Transcript 7ステップ用ツール
７ステップで使用する TQMのツール © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 1 WVモデル－問題点のタイプ WV モデル 7. プロセスへの反映 考えの レベル 問題に気づく 6. 標準化 1. テーマの選定 探索 問題の 公式化 4. 解決手段の立案と‥‥ 2. データの 収集 3. 原因 解析 解決手段 の実施 5. 効果の 評価 経験の レベル （事実、データ） ことば ことばと数値 数 値 プロセス コントロール 対応改善 (Reactive) 先取り改善 (Pro-active) © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 2 先取り（Proactive）の改善 ぼんやりした問 題に気づく 探索 データの収集 探索 データの解析 業界のトレンド マーケット・リサーチ データの収集（言語プロセシング/ネット タッチ） 顧客の声（VOC）の収集 データの解析 VOCデータの解析 (LP) 機会の識別 問題の公式化： 処置の実行 識別された欠点を改善 するために７ｰStepの チームを発足する。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., 新しい顧客サービス プロセスを創る （9-Stepのプロジェクト ・プラニング） 新製品を設計するた めにコンセプト・エン ジニアリングのプロジ ェクトを発足する。 Page 3 WVモデル－問題点のタイプ WV モデル 7. プロセスへの反映 考えの レベル 問題に気づく 6. 標準化 1. テーマの選定 探 索 問題の 公式化 4. 解決手段の立案と‥‥ 2. データの 収集 3. 原因 解析 解決手段 の実施 5. 効果の 評価 経験の レベル （事実、データ） ことば ことばと数値 数 値 プロセス コントロール 対応的改善 (Reactive) 先取り改善 (Pro-active) © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 4 対応(Reactive)改善：７ステップの問題解決法 ７ステップ法で解決すべき問題点を認識する方法 実 状 欠陥の 尺度 } ギャップ 設定目標 プロセス の尺度 時間 時間 7. プロセスへの反映 考えの レベル 問題に気づく 探 索 経験の レベル 6. 標準化 1. テーマの選定 問題の 公式化 2. データの 収集 4. 解決手段の立案と‥‥ 3. 原因 解析 解決手段 の実施 5. 効果の 評価 （事実、データ） © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 5 ７ステップの問題解決法の用途 7-Step問題解決法が特に役に立つのは： 問題点を解決する手法を知らない場合 同じ問題が何度も発生している場合 特に次の「5悪」を解決するのに有効 「欠陥」、「遅延」、「間違い」、「無駄」、「事故」 •例： • • • • • 納品遅れ 収益低下 不良による製造ロス 受注・請求・納品誤り 不正確な予測（製造、販売、予算） © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 6 ７ステップの問題解決法の概要 PDCA 計画(Plan) Step 内容 使用するツール ブレインストーミング、フローチャート、LP、メンバ選定マ トリックス 1 テーマの選定 2 データの収集 3 根本原因の明確化 4 解決策の立案と実施 チェックシート、グラフ、パレート図 特性要因図（石川ダイアグラム）、パレート図、ブレイン ストーミング、フローチャート 特性要因図（石川ダイアグラム）、ブレインストーミング、 判断マトリクス、4W's H&C 5 効果の確認 パレート図、グラフ、ランチャート 6 解決策の標準化 フローチャート、4W's H&C、判断マトリクス 7 プロセスの考察 ブレインストーミング、ＬＰ、判断マトリックス 実施（Do) 検証(Check) 反映（Act) © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 7 ７ステップで使用するツール（ブレインストーミング） Step1.テーマの選定、Step3.根本原因の明確化、Step4.解決策の立案と実施、 Step7.プロセスの考察で主に使用される。 目的：アイデアを豊富に出す。 1. 組織的： 各チーム・メンバーが順繰りにアイデアを出す。 2. 非組織的： 各チーム・メンバーが思いついたままにアイデアを出す。 方法： • 無言のまま（ポストイットにアイデアを書く）でもよいし、声に出して行ってもよい。 • 質問が提示され、合意され、記録される。 • 出されたアイデアをすべてフリップチャートに書き出す。 • すでに出たアイデアに賛同するか、パスする。 ルール：アイデアが出されたとき、それについて批判や適否判断をしない。質より量。 便乗発言OK。 留意点：上司が出席する場合は、発言しやすい場の提供を心がける。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 8 ７ステップで使用するツール（フローチャート） Step1.テーマの選定、Step3.根本原因の明確化、Step6.解決策の標準化で主に 使用される。 作業および意志決定の一連の流れを書き表すもの。 理解しやすいため、すぐ文書かが可能です。しかし、 比較的単純なプロセスにしか使えません。複雑なプロ セスについてフローチャートを用いると、非常に煩雑に なり詳細になりすぎるため、理解することは困難です。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 9 ７ステップで使用するツール（LP） Step1.テーマの選定、Step7.プロセスの考察で主に使用する。 ことばで表現された複雑な状況を理解するための系統的なプロセス WVモデルにおいては、「問題に気づく」、「テーマの選定」に利用するのが最適 役立つ状況 手順 •問題が大きくて複雑な場合 •情報や見解が整理されていない場合 •ブレークスルーが必要な場合 •チームとしてのコンセンサスが必須な場合 •データが数値データでない場合 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 10 ７ステップで使用するツール（メンバ選定マトリックス） Step1.テーマの選定で主に使用する。 •プライマリメンバは８名以下とする • 選定理由の例： 職掌上の代表として/特定の課題の遂行能力からなど • 本課題による影響、代替要員の有無：作業の負荷量によっては、代替要員の 確保を検討する。 • 客観的な見方ができる人や、チームに入って能力を発揮できる人は、書記や 進行役とすることができる。 • ミーティングに常時出席しなくてもよいが、時により作業に加わって手助けして ほしい人は、「拡充チーム・メンバー」とすることができる。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 11 ７ステップで使用するツール（チェックシート） Step2.データの収集で主に使用する。 QC7つ道具の一つで、チェック項目を一覧表にして結果をチェックマークで示す図表 チェックシート作成上の要点 チェックシートの見方と活用 •簡単に要点が分かり、チェックできること •異常データ・異常現象を見つける •チェックする人、時間、場所が明確なこと •集計したデータを、グラフや表にして、内容 •記録項目に漏れがないこと •後の集計・計算がやりやすいこと •適切なチェックシートの回覧ルートを決め ておくこと を把握しやすいようにまとめる •層別項目の層間の違いを検討する •現状だけでなく、過去との比較をして未来 を想定する •一部の人だけでなく、関係者全員で検討す る © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 12 ７ステップで使用するツール（グラフ） Step2.データの収集、Step5.効果の確認で主に使用する。 データを視覚的に表現して、比較や変化の把握を容易にしたもの。扱うデータと 表現内容によって様々な種類がある。 グラフは，次のような種類に分類される。 目的にあったグラフを選択し、使うことがポイント 棒グラフ…… 数量の大きさを比較する 折れ線グラフ…… 数量の変化の状態を見る(経時的な変化の傾向を見る)。 円グラフ、帯グラフ…… 内訳の割合を見る。 レーダーチャート…… 項目間のバランスを見る。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 13 ７ステップで使用するツール（パレート図） Step2.データの収集、Step3.根本原因の明確化、Step5.効果の確認で主に使用 する。 QC7つ道具の一つで、件数の多い順に並べた棒グラフと、累積和を折れ線グラ フに項目別に表した図。 パレート図は，「職場で問題となっている不良品や手直し，欠点，クレーム，事故 等をその現象や原因別に分類してデータをとり，不良個数や手直し件数，損失金 額等の多い順にならべて，その大きさを棒グラフであらわし，累積曲線で結んだ 図」といえます。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 14 ７ステップで使用するツール（特性要因図） Step3.根本原因の明確化、Step4.解決策の立案と実施で主に使用する。 要因（原因系）とその結果としての特性との関係を系統的にまとめた図。魚の骨ともいわ れ、品質の特性（結果）とその原因（要因）を大骨、小骨で関連付けして整理していく。 作成方法 ①特性要因（問題点）を決める。 顧客クレーム、工程重要問題等の具体的な項目を特性値にする ②背骨（主幹）を作る、例えば「モータの回転むら」とすると ③大骨（大枝）を入れる。 大骨は4Ｍ(Man, Materials, Machines, Method)や、 4P(People, Policy, Procedure, Plant)など、問題に 対して適切と思われるｶﾃｺﾞﾘを使用して考える ④それぞれに対して「なぜ？」を５回繰り返して、その 原因となる中骨、小骨を入れる。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 15 ７ステップで使用するツール（判断マトリックス） Step4.解決策の立案と実施、Step6.解決策の標準化、Step7.プロセスの考察で主に使 用する。 解決策やアイデアを集めて、評価する際に使用する。 作成方法： ①ブレインストーミングで、可能性のある解決策見出し、それらを左に記載する。 ②評価基準 (実現可能性、有効性、費用、緊急度など) を定義し、一番上の行の各列に記入する。 必要なら重み付けする。 ③一番上の行の右端には「優先順位」を記入する。 ④グループでそれぞれの解決策に対して、評価基準ごとにHigh、 Medium、またはLowの評価を行う。基準(H=5、M=3、L=1) ⑤最後に優先順位を含めた評価結果を出す。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 16 ７ステップで使用するツール（４W’s H&C） Step4.解決策の立案と実施、 Step6.解決策の標準化で主に使用する。エンター プライズモデルでも使用する。 目的：分析・検討結果などを具体的な活動計画に変換する。 解決策が何で、どこで、いつ実施されるか、誰がその責任を負うか、またどのよう にしてそれを達成するかを検討する活動プランを記録することが重要。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 17 ７ステップで使用するツール（ランチャート） Step5.効果の確認で主に使用する。 目的：観察されたデータの時間の経過による傾向やパターンを調べるために使用される。 何が行なえるか ・ 一つ以上のプロセスの傾向や変化や周期検知するために、プロセスの時間の経過によるパフォーマンスを監視 する。 ・ 影響を測定する方法を実施する前後で、チームにパフォーマンス測定の手段を、比較検討することを許可する。 ・ プロセス上の本当に重大な変化に焦点を当てる。 ・ 傾向を予言するための有用な情報を追跡する。 作成方法 ① 測定対象のプロセスを決定する。 ② データを一般的に20から25箇所から収集する。 ③ 垂直のｙ軸と水平のＸ軸でグラフを作成する。 ④ データをプロットする。 ⑤ チャートを解釈する。 © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 18 参考：QCの７つ道具 QC (Quality Control)の始りは、1974年のアメリカでシュハートが生産工程に管理図を適用し効 果が上がったことにより広く認められ「QC七つ道具」 として発展してきました。 日本では,戦後の経済成長のなかで、QC運動として盛んになり、「新QC七つ道具」 は、その推 進をした日本科学技術連盟のQC技法開発部会により開発され実用化されたものです。 QC7つ道具（主に"定量分析"） 新QC7つ道具 （主に"定性分析"） 1 特性要因図：原因と結果を一目でみたい 連関図法：原因と結果をまとめたい 2 チェックシート：モレなく数値データを集めたい 親和図法：内容を構図的にまとめたい 3 ヒストグラム ：統計データの分布状況を見たい 系統図法：目的と手段の系統をとらえたい 4 グラフ：数値データを一目でみたい マトリックス図法：要素間の関連性をとらえたい 5 パレート図：各変量の重要度を知りたい マトリックスデータ解析法：要素間の関連性を数値でとらえたい 6 散布図：２変量の相関を知りたい PDPC法：目的達成の全手段をとらえたい 7 管理図：品質不良、工程異常を発見したい アローダイアグラム図：複雑な日程計画を短縮させたい © 1998-1999 The Center for Quality of Management, Inc., Page 19