Transcript Van Personeelsmanagement naar Human Resource Management HRM bedrijfskundig bezien door

Van Personeelsmanagement naar
Human Resource Management
HRM bedrijfskundig bezien
door
Frits Kluijtmans
Een opmerkelijke gedaanteverwisseling in 20 jaar
Maar succesvol ???
Opbouw
- Terug in de tijd: ontstaansgronden van personeelsmanagement;
- Regelgeving van de klassieke arbeidsrelatie
- Veranderingen in organisatiecontext
werknemerspopulatie
institutionele context
- Gevolgen voor arbeidsrelaties
- Gevolgen voor HRM
- Opzet van nieuw bedrijfskundig masterprogramma
Personeelsmanagement
Context: organisaties als machines en mensen
als radertjes…..
De vele moeders van
klassiek personeelsmanagement
-
charitatieve verheffingsidealen
verweer tegen opkomende vakbonden
rationalisering en interne disciplinering
regulering van uitwassen door overheid
gedragswetenschappelijke inzichten
Klassieke Arbeidsrelaties
Buiten organisaties
Organiseren
is zaak van het
management
collectief geregeld
Ruil
Samenwerking
Drie kanten
van een
arbeidsrelatie
Gezag
Personeelsmanagement
Control and Care
Human Resource Management
Organisaties als hersenen en
medewerkers als cellen
Veranderde context van organisaties
• Andere performancecriteria
• Andere ondernemingsarchitectuur:
dichter op de markt, platter, wendbaarder
• Vervaging van grenzen van de organisaties:
netwerken en ketens
Andere populatie van werknemers
• het verdwijnen van het kostwinnermodel
• meer vrouwen
• meer parttime werkers
• grensconflicten privé-werk nemen toe
• meer inleen en detacheringen
Verandering in institutionele context
• Differentiatie in CAO-land (raam- en bedrijfs-CAO)
• Meer keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden
• Meer marktprincipes in arbeidsrelaties
• Overleg en onderhandelen decentraliseert
Gevolgen voor arbeidsrelaties
• Ruil-, organisatie- en gezagsvraagstukken dalen weer in organisaties
• Arbeidsrelaties worden gedifferentieerder
• Paternalisme in arbeidsrelaties is taboe
• Arbeidsrelaties krijgen een meer “berekenend” karakter
• Verschillende betrokkenheden strijden om voorrang
Gevolgen voor HR-functie
• Strategische rol van HR neemt toe
(maar niet de strategische functie van een HR afdeling)
• Operationele zaken worden (weer) een onderdeel van de taak van
leidinggevenden
• Naast het leveren van employee en management services
zou een HR afdeling voor alle niveaus een business partner
moeten zijn.
Een bedrijfskundige insteek
Institutionele regulering
(wetgeving en CAO’s)
Strategische regulering:
beslissingen betreffende de
levensvatbaarheid en continuiteit van bedrijven en instellingen
Arbeidsrelaties
Tactische regulering: beslissingen met
betrekking tot de inzet en combinatie van middelen
om doelen te realiseren
Operationele regulering:
beslissingen en activiteiten om de dagelijkse
voortgang te verzekeren
Figuur 1: Reguleringsvormen ten aanzien van arbeidsrelaties.
Enkele voorbeelden
Wat is de ideale wervings- en bezettingsmix? En welk type HR beleid past daarbij?
Professionals
Werkgelegenheidsmodel: Acquisitie
Arbeidsrelatie: symbiotisch (boeien)
HR configuratie: Marktgeoriënteerd
laag
hoog
Kernwerknemers
Werkgelegenheidsmodel : interne ontwikkeling
Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek (binden)
HR configuratie: betrokkenheid
schaarste/ uniciteit van competenties
Uitvoerders/ ondersteuners
Werkgelegenheidsmodel: contracting
Arbeidsrelatie: transactioneel
HR configuratie: Onderschikking
hoog
Ondersteunende specialisten
Werkgelegenheidsmodel: alliantie
Arbeidsrelatie: partnership
HR configuratie: samenwerking
laag
Verwachte meerwaarde
Lepak en Snell, 2002
Enkele voorbeelden
Zijn wij in staat om voldoende talent aan te trekken en te behouden om onze
strategie te realiseren?
Noodzaak van employer en internal branding met vier vragen:
1. wat is onze organisatie-identiteit
2. draagt die bij aan het gewenste imago
3. maken wij verwachtingen waar
4. vertonen we consistent gedrag
Meer aandacht ook voor impact van HR beleid
-
Impact is afhankelijk van:
onderscheidend vermogen: zichtbaarheid, begrijpelijkheid, legitimiteit
en relevantie;
consistentie tussen activiteiten en regelingen
consensus tussen beleidsmakers
(Bowen en Ostroff, 2004)
Enkele voorbeelden
Als we competenties niet in huis hebben: gaan we die dan zelf ontwikkelen,
gaan we een alliantie aan met een partner die er al wel over beschikt of
gaan we mensen vervangen?
Professionals
Werkgelegenheidsmodel: Acquisitie
Arbeidsrelatie: symbiotisch (boeien)
HR configuratie: Marktgeoriënteerd
laag
hoog
Kernwerknemers
Werkgelegenheidsmodel : interne ontwikkeling
Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek (binden)
HR configuratie: betrokkenheid
schaarste/ uniciteit van competenties
Uitvoerders/ ondersteuners
Werkgelegenheidsmodel: contracting
Arbeidsrelatie: transactioneel
HR configuratie: Onderschikking
hoog
Ondersteunende specialisten
Werkgelegenheidsmodel: alliantie
Arbeidsrelatie: partnership
HR configuratie: samenwerking
laag
Verwachte meerwaarde
Enkele voorbeelden
Welke bijdragen leveren onze HR-diensten aan de performance van onze
onderneming. Moeten we dat allemaal blijven doen? Kunnen sommige zaken
niet beter uitbesteed worden en zo ja aan wie?
strategische
planning
HR business partner
operationele
planning
uitvoering
HR service
provider
control
HR
business partner
Lourens en Brughmans, 2004
Een mogelijk HR model
Business
1
Management
Lijn
Management
HR
processen
Medewerkers
HR Self Service
Strategie
Planning
Inkoop
Leverancier mgt
Controlling
HR Business
Partner
HR Front Office
HR
admin
services
HR
expertise
services
HR
infra structure
services
HR Service provider
Lourens en Brughmans, 2004
Nieuw HRM met een vernieuwde master
Managementwetenschappen
Globale structuur
- Premaster
- Advanced studies in Management (strategie,
sturing en organisatie)
- Strategisch HRM als één van de vijf richtingen
- Masterthesis
Opzet masterblok SHRM
HRM en Performance
High Performing Organisations
Human Resource Development
Performancemanagement
Een paradoxale afsluiter
HR zijn te belangrijk om aan een
HR afdeling over te laten.