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Münchener Rück
Die Industrialisierung der Anwendungsentwicklung:
Ein Traum oder realisierbare Realität
Dr. Rainer Janßen
Datum: 26.01.2007
Agenda
Die Münchener-Rück-Gruppe
IT – Infrastruktur Services
Weg zur Industrialisierung der Anwendungsentwicklung
Einführung einer Multi-Sourcing Strategie
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Münchener-Rück-Gruppe
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Münchener Rück – die Geschichte
Auf Initiative von
Carl von Thieme,
Freiherr Theodor
von Cramer-Klett
und Wilhelm Finck
wird am 19.4.1880
die Münchener Rück
gegründet.
Erster großer
Schadenfall im 20.
Jahrhundert:
Das Erdbeben in San
Francisco am
18.4.1906.
MR-Haftung:
2,5 Mio. US$ =
11 Mio. Mark.
Die Münchener Rück
beschäftigt 511
Mitarbeiter und hat
ein Prämienvolumen
von 737 Mio. DM.
Katrina – das größte
Schadenereignis der
Versicherungsgeschichte
1960
2005
Schnelle Schadenregulierung durch
MR vor Ort:
„Thieme is money“
1880
1906
Die Münchener Rück
berät über 5.000
Kunden in 150
Ländern und hat
Mit Sturmböen von bis weltweit über 50
Außenstellen.
zu 350 km/h fegt
Katrina Ende August Im EV-Geschäft
über den Golf von
betreut die MR über
Mexiko. Der volkwirt- die ERGO-Gruppe
schaftliche Schaden: über 31 Mio. Kunden.
rund 125 Mrd. US$,
Das Vermögen der
der versicherte
MR-Gruppe wird von
Schaden liegt bei
der MEAG verwaltet.
60 Mrd. US$.
MR-Belastung: Rund
1,6 Mrd. €
2006
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Münchener-Rück-Gruppe
Diversifizierte Struktur – diversifiziertes Risiko
Münchener-Rück-Gruppe
Rückversicherung
Erstversicherung
Assetmanagement
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Münchener-Rück-Gruppe
Unser Geschäftsmodell
 Risiken einschätzbar und
beherrschbar machen
 Synergien zwischen verschiedenen
Risikosegmenten nutzen
 in allen Risikosegmenten die
Rückversicherung
entscheidenden Wertschöpfungsstufen beherrschen
Erstversicherung
 direkten Marktzugang zu allen Kunden
in allen Segmenten (Individual- und
Großkundengeschäft) sichern
 Kapitalbedarf durch Diversifikation
Assetmanagement
optimieren
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Münchener-Rück-Gruppe
Unternehmenskennzahlen
2005 / 2004
2005
in Mio. €
Konzernergebnis1)
Gebuchte
Bruttobeiträge
SchadenKostenQuote in %
1.397
22.358
110,53)
Schaden/Unfall
420
14.547
Leben/Gesundheit
977
7.811
Erstversicherung
1.179
17.572
Schaden/Unfall
585
5.242
Leben/Gesundheit
594
12.330
Rückversicherung
Assetmanagement
Konsolidierung
Gesamt
davon auf Minderheitsanteile entfallend
1)
2)
3)
4)
2004
Emb.-ValueRendite
in %
Konzernergebnis2)
1.666
1.234
11,3
93,14)
432
317
292
14,7
25
–45
31
144
–1.731
–51
2.751
38.199
1.887
72
Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 19 (rev. 2004).
Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 1 (rev. 2003).
Nicht-Leben
Schaden/Unfall inkl. Rechtsschutz
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Rückversicherung
Unsere Mitarbeiter – unser wichtigstes Asset
Im Bereich Rückversicherung beschäftigte die Münchener-Rück-Gruppe zum
31.12.2005 insgesamt 6.798 Mitarbeiter.
6.445
5.291 5.422
6.612 6.798
5.872 5.836
Entwicklung des Personalstands
der Münchener-Rück-Gruppe/
Rückversicherung seit 1999
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
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Rückversicherung
Präsent auf allen Märkten
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Atlanta
Boston
Chicago
Columbus
Dallas
Hartford
Kansas City
Los Angeles
Montreal
New York
Philadelphia
Princeton
San Francisco
Seattle
Toronto
Vancouver
Waltham
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Bogotá
Buenos Aires
Caracas
Mexiko
Santiago de Chile
São Paulo
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
München
Athen
Genf
London
Madrid
Mailand
Moskau
Paris
Warschau
n
n
n
n
n
n
n
Accra
Durban
Harare
Johannesburg
Kapstadt
Nairobi
Port Louis
n
n
n
n
n
Hongkong
Kalkutta
Kuala Lumpur
Mumbai
Peking
Schanghai
Seoul
Singapur
Taipeh
Tokio
Auckland
Brisbane
Melbourne
Perth
Sydney
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IT Infrastruktur Services
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MR Infrastruktur Landschaft
- komplex und hoch integriert
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Kennzahlen laufender Betrieb
TK
– 6669
Nebenstellen
– 16 TK Server
– VoIP
Anbindung
Giselastraße
– 3806 CTI
Anschlüsse
WinServer IXServer
Anwendungen
– 800 Windows
– 146 Server
Server
davon:
- davon 140
31 Hardpart
virtuelle Server
..21Virtuelpart
- davon 755 mit
– 9 Cluster
Windows 2003
– 162 MR-Server Anw.
betrieben
– 3000 TB Daten
gesichert
– 75 SAP-Systeme
– 13.100 Incidents an
zentralen Komponenten
bearbeitet
– 140 W2S
Entwicklungs
Server
– 19 MEAG-Anw.
–
9 FSB-Anw.
Sicherheit
Produktion
– 600.000 Jobs
abgewickelt
– 17.000
Produktionsaufträge
bearbeitet
Abgefangene Viren in 2005: 68.000. 2005 ist geprägt von SPYWARE/BACKDOORS und TROJANERN.
Wichtig: In München hatten wir auch 2005 keine Virenprobleme
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Die Sourcing Strategie des Systembetriebs
Systembetrieb
Strategie
hochqualifiziertes Personal
spezifisches MR-Wissen
Design
der Lösung,
Service-/
Produktverantwortung
Externe
Dienstleister
Operativer
Betrieb
Standardaufgaben,
7x24 Stunden,
flexible Bereitstellung
von Personal je
nach Bedarf
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Hohes Effizienzniveau bei den Infrastruktur
Services durch …
 1998: Start der Restrukturierung nach ITIL
 2000: IT Service Management – Systembetrieb als Service Abteilung
 2003: Bestätigung der Kosten- und Leistungsoptimierung durch einen
externen Benchmark
 2005: Ganzheitlicher operativer IT Service Ansatz: Permanente
Optimierungen und selektives „intelligentes“ Sourcing
 2006: Weltweite Vereinheitlichung der Services – von den Local
Infrastructure Services zu den Global Infrastructure Services
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Weg zur Industrialisierung Anwendungsentwicklung
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IT als Business Enabler – die Kompetenzfelder
Architektur- und Lösungsebenen
Ebenen und Rollen der IT
Informationsmanagement
Geschäftsarchitektur
Strategie,
Management
Unternehmensentwicklung, -steuerung
Geschäftsmodell, Produkte
Wertschöpfungskette
Nur intern – Kernkompetenz!
strategischer Partner, Change-Manager
Informationssysteme
Organisations-, Prozessund IT-Beratung
Prozessgestalter
Prozesse,
Organisation
Prozess- und IT-Architektur
Vorgaben, Standards
Konzepte, Planungen
Roadmaps,
Bebauungspläne
Weitgehend intern – Externe
Expertise
als Input
Informationstechnologie
Informationstechnologie
IT Basisservices
Service-Dienstleister
Entwicklung
Betrieb
Service
Umsetzung, Monitoring
Programme und Projekte
Entwicklung, Infrastruktur
Multi-Sourcing gemäß Strategie & Portfolio
In Anlehnung an „Integratives Informationsmanagement bei der Volkswagen AG“ – K.H. Mühleck, CIO Volkswagen AG in CIO 3/2005
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Die gegenwärtige Anwendungsentwicklung ist
weitgehend vertikal aufgestellt
.net
SAP
• VBM
• Annual planning (GPS)
• Management reporting
Financial Risks / IRM
Group Consolidation
Global Template
• KISS
Rerserving
• IBNR-Platform
Underwriting Platform
RV-Admin
RW,C, Fin
AD, BO, IT, HR, ZA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Risk Clearance
Risk Assessment
Accumulation control
Budget Admin. & Control
Modeling
Pricing
Service Products
Geographic Systems
Pharmapool/Probandenc.
Mathematic Systems
Treaty
P&E
Risk Manager
Claims
Retro
Technical Accounting
Business Partner
General Ledger
Cash Management
Current Account
Debtor / Creditor
Treasury
Controlling
Cost allocation
Asset Management
Materials Management
Facility Management
Casino
Event Management
Organizational Management
Personnel Management
ESS / MSS
Pensions
IT Life Cycle Mgmt
Shareholder portal
Share register
Data Warehouse / Reporting (BW)
Cross function: Project Management-Pool
SAP Coordination
• IRM-Platform
• CMC-Platform
Cross function: SDE
(Software Development Environment)
Integrated Risk Management Group Governance
Office Productivity
Archive
1.1 Fiedler
1.2 Kellerer
1.3 Höllein
1.4 Koppold
1.5 Pöpplein
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Industrialisierung der Anwendungsentwicklung
.. vom
Kunsthandwerk zum Ingenieurswesen.
Die Industrialisierung erfordert ein hohes Maß an Standardisierung und Automatisierung. Die
Wiederverwendung von Verfahren, Techniken, Tools und Komponenten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Definierte Schnittstellen und Prozessübergänge erlauben eine verteilte Entwicklung. Es kommt zu einer
Spezialisierung der Mitarbeiter.
Typische Mittel klassischer Industrien auf die Softwareentwicklung übertragen sind:
Arbeitsteilung, Fließband
 Zerlegung der Arbeit, Serviceorientierung, Vorgehensmodelle
Spezialisierung
 Spezialisierung: Requirements Enigineer, Developer, Architect, ...
Automatisierung
 Entwicklungswerkzeuge, Model Driven Architecture (MDA)
Kontinuierliche Verbesserung
 ISO 900x, CMMI, SPICE
Standardisierung
 Standardisierung (XML, IP, J2EE, SOA)
Plattformstrategie
 Kernsysteme SAP, Microsoft
Modulkomponenten
 komponentenbasierte Architektur
Verringerung Fertigungstiefe
 Outsourcing
Nutzung von Lohngefällen
 Offshoring
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“Industrialisierung der Anwendungsentwicklung” ist
ein komplexes Themenfeld
 Es gibt nicht den “ITIL”-Standard für die Anwendungsentwicklung
 Verschiedene methodische Ansätze und Benchmarks können als Ideenlieferant
dienen
 Lernen aus den bisherigen Erfahrungen der Vorreiter
 Lessons Learned aus dem Vorgehen bei Infrastruktur Services:
 erst ordnen (klare Prozesse und Services, Professionalisierung)
 dann “intelligent” und selektiv sourcen
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Ansätze eines Frameworks zur Industrialisierung
…
Concepts
.NET
Requirements
Engineer
Application
Architect
Domain
Architect
Service
Manager
SDE /
Integration
Developer
Test
Manager
Project
Manager
Business-/
IT Alignment
EAM
Implementation
Integration
Agile / Iterative Framework &
vs. Waterfall
Tools
Domain
Architecture
MDA /
DSL
Operation
Maintenance
Artefacts
Solution
Concept
Artefacts
Idea
Requirement
Artefacts
Inhouse
Supporter
Retirement
Migration
External Service Provider
SAP
Artefacts
Process
Roles
Integrated
Development
Environment
Design
Patterns
Models /
Templates
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SPICE als mögliches Leitmodell auf dem Weg zur
Industrialisierung
LEVEL 5 – Optimizing
LEVEL 4 – Predictable
LEVEL 3 – Established
LEVEL 2 – Managed
LEVEL 1 – Performed
LEVEL 0 – Incomplete
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Die künftige .Net Entwicklungsumgebung bei der
MR unterstützt den Weg zur Industrialisierung
Visual Studio 2005 Team System
CLIENT – Visual Studio
FxCop
Static Code Analyzer
Ants Profiler
Code Profiler
Nunit
Unit Testing
SERVER – Team Foundation Server
Clear Case
Change Management
VSS
Team Build
Nant
Project Portal
PRIMA
Code Coverage
Rational Rose
Class Designer
Test Director
MS Project
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Industrialisierung bedingt ein klares Rollenprofil in
der Anwendungsentwicklung
Project
Manager
Application
IT Architect
Developer
Service
Manager
Requirements
Engineer
IT Architect
Project
Manager
Application
Developer
Produktlebenzyklus
Idee
Bedürfnis
Lösung
Umsetzung
Konzept
Betrieb
Ausphasen
Wartung
Migration
… aber auch Ineinandergreifen von Strategie, Fachlichkeit und Technik!
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Prozess Orientierung und Rollenschärfung
Project
Project
Requirements
Requirements
Optimize
Design
Optimize
Design
Operate
Build / Test
Operate
Build / Test
Deploy
Deploy
Management
Today
Management
Target
 Durchgängige Prozessorientierung der IT Services und Rollen
 Im Rahmen der Einführung der Multi-Sourcing Strategie konzentrieren sich die internen
MitarbeiterInnen zunehmend darauf „die richtigen Dinge zu tun“.
=
Internal
=
External
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Bisherige Optimierungen der AE haben Erfolge
gezeigt …
 Projekt Management Pool als Querschnittsfunktion
 PRIMA (PRojekte Intelligent Managen) als Methode für das Projektmanagement
 Topic Leader als Verantwortliche für Querschnittsthemen
 Rollen- und Laufbahnmodell
 Konsolidierung im Einkauf
 Klare Strategie zum Einsatz von SAP und .net
 Iteratives Vorgehensmodell: SEPP (auf Basis Rupp)
 SDE (Software Development Environment)
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Einführung einer Multi-Sourcing Strategie
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Ziel-Positionierung im Gartner Outsourcing
Engagement Model
Expected Outcome /
Business Value
Relationship Models
Transformation
Multi-Sourcing Ansatz :
- Gleichzeitiges Beherrschen
verschiedener Ansätze
Business Performace
Improvement
Enhancement
Operations
Improvement
Efficiency
Cost Improvement
Relationship Complexity
In Anlehnung an Gartner
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Klare Rahmenbedingungen!
 Gestaltungsfähigkeit der IT  Zukunft sichern
 Sicherstellen der Steuerungs- und Kontrollfähigkeit
 Schutz von Kern-Know-how
 Vermeiden von dauerhaften Abhängigkeiten
 Ganzheitliche Architektur
 Richtlinienkompetenz bei der MR IT
 Betrachten des gesamten Life Cycles
 Skaleneffekte
 Geschäftsbezogene Sichtweise der Treiber:
 Kerngeschäft  Agilität
 Standardfelder  Kosteneffizienz
 Klares Geschäftsmodell für Sourcing!
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Begriffe rund um „Sourcing“
Sourcing
Bestimmt wer für was verantwortlich ist, um den Geschäftsauftrag zu erfüllen.
Outsourcing
Nutzung von Ressourcen, die firmen-extern sind.
Multi-Sourcing
Fähigkeit verschiedene Formen der Zusammenarbeit von internen Services und
externen Services (die von mehreren ESP‘s - External Service Providern – erbracht
werden) gleichzeitig zu managen. Eine Multi-Sourcing-Strategie berücksichtigt dabei
die mittel- bis langfristigen Notwendigkeiten. Multi-Sourcing ist eine der Kernfähigkeiten einer IT Organisation.
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Einheitliche Rollendefinition in der
Anwendungsentwicklung
Business Services





Delivery Manager (GISMO)
Service Manager (GISMO)
Product Manager
Domain Architect
Requirements Engineer
Business Service Fulfillment
 Supporter
 Testmanager
 Tester
Technical Architecture
 Application Architect
 Development Supporter
 Configuration and Integration
Manager
Implementation
 Application Developer
 Technical Specialist
Project Management & QA
 Project Manager
 Quality-Manager
Roles linked to App. Dev.
 Systems Operation
Coordinator
 Training Coordinator
 Customer
 Topic Leader
 IT Architect (IT Strategy)
 Business Architect
 ….
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Horizontale Prozess- und Serviceorientierung der
Anwendungsentwicklung
Multisourcing
Multisourcing Strategie
Projektmanagement
 Bewusste und
Business Services
Entscheidung der
Service-Fullfillment
internen und
Techn. Architektur / SDE / Integration
Devlopment
externen
Wertschöpfung
Sourcing Management
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Unser IT Business Model
Common global Processes
Global Harmonization
Fronting
New Products
Integrated Risk Management
ART
Solvency II
“IT follows Business”
Differentiation
Design
Build
Run
Business Value!
Cost Leadership
Operational Excellence!
• Focus on fields of core
business relevance
Core Competencies
Challenges:
• Cost Transparency
• Globalization
• Architecture
• Consolidation
• Active Cost
Management
• Talk Business
• Industrialization
• Standardization
• Requirements
Engineering
• Centralization
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Hoch
Ziele:
• Erhöhung Effizienz
• Konzentration auf Design und
Integration
QI
Treiber:
• Komplexe Schnittstellen
Gering
Komplexität Sourcing
MR spezifische Multi-Sourcing Matrix
Ziele:
• Erhöhung Effizienz
• Keine starke interne Bindung an
Partner – Wechsel möglich
Q IV
Treiber:
• Standards
Ziele:
• Erhöhen der Design- und
Architekturkompetenz
• Ermöglichen Geschäftsinnovation
und –optimierung
Q II
Treiber:
• Agilität / Flexibilität / Qualität
Ziele:
• Konzentration auf Design- und
Architekturkompetenz
Q III
Treiber:
• Geschwindigkeit / Produktivität /
Qualität
Gering
Wertigkeit Kerngeschäft
Hoch
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Wie geht es weiter?
 Prototypen für Multi-Sourcing bereits in Umsetzung
 Horizontale Struktur einer AE Einheit
 Sourcing des kompletten weltweiten Supports der RV-Admin Anwendung
 Entwickeln einer Multi-Sourcing Strategie
 Umstellung der AE Prozesse und Ergänzen des methodischen Frameworks
 Proaktives Lieferantenmanagement
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Welche Problemfelder sind zu erkennen …
 Machen die Kunden mit – Fachspezifikation und aktive Rolle im Projekt
 Machen die Mitarbeiter mit – Professionalisierung und vertikale Ausrichtung
bedeuten einen permanenten Wechsel
 „Follow the sun“ Projekte - und nicht „Wir sitzen alle in einem Zimmer“
 Können wir die Skaleneffekte bei unserer Größe erreichen?
 Durchhalten: Lernkurve beträgt ca. 2 Jahre
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Kontakt
Dr. Rainer Janßen
Head of IT
Tel.: +49 (0) 89/38 91 – 2565
Fax: +49 (0) 89/38 91 – 7 2565
E-Mail: [email protected]
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