환영 받지 못함
Giordano Bruno - pantheist martyr




모토롤라의 설립자인 폴 갤빈과 그의 아들인 로버트
갤빈. 로버트 갤빈은 모토롤라를 소비재 전기용품
사업으로부터 세계에서 가장 경쟁이 격심한 업종인
반도체 분야로 진출시킴
조직은 결정적인 위기의 순간을 타개하기 위해 기존
의 규칙을 깨는 사람이 필요. 마치 원효대사처럼.
이단자는 극소수.
이단자의 가치를 알고 활용하는 방법을 찾는 것이
중요
④ 사색가



패러다임 내의 특정 문제에
골몰하는 사람.
이 문제를 사색가는 중요하
지만 해결하지 못한 문제로
인식
사색가들은 이 문제를 해결
하려고 하나 대체로 이런
문제들은 너무 어렵기 때문
에 대부분 사색가들은 실패.
드물게 새로운 패러다임을
창조하는 경우도 있음.
Three cases
in paradigm shift
①거꾸로 보이는 세상







19세기 후반 독일에 있는 하노버 연구소
안경에 사물이 거꾸로 보이는 렌즈를 장착할 수 있는 가라는 주
제를 연구
이 안경 착용자들은 결국 정상적으로 세상을 바라보는 방법을
알게 되었다고 보고.
그 안경을 착용해본 사람들의 설명은 간단했다. 정보가 자동적
으로 정상적으로 느껴졌다는 것.
이 말은 거꾸로 보이는 정보를 다루는 새로운 규칙을 창조할 것
인가, 아니면 과거의 규칙을 지키면서 정보를 선택적으로 받아
들일 것인가를 결정하는 문제
안경을 착용해본 사람들은 가장 효과적인 적응방법을 제시. 즉
그들은 자신들이 가지고 있던 기존 규칙을 지키기 위해 정보를
바꾸어버림.
이 사례는 사람에게는 자신에게 들어오는 정보 조절 능력이 있
음을 보임
② 버드와이저 맥주 캔



스쿠버 다이버 중의 하나가 수
심150피트에서 분명히 버드와
이저 맥주 캔의 빨간색 라벨을
보았다는 것.
빨간색 파장은 수심150피트까
지 내려가지 못함. 수심 150피
트에서 볼 수 있는 색은 녹색
계통의 빛뿐. 즉 수심 150피트
에서는 빨간색이란 없음.
문제는 그가 버드와이저 맥주
캔의 ‘정확한 모델’을 알고 있
었기 때문. 즉 그는 버드와이
저 맥주 캔이 가지고 있어야
할 색을 알고 있었고, 자신이
알고 있는 규칙을 지키기 위해
마음 속으로 맥주 캔에 색칠을
한 것.
③ 초전도체(K.Alex Muller)



‘뜨거운’ 초전도체는, IBM
연구소(취리히)의 물리학자
알렉스 뮐러 박사(스위스)
에 의해 발견
세라믹이라는 물질은 뮐러
의 젊은 조수 베트노르츠가
오븐을 사전에 충분히 달구
어놓지 못했기 때문에 생긴
우연한 사고 덕분에 발견.
당시 아무도 세라믹이 전기
절연체로서 유용하다는 것
을 알지 못했는데 초전도체
패러다임에 대하여 아무것
도 모르던 뮐러 박사가 세
라믹에 대해 인식,
Attributes of Paradigm
① Paradigm is general



We can find it everywhere
It looks trivial which can’t affect the wider
view.
그러나 모든 패러다임은 그 패러다임을 선택
하여 실천하는 사람들에게는 동일한 비전과
이해 방법, 그리고 문제 해결 방법을 제시.
② paradigm is functional




We can solve some problems with it
수많은 패러다임이 적용되는 복잡한 세상에
효과적으로 대처하려면 다양한 사람들이 필요.
따라서 개인보다는 집단이 세상에 더 잘 적응
하고 존속.
이민도 중요. 그 나라의 잠재적 문제 해결 능
력이 높아지기 때문. 미국 이민법은 이런 다양
성을 촉진시키는 역할.
③ Paradigm is necessary to
understand things in right way
조직의 새내기들에게 정말로 필요한 것은 조직이 가
지고 있는 패러다임에 적응하는 것.
그들이 조직의 패러다임을 배우기 전까지는 기존 구
성원들에게는 당연하게 여겨지는 일도 실제로 잘 이
해되지 않는다. 이런 경우 기존 구성원들은 새내기들
이 그 일을 주관할 수 있는 능력이 부족하다고 생각할
수도 있다. 그렇지만 실제로는 새내기들이 능력이 없
어서가 아니라 단지 조직의 특정 패러다임을 이해하
지 못하고 있기 때문에 나타나는 현상.
④ 대부분 하나 이상의 정답이 존재


패러다임 효과는 왜 절대적인 진리가 없어야만 하는
가에 관하여 설명하고 있다. 패러다임을 바꾸는 것은
우리가 알고 있는 세상에 대한 인식을 바꾸는 것. 우
리가 지금 알고 있는 부분만이 전부가 아니라 세상의
다른 부분에서는 다른 규칙이 적용되고 있다는 의미.
그러므로 세상에 정답은 단 하나밖에 없다고 생각하
는 사람은 패러다임에 관해 잘못 이해하고 있는 것.
⑤ 너무 견고한 패러다임은
변화를 마비 시킬 수 있다



조직 내부에서 혁신하는 것이 어려운 이유는
조직 내부에는 이미 기존 패러다임이 자리를
잡고 있기 때문.
조직을 혁신하려면 조직 구성원들이 기존의
패러다임을 버리고 보다 유연한 자세로 새로
운 패러다임을 찾아야 함.
기존 패러다임의 습관을 버려야 완전히 새로
운 위대한 아이디어를 찾을 수 있는 것.
⑥ 혼란할 때 좋은 전략은
유연한 패러다임을 갖는 것


패러다임의 유연성은 패러다임 마비를 가져
오는 경직성의 반대되는 말.
유연성은 의도적으로 새로운 문제 해결 방식
을 추구하는 것.
⑦ 인간은 자신의 패러다임을
선택할 수 있다


인간은 선천적으로 한 가지 방식만으로 세상
을 인식할 수 있도록 만들어지지는 않았다.
실제로 인간은 굉장히 다양한 방식으로 세상
을 이해하도록 만들어진 존재.
만일 당신이 종교를 가지고 있다면 이처럼
변화할 수 있는 능력을 자유의지라고 말할
것이고, 종교가 없다면 자기결정력이라고 말
할 것.
New Paradigm
(1) Paradigm shift


새로운 문명의 시작이란 단순한 과학기술의
발달이나 생산양식의 변화만을 지칭하는 것
은 아니다.
인간과 자연과의 관계, 인간의 의식과 가치
관, 사회성원들간의 상호작용 양식, 삶의 형
태나 목적 등 생활구조 전체가 바뀌는 새로
운 사회적 패러다임의 등장을 의미하는 것.
(2) Harmony
① mature democracy
② harmony between growth
and distribution.
③ new power
④ Digitalization





사람과 사람 (세대와 세대, 세대내),
인간과 자연 및 인간과 환경,
지역간의 문제, 집단간의 문제,
남북문제, 나라간의 공생
공존공영을 추구하는 공생적 시장경제 구축
Problems of existing
paradigm
①
②
③
④
성장과 분배
개발과 보전
개인과 사회
민족주의와 세계주의