Transcript Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties

Verandermanagement.
Een integrale aanpak
Hoofdstuk 4.
Strategie en beleidsopties
Strategiebepaling
Externe analyse
Interne analyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Sterktes en zwaktes
(Strengths, Weaknesses)
Confrontatieanalyse
Strategische opties
Beoordelingscriteria
en selectie
Strategie bepalen
en vaststellen
doelstellingen
2
SWOT-analyse
In een SWOT-analyse stellen we;
de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen)
tegenover
de bekwaamheden van de onderneming (sterktes en zwaktes).
In de confrontatiematrix benoemen we vier cellen:
1. KS: kansen en sterkten
2. KZ: kansen en zwakten
3. BS: bedreigingen en sterkten
4. BZ: bedreigingen en zwakten
Uitgangspunt is altijd eerst de markt: we noemen de cel dus KS en niet SK!
3
SWOT; kansen versus sterktes
(Externe) Kansen
(Interne)
Sterktes
Hoofdvraag
Kunnen deze kansen door onze sterktes worden
benut?
Grote kans op succes want er kan iets en wij
kunnen dat!
4
SWOT; kansen versus zwaktes
(Externe) Kansen
(Interne)
Zwaktes
Hoofdvraag
Verhinderen onze zwaktes het benutten van deze
kansen?
Er liggen mogelijkheden maar we hebben er
geen goed antwoord op!
5
SWOT; bedreigingen versus sterktes
(Externe) Bedreigingen
(Interne)
Sterktes
Hoofdvraag
Kan deze bedreiging door onze sterktes worden
afgeweerd?
Succes wordt bedreigd, want er kan iets niet
zo goed en we hebben geen verweer!
6
SWOT; bedreigingen versus zwaktes
(Externe) Bedreigingen
(Interne)
Zwaktes
Hoofdvraag
Verhinderen onze zwaktes het afweren van deze
bedreiging?
Grote kans op falen want we worden bedreigd
en we kunnen ons niet verdedigen!
7
Impactanalyse
Kansen en bedreigingen, op zich, zeggen evenwel nog niets!
Om de mogelijke gevolgen van kansen en bedreigingen voor
een onderneming te kwantificeren gebruiken we een
impactanalyse.
In een impactanalyse handelen we als volgt:
a. benoem het verschijnsel (kans of bedreiging)
b. kwantificeer het verschijnsel; wat is de invloed op de
marktomvang in afzet, hoeveel zal de algemene prijsstijging
zijn, hoe reageert het marktaandeel daarop, enzovoort?
c. geef de ontwikkelingen over de komende drie jaren weer;
d. vertaal de ontwikkelingen naar omzet, kosten en winst;
e. geef aan welke strategische en beleidsacties hiervoor
nodig zijn.
8
Confrontatieanalyse
Zwaktes
Sterktes
We zetten, bij voorkeur individuele, kansen tegenover sterktes,
kansen tegenover zwaktes, bedreigingen tegenover sterktes en
bedreigingen tegenover zwaktes.
Kansen
Bedreigingen
KS-opties
BS-opties
KS1
KS2
KS3
BS1
BS2
BS3
KZ-opties
BZ-opties
KZ1
KZ2
KZ3
BZ1
BZ2
BZ3
9
Strategische opties
We bespreken nu kort een aantal strategische opties.
Vervolgens zullen we deze in een overzicht in relatie brengen
met mogelijke beleidsopties, de wijze van uitvoering. De
strategische opties zijn:
•
Groeistrategieën van H. Igor Ansoff
•
Generieke strategieën van Michael E. Porter
•
Strategie volgens Hamel & Prahalad
•
Klantwaarde strategieën volgens Treacy & Wiersema
10
Kansen
Bedreigingen
Sterktes
KS-strategieën
BS-strategieën
Ontwikkelen
Groeien
Consolideren
Beheersen
Zwaktes
Strategische opties
KZ-strategieën
BZ-strategieën
Versterken
Verbeteren
Afbouwen/stoppen
Saneren
Offensief
Defensief
11
Groeistrategieën van H. Igor Ansoff
Nieuwe markt
Bestaande markt
Bestaand product
Marktpenetratie
extra sales promotion
non-users bereiken
klanten afsnoepen
Nieuw product
Productontwikkeling
productverbetering
productvariatie
productinnovatie
nieuw merk introduceren
Marktontwikkeling
nieuw segment
geografisch nieuw gebied
Diversificatie
12
Groeistrategieën volgens McKinsey
Algemene opties en
investeringsstructuren
voor een groeistrategie
Nieuwe competitieve
arena’s
Nieuwe industriële
structuren
Acquisities
Joint Ventures
Nieuwe geografische
gebieden
Minderheids
aandeelhouder
Nieuwe logistieke
benadering
Nieuwe producten en
service
Bestaande producten
naar nieuwe afnemers
Bestaande producten
bestaande afnemers
Hoe?
Strategische
Allianties
Marketing
Partnership
R
I
S
I
C
O
Organisch
Investeren
13
Generieke strategieën
Generieke strategieën
volgens Michael Porter
Klantwaarde strategieën
volgens Treacy en Wiersema
Kostenleiderschap
Operational excellence
Differentiatie
Product leadership
Focusstrategie
Customer Intimacy
14
Kostenleiderschap
In een markt kan maar één onderneming kostenleider zijn: de
laagste kosten per eenheid product.
Hierdoor is men in staat om:
•de laagste marktprijs te vragen;
•prijsverlagingen van concurrenten overbieden (overtreffen).
Streven naar kostenleiderschap door:
•reduceren van kosten van indirect en overhead;
•reduceren van operationele kosten (lean manufacturing);
•reduceren van inkoopkosten;
•Business process outsourcing;
•optimaliseren industrieel ontwerpen;
•enzovoort.
15
Differentiatiestrategie
De onderneming tracht een duurzaam concurrentievoordeel te
behalen door zich te onderscheiden van haar concurrenten door
differentiële voordelen te bieden.
Differentiële voordelen zijn gebaseerd op een uitmuntende
prestatie op een of meer kritische succesfactoren (KSF’s) in de
markt, bijvoorbeeld:
•relatief hoge kwaliteit;
•uitstekende leverbetrouwbaarheid;
•hoge graad van customer service;
•compleetheid van het assortiment;
•innovatief vermogen;
•enzovoort.
16
Focusstrategie
De onderneming kiest ervoor slechts één specifiek segment
van afnemers te bedienen, vaak in combinatie met customer
intimacy.
Focusstrategie is dus eigenlijk een segmentatiestrategie!
Voorbeeld
Waar TNT in 2005 nog de winst heeft zien dalen, was er in het
eerste kwartaal van 2006 een sterke groei van het
bedrijfsresultaat. De omzetgroei was 8,9 procent. De winst
steeg met 6,9 procent. De winst per aandeel was 10,6 procent
hoger.
De positieve cijfers laten zien dat de focusstrategie goed op
koers ligt. Deze strategie is gericht op een focus op de
kerncompetentie: het leveren van distributiediensten. Als
gevolg hiervan is TNT bezig met het afstoten van het
merendeel van de logistieke activiteiten.
17
Klantwaarde strategieën
Michael Treacy & Fred Wiersema hebben drie klantwaardestrategieën geformuleerd:
1. Product leadership: beste product door creativiteit
en innovatie te commercialiseren.
2. Operational excellence: betrouwbare producten
tegen scherpe prijzen.
3. Customer intimacy: aanpassen aan wensen van
de individuele klant.
18
Operational Excellence
• De doorloop van een product is ‘end-to-end’ geoptimaliseerd en
gestroomlijnd om kosten te minimaliseren.
• Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak
gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen
worden overgelaten aan lager management.
• Managementsystemen hanteren vaste normen, en zijn gericht op
snelle transacties die vastliggen en op elkaar zijn afgestemd.
• Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond en verspilling
verafschuwd.
19
Product Leadership
• Het focussen op R&D en de exploitatie van de markt.
• Een losse ad-hoc-organisatiestructuur die voortdurend wordt
aangepast aan nieuwe ondernemingsplannen en koerswijzigingen,
die karakteristiek zijn voor het werken op onontgonnen terrein.
• Resultaatgerichte managementsystemen die het succes van een
product evalueren en belonen, en die ruimte bieden voor
experimenten.
• Een bedrijfscultuur die de prestaties en de fantasie van het individu
stimuleert, en die onverwachte ideeën en een toekomstmentaliteit
aanmoedigt.
20
Customer Intimacy
• Een grote nadruk op de kernprocessen: ‘solution development’ (dat
wil zeggen het helpen van de klant bij het begrijpen wat er nodig is),
resultaatmanagement (ervoor zorgen dat wat nodig is correct wordt
geïmplementeerd), en relatiemanagement.
• Een organisatiestructuur die de beslissingsbevoegdheid delegeert
aan de mensen die het dichtst bij de klant zitten.
• Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde,
met veel zorg omgeven, klantenkring.
• Een bedrijfscultuur die is ingesteld op specifieke in plaats van
algemene maatregelen en op langdurige goede relaties met klanten.
21
Klantwaardeprofiel
Product Leadership
‘Beste product’
Huidig profiel
Operational
Excellence
‘Laagste total
cost’
Customer
Intimacy
Gewenst profiel
‘Beste total
solution’
22
Waardestrategie en concurrerende waarden
Verandering
Product leadership
Opensysteemmodel
Huma- relationsmodel
Extern
gericht
Intern
gericht
Rationeeldoelmodel
Internprocesmodel
Customer
intimacy
Operational
excellence
Beheersing
23
Voorbeelden waardestrategieën
Markt
Operational
Excellence
Product
Leadership
Customer
Intimacy
Luchtvaart
EasyJet
Ryanair
KLM
British Airways
Supermarkt
Aldi
Lidl
Albert Heijn
Konmar
Auto
Toyota
Audi
Mercedes
Lotus
Lexus
Jaguar
Kleding
Zeeman, Scapino
Armani
Gucci
Piet Zoomers
Hout-Brox
Telecom
Tele2
BudgetPhone
Nokia
Ericsson
KPN, UPC
Warenhuis
Hema
Speciaal warenhuis
Bijenkorf
24
Waardestrategie en eisen aan onderneming
Verandering
Product leadership
Creativiteit
Flexibiliteit
Extern
gericht
Intern
gericht
Effectiviteit
Efficiëntie
Customer
intimacy
Operational
excellence
Beheersing
25
‘Checklist’: medewerkers
•Customer Intimacy: helden zijn degenen die, veelal op
individuele basis, door een hoge servicegraad de klantrelatie
versterken en de klantwensen realiseren. Teams zijn
gecentreerd rond de klant.
•Product Leadership: helden in de organisatie zijn de
ontwikkelaars die technologische vernieuwingen
teweegbrengen. Focus ligt op de innovatieve kracht. Teams zijn
veelal losse cellen of projecten.
•Operational Excellence: kent in principe geen helden, iedere
medewerker moet vervangbaar zijn in het proces. Hooguit
erkenning voor degenen die het proces verbeteren in termen
van efficiency en effectiviteit. Teams zijn ingedeeld per proces.
26
‘Checklist’: proces
•Customer Intimacy: alle processen zijn gecentreerd rond, en
worden geïnitieerd door klantorders of service. Indien nodig kan
decentraal worden besloten een bepaalde procesgang te
wijzigen ten behoeve van een klant.
•Product Leadership: processen gericht op zeer snelle
productontwikkeling vanuit een losse organisatiestructuur,
veelal bestaand uit multidisciplinaire, zelfsturende cellen, of een
voornamelijk projectmatig opererende organisatie.
•Operational Excellence: centraal gestuurde en beheerde
processen, standaardprocessen organisatiebreed.
27
‘Checklist’: processturing
•Customer Intimacy: klanttevredenheid, klantgerichtheid, aantal
klachten, productportfolio breed en diep, sturen op service levels,
‘excelling quality’. Kernprocessen: processen aan de klantkant, zoals
account management en service level management.
•Product Leadership: time-to-market, resultaten per product,
kennismanagement. Kernprocessen: processen aan de
ontwikkelkant, zoals projectmanagement.
•Operational Excellence: doorlooptijd van productie, kosten per
geproduceerde eenheid, constante kwaliteit. Kernprocessen:
processen gericht op sturen van efficiency in de gestandaardiseerde
operationele omgeving.
28
Kansen
Bedreigingen
Sterktes
KS-strategieën
BS-strategieën
Ontwikkelen
Groeien
Consolideren
Beheersen
Zwaktes
Strategische opties
KZ-strategieën
BZ-strategieën
Versterken
Verbeteren
Afbouwen/Stoppen
Saneren
29
KS-strategieën
Groeistrategieën
•Autonome groei
Expansie (marktpenetratie, markten/of productontwikkeling)
Diversificatie
•Groei door samenwerking
Marketing partnership
Strategische allianties
Joint ventures
•Groei door overname
Minderheidsaandeelhouder
Acquisities
30
KZ-strategieën
Versterkingsstrategieën
•Verbeteren effectiviteit
Productinnovatie/R&D
Business Units/Profit centers
Waardecreatie en demand driven supply chain management
•Verbeteren efficiency
Business Process Outsourcing
Co-makership
Kostenbeheersing
Lean manufacturing (verspilling)
Total Quality Management (TQM)
31
BS-strategieën
Stabiliteitsstrategieën
•Consolideren
Handhaven marktpositie
Kostenbeheersing
•Ontwijken
Specialiseren/concentreren
Desinvesteren
Reorganiseren
32
BZ-strategieën
Saneringsstrategieën
•Saneren
Turn around (ombuigen)
Reorganisatie
Saneren
Groeien
Stabiliteit
Turnaround
•Afbouwen / stoppen
Specialiseren/concentreren (afstoten PMC’s)
Desinvesteren/outsourcing
Reorganiseren
Management buy out/buy in
Verkopen
Liquideren/ontvlechten/sterfhuisconstructie
33