Transcript PUSAT LABA 1

PUSAT LABA
1
PENGERTIAN LABA
Laba adalah selisih antara
pendapatan dan biaya.
2
PERANAN LABA :
1.Tujuan setiap perusahaan adalah
memperoleh laba yang tinggi.
2.Laba merupakan tolok ukur efektivitas.
3.Laba adalah selisih pendapatan
(output) dengan biaya (input).
4.Laba juga juga mengukur efisensi dan
efektivitas.
3
PUSAT LABA (PROFIT CENTRE)

Adalah suatu pusat pertanggungjawaban
yang :




Bertugaas menciptakan laba
Berwenang mangatur pendapatan sekaligus biaya
(laba)
Prestasinya diukur berdasarkan laba yang
diperoleh.
Dalam pusat laba masukan (biaya) dan
keluaran (pendapatan) dinyatakan dalam
satuan moneter. Dengan demikian maka
pusat laba adalah gabungan antara pusat
biaya dan pusat pendapatan sehingga
ukuran laba merupakan indikator kinerja
yang lebih komprehensif.
4
Pertimbangan Pusat Laba terdapat
pada :
Fungsi-fungsi produksi dan pemasaran di
dalam perusahaan dipisahkan (pada
organisasi fungsional)
 Bentuk organisasi dimana unit utama fungsi
produksi dan pemasaran disatukan
(organisasi unit bisnis atau divisional)
Wewenang suatu unit organisasi untuk
menghasilkan laba tidak didelegasikan
penuh kepada suatu unit usaha di dalam
perusahaan, tergantung pada :
1. Akses informasi yang dimiliki untuk
memenuhi kebutuhan membuat keputusan.
2. Ada suatu cara untuk mengukur trade off
biaya/pendapatan yang dibuat oleh manajer.

5
Manfaat Pembentukan Pusat Laba



Keputusan operasional dapat dilakukan lebih
cepat karena tidak memerlukan
pertimbangan dari Kantor Pusat.
Kualitas keputusan cenderung lebih baik,
karena dilakukan oleh orang yang benarbenar mengerti tentang keputusan tersebut.
Manajemen kantor pusat bebas dari urusan
operasional rutin dan bisa lebih memfokuskan pada keputusan yang lebih luas.
6
Kesadaran laba (profit consciousness)
lebih meningkat pada manajer pusat
laba, karena ukuran prestasinya adalah
laba.
 Pengukuran prestasi pusat laba lebih
luas dari pada hanya pengukuran pada
pusat pendapatan dan pusat biaya
yang terpisah.

7
 Manajer
pusat laba lebih bebas
berkreasi.
 Dapat difungsikan sebagai
pusat/sarana pelatihan yang
handal, karena pusat laba
hampir sama dengan satu
perusahaan yang independen.
8
 Memudahkan
kantor pusat
untuk memperoleh informasi
profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
 Untuk meningkatkan kinerja
bersaing karena outputnya siap
pakai/jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan
9
Kelemahan Pusat Laba (Profit Center)
Manajemen kantor pusat kehilangan
kendali mengenai keputusan yang telah
didelegasikan.
 Manajer Pusat laba cenderung hanya
memperhatikan laba jangka pendek.
 Organisasi yang pada awalnya bekerja
sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.

10
Terdapat kemungkinan peningkatan
perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan
pertentangan atar pusat
pertanggungjawaban.
 Tidak ada yang menjamin bahwa
divisionalisasi pada masing-masing pusat
laba akan menjamin peningkatan laba
perusahaan menjadi lebih optimal.

11
Kualitas pengambilan keputusan oleh
manajer divisi mungkin bisa lebih jelek dari
pada manajer puncak.
 Menimbulkan terjadinya tambahan biaya
yang dikeluarkan untuk kegiatan
manajerial divisi.
 Kompetensi general manajer seringkali
menjadi tidak diperlukan.

12
Bentuk-bentuk Pusat Laba
1.
Unit Bisnis (divisi) sebagai pusat laba 
karena manajernya bertanggung jawab dan
mempunyai kebijakan dan kendali terhadap
pengembangan produk, proses produksi dan
pemasaran serta perolehan produk, sehingga
ia dapat mempengaruhi pendapatan dan
biaya yang berakibat terhadap laba
bersihnya.
Proses tersebut menciptakan suatu unit
usaha yang bertanggung jawab terhadap
manufaktur dan pemasaran suatu produk.
13
Masalah yang terjadi adalah :
a.Yang berkaitan dengan hubungan
dengan unit bisnis lainnya  perlu
pengendalian terhadap :
1) Keputusan produk : barang dan jasa
yang harus dijual.
2) Keputusan pemasaran : bagaimana,
dimana dan berapa
jumlah barang
yang harus dijual.
3) Keputusan perolehan : bagaimana
mendapatkan dan memproduksi barang
yang dijual.
14
b.Yang menyangkut hubungan dengan
manajemen korporat, yang meliputi :
1) Batasan yang timbul dari pertimbanganpertimbangan strategis, misalnyakeputusan finansial
masih di korporat, timbul masalah investasi baru.
2) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman
yang diperlukan, harus menyesuaikan dengan
sistem pengendalian dan akuntansi korporat
(perusahaan)  kalau baru diakusisi? Perlu biaya
penyeragaman pada kebijakan personalia, etika,
3)Batasan yang timbul karena nilai ekonomis
sentralisasi  barang dan jasa yang sama dapat
lebih murah jika diperoleh dari luar perusahaan.
15
Bentuk-bentuk Pusat Laba
2.
Unit-unit Fungsional sebagai pusat laba  pada
perusahaan multi bisnis setiap unit diperlakukan
sebagai penghasil laba yang independent, tetapi bisa
saja terorganisasi dalam bentuk fungsional,
misalnya : pemasaran, manufaktur dan jasa.
a. Fungsional Pemasaran  aktivitas pemasaran
dijadikan sebagai pusat laba dengan cara :
1)
Membebankan biaya dari produk yang
dijual melalui harga transfer
dengan cara
membuat trade off pendapatan/biaya yang optimal.
2) Harga transfer dibebankan kepada pusat laba
berdasarkan biaya
standard, 
memisahkan kinerja biaya pemasaran terhadap
biaya
manufaktur, hal ini berpengaruh
terhadap perubahan efisiensi di luar
kendali manajer pemasaran.
16
b. Fungsional manufaktur  biasanya aktivitas
manufaktur merupakan pusat biaya yang diukur
kinerjanya dari realisasi >< biaya standard dan
anggaran overhead (sebagai pusat biaya. Tetapi
timbul masalah karena tidak mengindikasikan
kinerja manajemen dari seluruh aspek yang
dikerjakannya. Oleh sebab itu perlu evaluasi yang
terpisah misalnya mengenai pengendalian mutu,
penjadwalan produk dan keputusan membuat atau
membeli mana yang lebih menguntungkan. Oleh
sebab itu fungsional manufaktur dijadikan pusat
laba. Cara menghitung pendapatan:
Harga jual produk -/- estimasi biaya pemasaran
17
c. Unit-unit Fungsional Pendukung dan Support
sebagai pusat laba  hal ini meliputi unit-unit :
pemeliharaan, tekhnologi informasi, transportasi,
tekhnik, konsultan dan layanan konsumen serta
aktivitas pendukung lainnya yang dapat dijadikan
sebagai pusat laba.
Caranya :
1) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan
dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang
diberikan baik kepada internal dan eksternal.
2) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk
mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak
meninggalkan, disamping itu konsumen termotivasi
untuk membuat keputusan apakah jasa yang
diterima telah sesuai dengan harganya.
18
3.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba  ini
meliputi organisasi cabang pada area
geografis tertentu yang manajernya tidak
mempunyai tanggung jawab manufaktur
atau pembelian dan profitabilitasnya
merupakan satu-satunya ukuran
kinerjanya.
Contohnya : toko-toko rantai ritel,
restaurant-restaurant cepat saji (fast food
chain) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
Manfaatnya  pengukuran laba adalah
untuk memotivasi manajernya.
19
Mengukur Profitabilitas

Ada 2 (dua) jenis profitabilitas yang
digunakan untuk mengevaluasi suatu pusat
laba, yaitu :
1. Pengukuran kinerja manajer  fokus
bagaimana hasil kerja manajer (diukur
dengan sesuai wewenang dan tanggung
jawabnya,
hal ini digunakan untuk
menyusun perencanaan dan koordinasi
serta pengendalian pusat laba sehari-hari
untuk memberikan motivasi yang tepat bagi
manajer.
2. Pengukuran kinerja ekonomis  fokus
pada kinerja pusat laba sebagai entitas
ekonomi (dapat mencapai atau memenuhi
anggarannya)
20
Kedua jenis profitabilitas diatas berbeda, contoh :
1. Laporan kinerja manajemen suatu toko cabang
dapat menunjukkan bahwa kinerjanya sangat
baik, tetapi
2. Laporan kinerja ekonomis toko cabang tersebut
menunjukkan bahwa kehilangan posisinya di
pasar dan harus ditutup karena
adanya kondisi
persaingan dan ekonomi di lokasi tersebut.
Informasi untuk ke dua laporan tidak dapat diperoleh
dari satu kelompok data saja. Laporan manajemen
frekuensinya tinggi, sedang-kan laporan ekonomis
dibuat saat-saat tertentu ketika keputusan ekonomis
dibuat.
21
JENIS-JENIS PENGUKURAN
LABA
22
1. MARJIN KONTRIBUSI
(CONTRIBUTION MARGIN)
23
Margin kontribusi  selisih (spread)
antara pendapatan dan biaya variabel.
Hal ini disebabkan karena biaya variabel
berada dalam kendali manajer tersebut,
sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
24
Contoh Laporan Laba Rugi Suatu Pusat Laba
Ukuran
Profitabilitas
Pendapatan
$ 1.000
Harga pokok penjualan
600
Biaya variabel
180
Margin Kontribusi (Contribution Margin)
220
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba
Laba langsung (direct profit)
Beban biaya korporat yang bisa dikendalikan
Laba yang dapat dikendalikan (controllable profit)
Alokasi biaya korporat lainnya
Pendapatan sebelum pajak (income before tax)
Pajak
(1)
90
130
(2)
10
120
(3)
20
100
(4)
40
Pendapatan bersih (net income)
60
(5)
25
Kelemahannya : biaya tetap yang
merupakan kebijakan kadang kala
masih dapat
diubah oleh manajer
pusat laba, tetapi oleh manajer senior
biaya tetap ini agar dipertahankan
sesuai formulasi anggaran.
26
2. LABA LANGSUNG
(DIRECT PROFIT)
27
Laba langsung adalah margin
kontribusi dikurangi biaya tetap pada
pusat laba. Ini merupakan gabungan
seluruh pengeluaran pusat laba atau
dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba. Oleh sebab itu pengeluaran di
kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini.
28
Contoh Laporan Laba Rugi Suatu Pusat Laba
Ukuran
Profitabilitas
Pendapatan
$ 1.000
Harga pokok penjualan
600
Biaya variabel
Margin Kontribusi (Contribution Margin)
180
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba
Laba langsung (direct profit)
Beban biaya korporat yang bisa dikendalikan
Laba yang dapat dikendalikan (controllable profit)
Alokasi biaya korporat lainnya
Pendapatan sebelum pajak (income before tax)
Pajak
220
(1)
90
130
(2)
10
120
(3)
20
100
(4)
40
Pendapatan bersih (net income)
60
(5)
29
Kelemahannya : unsur manfaat motivasi
dari biaya-biaya di kantor pusat tidak
dimasukkan.
30
3. LABA YANG DAPAT
DIKENDALIKAN
(CONTROLLABLE PROFIT)
31
Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Laba yang dapat dikendalikan  Laba
langsung dikurangi beban biaya korporat
yang dapat dikendalikan oleh manajer
pusat laba. Contoh biaya yang dapat
dikendalikan oleh manajer unit bisnis
adalah biaya layanan tekhnologi
informasi.
32
Contoh Laporan Laba Rugi Suatu Pusat Laba
Ukuran
Profitabilitas
Pendapatan
$ 1.000
Harga pokok penjualan
600
Biaya variabel
Margin Kontribusi (Contribution Margin)
180
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba
Laba langsung (direct profit)
Beban biaya korporat yang bisa dikendalikan
Laba yang dapat dikendalikan (controllable profit)
Alokasi biaya korporat lainnya
Pendapatan sebelum pajak (income before tax)
Pajak
220
(1)
90
130
(2)
10
120
(3)
20
100
(4)
40
Pendapatan bersih (net income)
60
(5)
33
Kelemahannya : tidak memasukkan biaya
yang tidak dapat dikendalikan di kantor
pusat, sehingga laba ini tidak bisa
langsung diperbandingkan dengan
laba dari perusahaan lain pada industri
yang sama.
34
4. LABA SEBELUM PAJAK
(INCOME BEFORE TAX)
Laba sebelum pajak  Laba yang
dapat dikendalikan dikurangi bebanbeban korporat lainnya.
35
Contoh Laporan Laba Rugi Suatu Pusat Laba
Ukuran
Profitabilitas
Pendapatan
$ 1.000
Harga pokok penjualan
600
Biaya variabel
Margin Kontribusi (Contribution Margin)
180
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba
Laba langsung (direct profit)
Beban biaya korporat yang bisa dikendalikan
Laba yang dapat dikendalikan (controllable profit)
Alokasi biaya korporat lainnya
Pendapatan sebelum pajak (Income before tax)
Pajak
220
(1)
90
130
(2)
10
120
(3)
20
100
(4)
40
Pendapatan bersih (net income)
60
(5)
36
Ada 2 (dua) pendapat yang menentang
mengenai hal ini :
a)Biaya yang dikeluarkan di korporat tidak
dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba
sehingga mereka tidak perlu bertanggung
jawab atas biaya tersebut.
b)
Biaya yang dikeluarkan di korporat sulit
dialokasikan dengan cara yang wajar yang
mencerminkan pengeluaran biaya pada
setiap pusat laba.
37
Disamping itu ada 3 (tiga) pendapat yang
mendukung mengenai hal ini, yaitu :
a)Biaya overhead korporat yang dikeluarkan di
korporat cenderung meningkatkan dasar
kekuatan dan memperluas keunggulan tanpa
melihat dampaknya secara keseluruhan
perusahaan.
b) Kinerja pusat laba setelah pembebanan
biaya overhead korporat lebih realistis,
sehingga dapat diperbandingkan dengan para
pesaing yang memberikan jasa yang sama.
38
c)Para manajer pusat laba mengetahui bahwa
laba yang diperoleh termasuk menutupi
beban overhead korporat, sehingga mereka
termotivasi untuk melakukan perencanaan
jangka panjang yang optimal, penetapan
harga, bauran produk, dsb.
Pembebanan sebagaian biaya overhead
korporat harus dihitung berdasarkan
anggarannya, dan bukan realisasinya,
sehingga manajer pusat laba tidak akan
mengeluh terhadap kebijakan ini maupun
kurangnya pengendalian mereka terhadap
biaya ini.
39
5. LABA BERSIH
(NET INCOME)
Laba bersih yaituLaba yang diperoleh
setelah dikurangi oleh kewajiban-2
pajak.
40
Contoh Laporan Laba Rugi Suatu Pusat Laba
Ukuran
Profitabilitas
Pendapatan
$ 1.000
Harga pokok penjualan
600
Biaya variabel
Margin Kontribusi (Contribution Margin)
180
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba
Laba langsung (direct profit)
Beban biaya korporat yang bisa dikendalikan
Laba yang dapat dikendalikan (controllable profit)
Alokasi biaya korporat lainnya
Pendapatan sebelum pajak (income before tax)
Pajak
220
(1)
90
130
(2)
10
120
(3)
20
100
(4)
40
Pendapatan bersih (net income)
60
(5)
41
Ada 2 (dua) pendapat yang
menentang mengenai hal ini :
a) Laba bersih (setelah pajak)merupakan suatu yang
konstan terhadap laba sebelum pajak, sehingga tidak
bermanfaat jika harus memasukkan unsur pajak .
b) Manajer pusat laba tidak tepat jika harus menanggung
konsekuensi keputusan yang mempengaruhi pajak
penghasilan di kantor pusat.
Jika tarif pajak bervariasi antar pusat laba, maka pusat
laba dapat mempengaruhi besarnya pajak penghasilan
melalui kredit cicilan, dan keputusan membeli atau
menjual peralatan serta penggunaan standar
akuntansi (SAK/GAAP) dapat membedakan laba kotor
dan laba kena pajak. Hal ini akan memotivasi para
manajer pusat laba untuk meminimalkan beban pajak.
42
PENGAKUAN PENDAPATAN
Pendapatan diakui melalui pemilihan metode
pengakuannya yang tepat adalah penting apakah
pada saat pesanan, pengiriman atau ketika uang
diterima?. Hal ini memerlukan pertimbangan
karena pusat laba dapat berpartisipasi
mensukseskan penjualan, sehingga harus diberi
nilai tersendiri. Banyak perusahaan yang
mengabaikan masalah ini karena mengidentifikasi
penciptaan pendapatan sulit dilaksanakan, dan
tenaga penjual bukan hanya bekerja untuk pusat
laba, tetapi bagi kebaikan perusahaan secara
keseluruhan.
43
Pertimbangan manajemen
•
•
Kadang kala manajemen menghadapi
kebingungan dan kegagalan untuk
memisahkan kinerja manajer pada
pengukuran kinerja manajer dengan
pengukuran
ekonomis pusat laba
Solusinya : manajer harus diukur
berdasarkan pada yang dapat mereka
kendalikan, termasuk pajak yang
mereka tidak memiliki kendalinya.
44
KASUS I
Anda diminta untuk merancang pusat-pusat
pertanggungjawaban PT. Adhi Busana
pada sebuah perusahaan garment yang
memiliki pabrik di Majalaya dan memiliki
factory outlet di Jl. Martadinata, Jl. Ir.
Juanda, dan Jl. Setia Budhi
45
KASUS II
Anda diminta untuk merancang pusat-pusat
pertanggungjawaban PT. Aneka Usaha
yang berbisnis bi bidang transportasi
angkutantan Udara, Perhotelan dan
pertanian kelapa sawit
46
KASUS III
Anda diminta untuk merancang pusat-pusat
pertanggungjawaban PT. Bank
Parahyangan yang berkantor pusat di
Bandung dan beroperasi di Bandung,
Cirebon dan Sukabumi
47