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Organisation
des États américains
Étude de la Direction
sur les opérations du Secrétariat général
Première Partie – Résumé analytique
3 novembre 2003
Rapport final – 3 novembre 2003
Rapport final
Table des matières
Première Partie – Résumé analytique
Partie II – Observations détaillées et Options
 Aperçu général du Projet
 Analyse générale des options
 Conclusions, Observations et Options

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Structure administrative
Procédés opérationnels
Capital humain
Technologie
Partie III – Appendices
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

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Appendice A:
Appendice B:
Appendice C:
Appendice D:
Appendice E:
Appendice F:
Échéancier du Projet
Structure administrative actuelle de l’OEA
Réunions des délégations des États membres
Réunions des unités administratives
Participants aux sessions
Classes et barème des traitements actuels de l’OEA et Description du
système de rémunération des Nations Unies
Appendice G: Registre du Personnel de l’OEA (Juin 2003) avec caractéristiques
démographiques
Appendice H: Formulaire d’évaluation du comportement professionnel du Personnel de l’OEA
Appendice I: Conclusions détaillées des travaux de recherche de Deloitte sur les questions relatives au
capital humain de l’OEA
Appendice J: Série de Graphiques illustrant les analyses de Deloitte sur les questions relatives au
capital humain de l’OEA
Rapport final – 3 novembre 2003
2
Résumé analytique

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

Aperçu général du Projet
Méthodologie du Projet
Principaux thèmes de l’étude
Principales observations et conclusions




Organisation
Processus opérationnels
Capital humain
Technologie
 Avenir
Rapport final – 3 novembre 2003
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Aperçu général du Projet
En mars 2003, les États membres de l’Organisation des États américains (OEA) ont engagé
la société Deloitte & Touche pour effectuer une analyse objective des activités du
Secrétariat général de l’OEA. Cette étude a été motivée en grande partie par
l’accroissement des coûts du personnel et par la question de savoir si le Secrétariat général
fonctionnait de façon efficace et économique. Les résultats de cette étude devaient être pris
en compte par les États membres lors de leurs décisions concernant les allocations
budgétaires et autres questions de gestion. Cette étude devait comprendre quatre grandes
composantes :
• Évaluation de la structure actuelle de l’Organisation
• Analyse des charges de travail actuelles, de la composition du Personnel et des
méthodes de travail
• Identification de certains secteurs pour la réallocation des ressources
• Définition de stratégies visant à accroître l’efficacité et l’efficience et à permettre une
composition du Personnel propre à assurer l’exécution des mandats de l’Organisation
d’une manière économique et efficiente.
À mesure que l’étude avançait, son champ s’est élargi à un plus large éventail de questions
d’organisation à l’initiative des États membres, des cadres et du personnel du Secrétariat
général et de l’Association du Personnel de l’OEA. Ces questions étaient davantage
d’ordre stratégique que tactique et portaient sur la mission et les priorités de l’Organisation,
sa stratégie pour l’avenir, les relations entre les États membres et le Personnel et sur un
certain nombre d’autres considérations.
Rapport final – 3 novembre 2003
4
Aperçu général du Projet (Suite)
Tout au long de ce projet, nous avons été guidés par un Comité directeur composé de neuf
représentants du Comité des affaires administratives et budgétaires (Committee on
Administrative and Budgetary Affairs (CAAP)). Nous nous sommes réunis à intervalles
réguliers avec le Comité directeur et avons présenté des rapports d’activité et des résumés
intérimaires de nos conclusions et recommandations pour des analyses supplémentaires. Bien
que nos clients aient été les États membres, les cadres et le Personnel du Secrétariat général
ont joué un rôle critique par les informations, la documentation et autres formes de soutien
qu’ils ont apportées à notre Projet.
Un résumé complet de la phase de collecte de données du projet a été présenté au Comité
directeur pour examen et débat le 15 juillet 2003. Après un complément d’analyse, un Projet
de Rapport final a été présenté au Comité directeur le 16 septembre pour discussion et
observations. Ce projet de rapport a également été communiqué à plusieurs membres de
l’équipe de direction du Secrétariat général pour information et commentaires. Le présent
Rapport final contient les principales conclussions et observations qui se sont dégagées de
cette étude.
Nos observations sont destinées à donner au CAAP et au Conseil permanent des options à
envisager dans le cadre de leur processus de décision. La mise en œuvre des améliorations
incombera en dernier ressort à l’OEA et à son Secrétariat général.
Rapport final – 3 novembre 2003
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Méthodologie du Projet
Durant l’exécution de cette étude, nous avons recueilli des informations et des données sur
l’OEA auprès d’un large éventail de sources, et nous avons utilisé des méthodes fondées sur
les activités pour effectuer nos analyses. Nos principales sources d’information
comprenaient:
• Des réunions périodiques avec le Comité directeur
• Des réunions avec les délégations de 14 États membres
• Un large éventail de documents d’actualité et passés de l’OEA, états financiers, budgets,
plans stratégiques, politiques administratives, Rapports IG, allocations de personnel, etc.
• Des interviews de 78 membres de la haute direction, cadres et membres du personnel de
54 services de l’Organisation
• Des séances de groupe avec 72 membres du personnel et cadres de la Direction
administrative pour des analyses d’activités
• Une enquête auprès de 250 employés des secteurs techniques et de l’IACD
• Une enquête auprès de 54 directeurs et assistants techniques de 28 bureaux extérieurs
dans les États membres
• De multiples réunions avec l’Association du Personnel et des membres du Personnel
• Présence à diverses réunions du Conseil permanent et du CAAP
• Interview avec un donateur et un État ayant le statut d’observateur permanent.
• Présence à la session 2003 de l’Assemblée générale à Santiago, Chili
Au total, nous avons demandé des informations à plus de 400 cadres et fonctionnaires du
Secrétariat général. Nous avons également recueilli des informations comparatives auprès
d’organisations ayant leur siège à Washington, D.C. qui peuvent être d’éventuels concurrents
de l’OEA en matière de personnel : l’Organisation panaméricaine de la santé (OPS), la
Banque interaméricaine de développement (BID), la Banque mondiale, le Gouvernement des
États-Unis et le secteur privé.
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Principaux thèmes de l’Étude
L’OEA est une organisation d’une importance critique, qui a un riche passé de réalisations et un
rôle vital à jouer dans l’avenir des Amériques. Ce point de vue est partagé à travers toute
l’Organisation, de même qu’une grande fierté à l’égard du rôle de l’OEA en tant qu’instance
politique et de son autorité dans des domaines cruciaux tels que l’établissement de la
démocratie, la sécurité et la lutte anti-terroriste, les droits de l’homme, la lutte contre la drogue,
le partage de technologie, le développement économique et autres.
Il est en outre généralement reconnu que pour améliorer l’efficacité de son fonctionnement,
l’OEA est passée par une phase de profonde modernisation au cours de ces dernières années,
avec l’introduction de la technologie moderne dans tous ses départements et fonctions, la
normalisation de nombreux procédés et de ses contrôles internes. Tout cela représente des
améliorations ; toutefois, il est en même temps largement admis que l’efficience et l’efficacité de
l’Organisation souffrent de la façon dont elle est organisée et dont elle fonctionne. Si certaines
de ces difficultés sont inhérentes à une organisation politique multilatérale, d’autres en revanche
peuvent être résolues par l’adoption de nouvelles méthodes de travail.
Nous estimons que l’OEA se trouve à la croisée des chemins. Comme beaucoup d’organisations,
elle doit relever le défi de devoir tirer le maximum possible de ressources limitées. Il se peut que
chacune des difficultés évoquées dans ce rapport ne compromette pas à elle seule le déroulement
des missions critiques de l’Organisation. Cependant, collectivement, il est clair que toutes ces
difficultés entraînent une baisse d’efficacité et un gaspillage de ressources et limitent l’aptitude
de l’OEA à poursuivre de nouveaux objectifs importants. Nous estimons aussi que s’il n’est pas
remédié à ces difficultés, peu à peu, elles affaibliront encore davantage l’efficacité de
l’Organisation. L’adoption à court terme de mesures correctives contribuera de façon
inestimable au succès à long terme de l’Organisation.
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Principaux thèmes de l’Étude
Cinq thèmes principaux sont apparus régulièrement dans nos débats. Ces thèmes sont cruciaux
pour nos analyses, nos conclusions et les améliorations que nous proposons.
1.
2.
3.
4.
5.
La mission, les objectifs et les priorités de l’Organisation ne sont pas clairs.
Aucun processus systématique de planification stratégique ne guide l’Organisation.
Il existe un large fossé entre les États membres et le Secrétariat général.
La structure de l’Organisation est fragmentée et les rôles et responsabilités ne sont
pas clairement définis.
L’Organisation souffre d’un manque général d’obligation de rendre compte des
décisions et des dépenses.
Chacun de ces thèmes est examiné de façon plus détaillée dans les pages suivantes.
Rapport final – 3 novembre 2003
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Principaux thèmes de l’Étude (suite)
1. La mission, les objectifs et les priorités de l’Organisation ne sont pas clairs.
La mission de l’OEA, ses objectifs stratégiques et ses priorités ne sont pas clairement définis ni
clairement compris des États membres, des cadres et du Personnel du Secrétariat général. Nombre de
personnes interrogées ont une idée générale de la mission et des priorités de l’Organisation, mais ajoutent
également que l’insuffisance de clarté nuit à sa faculté d’orientation et à son efficacité.
Nombreux sont ceux qui ont donné comme exemple l’absence de classement des mandats de
l’Organisation par ordre de priorité. Comme l’a souligné le représentant d’un État membre : « si chaque
chose est une priorité, cela veut dire que rien n’a la priorité. »
2. Aucun processus systématique de planification stratégique ne guide l’Organisation.
Aucun processus de planification stratégique n’est en place pour identifier les objectifs et les priorités les
plus critiques et pour allouer des ressources à ces priorités d’une manière rationnelle, systématique et
disciplinée. Presque tous les cadres et membres du personnel interrogés ont déclaré que l’allocation des
ressources (budget et personnel) au sein du Secrétariat général n’est pas liée aux priorités de
l’Organisation. Au contraire, la plupart d’entre eux ont affirmé que les ressources sont allouées en
fonction de considérations de tradition historique et d’influence politique.
3. Il existe un large fossé entre les États membres et le Secrétariat général.
Il existe un large fossé entre les vues, les attentes et les priorités du corps politique et les cadres et le
personnel du Secrétariat général. Ce fossé est dû en partie à une différence d’optique : les représentants
des États membres se concentrent sur les buts et objectifs politiques pendant leurs mandats, tandis que le
personnel s’attache davantage à leur mise en œuvre tactique. Des communications efficaces permettraient
de combler ce fossé, mais en fait, les communications sont très limitées entre ces deux groupes. Très
souvent, le personnel n’est pas sûr de savoir ce qu’attendent les États membres, et ceux-ci ne sont pas sûrs
de ce que fait le personnel. Ce manque de communication est source de confusion, de malentendus, de
méfiance et d’éventuels gaspillages de ressources
Rapport final – 3 novembre 2003
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Principaux thèmes de l’Étude (suite)
4. La structure de l’Organisation est fragmentée et les rôles et responsabilités ne sont pas
clairement définis.
Le Secrétariat générale est organisé et fonctionne plus comme un consortium d’éléments
indépendants que comme une organisation efficace et coordonnée. L’ordre hiérarchique et les
responsabilités ne sont pas clairs, et il n’y a pas de Président ou de Directeur des services
opérationnels pour donner une orientation générale et assurer la coordination au sein de
l’Organisation. Les fonctions du Secrétaire général et du Secrétaire général adjoint ont évolué et
sont centrées principalement « sur l’extérieur », c’est-à-dire sur les questions politiques et autres
intéressant les États membres. Ces affaires extérieures sont certes importantes, mais personne n’a
de délégation de pouvoirs pour diriger les divers éléments « de l’intérieur ». De ce fait, la
coordination et la communication sont limitées entre les divers départements et services, et
l’organisation souffre de conflits d’intérêts et de redondances à tous les niveaux.
5. L’Organisation souffre d’un manque général d’obligation de rendre compte des décisions
et des dépenses.
Il y a un manque général de discipline tant de la part du corps politique qu’au sein du Secrétariat
général en ce qui concerne l’ordre hiérarchique, la planification financière, le budget, le
fonctionnement dans les limites imposées par les ressources et l’évaluation des résultats. Les
mandats sont approuvés, les réunions organisées et les programmes lancés souvent sans tenir
compte de leurs coûts et des ressources disponibles. Dans ces conditions, le budget est peu respecté,
les dépassements de coûts sont fréquents et les ressources ne sont pas allouées en proportion des
priorités de l’Organisation.
Rapport final – 3 novembre 2003
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Principaux thèmes de l’Étude (suite)
Ces thèmes ont été au centre de nos entretiens à travers toute l’Organisation. Toutes les personnes
interrogées – sans exception – ont déclaré que l’OEA doit modifier la façon dont elle fonctionne
si elle veut rester une force efficace à l’avenir. Le conflit constant entre l’accroissement des
demandes dont elle fait l’objet et les ressources financières limitées dont elle dispose réduisent
l’aptitude générale de l’Organisation à faire face à ses obligations. Il faut que les choses
changent: soit que l’on augmente les ressources du Fonds ordinaire, soit que l’Organisation
fonctionne plus efficacement. Le maintien du statu quo ne peut qu’assurer que les mêmes
problèmes continueront de se poser d’année en année.
La fierté à l’égard de l’Organisation évoquée précédemment est un atout exceptionnel pour
l’OEA et un moyen important d’attirer et de retenir un personnel hautement compétent. Les
problèmes évoqués à propos des cinq thèmes sont sérieux, mais ne sont en rien insurmontables si
l’Organisation est prête à entreprendre d’importantes réformes. Ces réformes seront difficiles à
mettre en œuvre, mais nous sommes fermement convaincus que leurs avantages à long terme
dépassent de loin l’investissement qu’elles exigent.
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Principales observations et conclusions
Cadre opérationnel actuel
Le graphique ci-dessous décrit le cadre opérationnel actuel « en silos » de l’OEA et décrit
plusieurs des problèmes d’organisation que nous avons identifiés dans notre étude.
Mission et
Vision
• Non clairement
définies et
partagées avec les
États membres et le
Secrétariat général.
• Non communiquées
aux employés de
l’organisation.
• Non utilisées
comme critères
d’allocation des
ressources
Stratégie
• Aucun processus
systématique de
planification
stratégique en place.
• Les objectifs
d’ensemble de
l’Organisation ne
sont pas clairs et ne
sont pas utilisés pour
allouer les
ressources.
• Les stratégies des
différents
départements ne sont
pas intégrées les
unes aux autres.
Priorités
• Aucun système
d’établissement d’un
ordre de priorité entre
les mandats,
initiatives et
programmes.
• Les ressources ne
sont pas toujours
allouées en fonction
des priorités.
• Les États membres et
le SG n’ont pas la
même vision des
priorités, ce qui crée
un fossé et des
malentendus.
.
Organisation
• L’Organisation est
très fragmentée, et les
multiples fonctions ne
sont pas alignées de
façon stratégique.
• Absence de
coordination entre les
services; aucune
autorité centrale
n’est habilitée à
assurer la
coordination entre les
services.
• Doubles emplois,
redondances, et
personnel non utilisé
aussi efficacement
que possible.
Gestion du
Budget
et des
résultats
• Allocation fondée
davantage sur les
niveaux de financement
traditionnels que sur
des objectifs
stratégiques.
• Le Budget ne comprend
pas de fonds
spécifiques.
• Peu d’attention portée
aux chiffres et aux
résultats.
• La gestion des résultats
n’est pas pratiquée avec
cohérence.
• Mandats sivis mais sans
grande attention aux
résultats et aux chiffres.
.
Rapport final – 3 novembre 2003
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Principales observations et conclusions (suite)
Structure administrative actuelle de l’OEA
RFS: Personnel du Fondsordinaire
OFS; Personnel autre fonds
RFE:Fondsordinaire exécuté
OFE:Autre fondsexécuté
RFS:20
SFS:4
RFE:$2,490
SFE:$92
Tous les montants en milliers de $
RFS:42
OFS:3
RFE:$5,225
OFE:$481
RFS: 8
OFS:0
RFE:$888
OFE:$0
RFS: 4
OFS:0
RFE:$622
OFE:$180
Servicesjuridiques
Suivi desSommets
RFS: 5
OFS:0
RFE:$745
OFE:$0
RFS: 5
OFS:0
RFE:$440
OFE:$0
Inspecteurgénéral
Protocole
RFS: 4
OFS:0
RFE:$387
OFE:$5
Relationsextérieures
RFS:16
OFS:3
RFE:$2,143
OFE:$296
Information
RFS:33
OFS:8
RFE:$11,137
OFE:$15,579
Bureau du Secrétaire général
RFS:11
OFS:0
RFE:$1,874
OFE:$154
Commerce
RFS:12
OFS:22
RFE:$1,656
OFE:$8,760
RFS:17
OFS:21
RFE:$1,706
OFE:$6,145
USDE
Sec.CICAD
RFS: 3
OFS:2
RFE:$416
OFE:$151
SICE
RFS: 8
OFS:0
RFE:$887
OFE:$176
Science ettechnique
RFS:23
OFS:6
RFE:$2,806
OFE:$1,269
RFS:11
OFS:0
RFE:$1,845
OFE:$223
Développement
social & Éducation
RFS: 6
OFS:1
RFE:$797
OFE:$606
Tourisme
RFS:19
OFS:18
RFE:$3,041
OFE:$13,062
Promotion de la
démocratie
RFS: 4
OFS:2
RFE:$692
OFE:$471
Information
RFS: 5
OFS:1
RFE:$1,602
OFE:$15,569
Direction
RFS:12
OFS:4
RFE:$8,042
OFE:$10
RFS: 6
OFS:1
RFE:$421
OFE:$0
Conception des
Informatique pourle Opérationset
programmes développementhumain Finances
RFS: 4
OFS:0
RFE:$0
OFE:$0
Politique de
coopération
RFS:16
OFS:0
RFE:$986
OFE:$0
RFS: 4
OFS:0
RFE:$424
OFE:$910
Total Personnel Fonds ordinaire: 536
TotalPersonnel Fonds spécif ique: 154
Total: 690
RFS:114
OFS:72
RFE:$15,718
OFE:$31,016
RFS: 9
OFS:1
RFE:$992
OFE:$71
Direction
RFS:22
OFS:14
RFE:$1,861
OFE:$1
RFS:22
OFS:1
RFE:$2,154
OFE:$86
Ressources
humaines
Services
financiers
DMAPPS
Musée d’art
RFS: 6
OFS:0
RFE:$843
OFE:$204
Inter-American Children’s
Secrétariatde la CIM
Institute
RFS:77
OFS:33
RFE:$5,345
OFE:$346
Bureauxdu
Secrétariat
général dans les
États membres
RFS:21
OFS:0
RFE:$1,948
OFE:$208
Secretariat for Legal Affairs
RFS:39
OFS:6
RFE:$3,282
OFE:$3,089
Informatique et
Services
Achats
RFS:176
OFS:34
RFE:$15,756
OFE:$1,282
Secrétariatdes
réunionset
conférences
RFS: 6
OFS:0
RFE:$626
OFE:$34
ColumbusMemorial Library
RFS:13
OFS:0
RFE:$1,392
OFE:$99
RFS:121
OFS:21
RFE:$10,456
OFE:$4,150
RFS:18
OFS:0
RFE:$1,749
OFE:$65
RFS:51
OFS:0
RFE:$5,346
OFE:$528
Secrétariat del'Assemblée
générale,
des réunions de consultation et du
Conseilpermanent
Sec.CITEL
RFS: 9
OFS:3
RFE:$1,347
OFE:$1,712
Bureau du Secrétaire
général-adjoint
RFS:14
OFS:0
RFE:$1,212
OFE:$0
Sec. CIDH
Secretariat for Management
Secrétariat de l’IACD
RFS: 6
OFS:2
RFE:$1,072
OFE:$0
Total Fonds ordinaire $75 918 (y compris$9 568 non liés directement au personnel)
Total Autre f onds
$68,935 (y compris$167 non liés directement au personnel)
Total:
$144,853
RFS: 4
OFS:0
RFE:$410
OFE:$26
Direction
RFS: 5
OFS:0
RFE:$429
OFE:$182
RFS:10
OFS:0
RFE:$923
OFE:$0
Coopération juridique
Droit
etinformation
international
Rapport final – 3 novembre 2003
RFS: 2
OFS:0
RFE:$186
OFE:$0
Tribunal
administratif
RFS: 0
OFS:1
RFE:$0
OFE:$0
Association du
Personnel
RFS: 0
OFS:2
RFE:$2,273
OFE:$14,247
Gestion/Entretien
des bâtiments
RFS: 0
OFS:6
RFE:$0
OFE:$0
Retraite et pensions
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Principales observations et conclusions (suite)
Nous avons divisé notre analyse en quatre grandes catégories : Structure administrative,
Méthodes, Capital humain et Technologie. Des résumés des principales observations et des
possibilités d’amélioration sont présentés ci-après pour chacune de ces catégories.
STRUCTURE ADMINISTRATIVE
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
1. L’OEA n’a pas de processus efficace de
planification stratégique pour définir la
mission, les objectifs stratégiques, les
priorités et l’allocation des ressources à
l’échelle de l’organisation. Les activités
de planification qui existent sont
fragmentées et plus tactiques que
stratégiques.
 Créer un groupe de travail composé de représentants des États
membres et du Secrétariat général pour élaborer une structure
de planification stratégique qui permette a) d’identifier les
priorités stratégiques de l’Organisation, b) d’attribuer
clairement les responsabilités concernant l’exécution des
tâches prioritaires, c) d’allouer les ressources d’une façon
systématique et rationnelle, et d) de demander des rapports
réguliers et précis au corps politique sur les résultats obtenus.
2. De ce fait, les allocations de ressources
ne reflètent pas toujours les priorités de
l’Organisation. Les ressources qui
pourraient être affectées aux grandes
priorités sont détournées au profit
d’actions moins prioritaires.
 Dans le cadre du processus de planification stratégique,
examiner tous les programmes et fonctions par ordre de
priorité, et envisager de réduire ou d’éliminer ceux qui sont les
moins prioritaires. Ces dernières activités peuvent être
importantes, mais le volume limité de ses ressources oblige
l’Organisation à concentrer ses fonds sur ses grandes priorités.
Rapport final – 3 novembre 2003
14
Principales observations et conclusions (suite)
STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite)
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
3. La structure administrative de l’OEA est
fortement fragmentée (« en silos »),
essentiellement parce qu’elle a évolué par
paliers au fil des années, avec la création de
nouveaux services, un à la fois. C’est
pourquoi la structure actuelle n’utilise pas au
mieux le personnel et les ressources
budgétaires.
 Créer un groupe de travail composé de représentants des
États membres et du Secrétariat général pour examiner
l’organisation dans son ensemble et établir une nouvelle
structure qui combine les fonctions, élimine les doubles
emplois et mette en place une autorité opérationnelle
centralisée et responsable.
4. En raison de cette fragmentation, il existe des
redondances entre de nombreux
départements (en particulier dans les
secteurs techniques) en ce qui concerne la
mobilisation de fonds, les fonctions d’appui
administratif, l’obligation de rendre compte
et de faire rapport sur les projets, la gestion
des données, et dans d’autres domaines. Les
divers secteurs sont également en
concurrence pour les affectations de
personnel et de fonds et pour la
reconnaissance de leur action.
 Considérer la Structure administrative présentée comme
modèle dans notre rapport comme une option (à la page 29
du présent Compte rendu analytique). Tout modèle qui sera
finalement adopté devra veiller à regrouper les fonctions,
partager les services et mettre le personnel en commun afin
d’éliminer les doubles emplois et d’améliorer l’efficacité
opérationnelle dans son ensemble.
 Éliminer les doubles emplois dans toute l’Organisation en
regroupant les fonctions, et en réaffectant les ressources en
personnel aux domaines dont les besoins sont les plus
grands. Une meilleure utilisation des ressources existantes
devrait permettre au Secrétariat général d’être beaucoup
plus productif sans avoir à ajouter de personnel.
Rapport final – 3 novembre 2003
15
Principales observations et conclusions (suite)
STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite)
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
5. Il n’y a pas d’équivalent au Chef des
opérations (Chief Operating Officer (COO))
dans la structure administrative actuelle
pour assurer une gestion centralisée de tous
les départements. De ce fait, il y a peu de
coordination des efforts de partage des
ressources entre les divers départements.
 L’OEA devrait créer un poste de Chef des opérations (COO)
qui relèverait du Secrétaire général (SG) et du Secrétaire
général adjoint (ASG). Ce COO serait chargé de coordonner
les opérations internes de tous les départements, tandis que le
SG et l’ASG concentreraient leur attention au premier chef
sur les questions politiques et les questions intéressant les
États membres.
6. Actuellement, les secteurs Programme et
projets sollicitent des fonds des donateurs
sans grande coordination avec les autres
secteurs de l’Organisation. Autrement dit,
les donateurs reçoivent des sollicitations de
plusieurs services de l’OEA sans que ces
services aient connaissance des actions les
uns des autres.
 Créer un Bureau central des relations avec les donateurs, qui
sera chargé de coordonner toutes les activités de mobilisation
de fonds et les relations avec les donateurs entre les divers
services du Secrétariat général. Tous les Départements
seraient tenus de coordonner leurs demandes de fonds avec ce
bureau.
7. Si les Bureaux du Secrétariat général dans
les États membres (OGSMS) sont
généralement jugés utiles par les services
opérationnels du siège, ils sont utilisés de
façon inégale et sont plus ou moins
compétents.
 Lancer une stratégie de régionalisation pour les OGSMS qui
aurait pour objet de centraliser les opérations des bureaux
extérieurs, d’accroître l’efficacité de ces bureaux et d’abaisser
le niveau de ressources nécessaires pour maintenir une
présence de l’OEA sur tout le continent.
Rapport final – 3 novembre 2003
16
Principales observations et conclusions (suite)
MÉTHODES DE TRAVAIL
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
1. Les mandats sont élaborés sans
grande considération pour les coûts,
les priorités et l’aptitude du
Secrétariat général à y répondre.
Actuellement, il y a plus de 200
mandates qui couvrent un large
éventail de questions. Le Secrétariat
général n’a pas assez de ressources
pour appuyer pleinement chacun de
ces mandat, et aucun processus
formel n’est en place pour fixer les
priorités.
 Créer un processus qui exige une évaluation des coûts (à
court et à long terme) de chaque mandat par le bureau du
budget avant d’être soumis à l’Assemblée générale.
 Créer un Comité directeur des États membres pour élaborer
des critères rationaux d’attribution des niveaux de priorité
(1, 2 ou 3) aux mandats.
 Une fois que les critères ont été approuvés par les États
membres, charger le Comité directeur d’attribuer un niveau
de priorité à chaque mandat. Ce niveau de priorité aidera le
Secrétariat général à affecter les ressources et à définir des
échéanciers pour l’exécution des mandats.
 Établir un processus de gestion des mandats qui 1) fixe des
critères et des calendriers pour la détermination de leur
succès, 2) suive les progrès réalisés, et 3) présente
régulièrement des rapports aux États membres.
Rapport final – 3 novembre 2003
17
Principales observations et conclusions (suite)
MÉTHODES DE TRAVAIL (suite)
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
2. Le budget de l’OEA ne comprend
pas de Fonds spécifiques, qui
constituent près de 50% des
ressources financières de
l’Organisation. Cette omission
entraîne une sous-estimation des
ressources de l’Organisation et
fausse l’affectation des ressources.
 Inclure des estimations des Fonds spécifiques dans le
programme-budget et tenir compte de ces fonds lors de
l’allocation des ressources. C’est là une pratique courante des
organisations à but non lucratif dont le financement provient en
grande partie de dons et de contributions.
3. Les méthodes actuelles de l’OEA
pour la présentation de rapports,
les paiements et d’autres activités
pourraient bénéficier d’une
rationalisation et de
l’informatisation.
 Effectuer une analyse des méthodes de travail et, si possible,
alléger en supprimant les activités redondantes et sans valeur
ajoutée et en informatisant pour améliorer le déroulement des
opérations. (Plusieurs options pour apporter des améliorations
aux méthodes de travail dans ces domaines sont décrites en
détail dans le rapport.)
Rapport final – 3 novembre 2003
18
Principales observations et conclusions (suite)
MÉTHODES DE TRAVAIL (suite)
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
4. Si le processus budgétaire s’est
amélioré ces dernières années, il reste
axé davantage sur les ressources et
les dépenses courantes que sur les
priorités, les analyses coûtsavantages et l’obtention de résultats
chiffrables.
 Une fois que le processus de planification stratégique est en place,
modifier le processus budgétaire de manière à mettre en place un
« budget axé sur les résultats », afin de concentrer les ressources
sur les véritables priorités de l’Organisation et sur l’obtention de
résultats éprouvés. Exiger de tous les secteurs qu’ils définissent
leurs demandes budgétaires : a) les « résultats » spécifiques (à
court et à long terme) qu’ils entendent obtenir si leurs programmes
sont financés, et b) les critères spécifiques qu’ils utiliseront pour
mesurer les progrès vers la réalisation de ces résultats.
 Exiger des départements qu’ils rendent compte de leurs progrès
dans l’obtention des résultats identifiés lors du processus
budgétaire. Présenter des rapports détaillés aux États membres
concernant les résultats, les critères de mesure et les progrès
accomplis par chaque département. Cela permettra aux États
membres de prendre des décisions plus rationnelles, lorsqu’ils
évaluent les programmes et allouent les ressources à l’avenir.
Rapport final – 3 novembre 2003
19
Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
1. La plupart des cadres et employés du
Secrétariat général n’ont pas une vision
très claire de la mission de l’OEA et de
ses priorités stratégiques. De ce fait,
peu d’efforts sont consacrés à aligner
les programmes de Capital humain et
les affectations de personnel sur les
objectifs stratégiques de
l’Organisations.

Mettre en œuvre la planification stratégique et les résultats sur
la base des processus budgétaires indiqués dans la section sur
les Méthodes de travail ci-dessus.

Communiquer les priorités de l’Organisation à chaque cadre
et employé afin de leur permettre d’établir un lien entre leur
travail et leurs responsabilités d’une part et les objectifs
stratégiques d’ensemble de l’OEA d’autre part.

Les objectifs stratégiques d’ensemble de l’Organisation
devraient déboucher sur la définition des performances
attendues de chaque département, de chaque service et de
chaque employé.

Redéfinir les services et les postes individuels de manière à
cibler plus directement et plus efficacement les efforts du
personnel en fonction des priorités.
Rapport final – 3 novembre 2003
20
Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
2. Il y a trop peut de communication sur
les politiques et les pratiques
concernant le capital humain entre les
départements du Secrétariat général et
avec les États membres. De ce fait, les
perceptions des questions de Capital
humain sont souvent fondées sur des
rumeurs et des anecdotes plutôt que
sur des faits. Ce manque
d’information engendre également la
méfiance et nuit à la crédibilité des
méthodes de traitement des ressources
humaines.
 Le Département des ressources humaines (DHRS) doit assumer
un rôle plus dynamique dans la communication d’informations
sur les questions de ressources humaines aux États membres et
aux cadres et directeurs du Secrétariat général. Le Registre
trimestriel du Personnel est un précieux outil à cet égard, mais il
est ressorti de nos entrevues qu’il n’est pas beaucoup lu.
3. Les niveaux de rémunération du
personnel de l’OEA sont conformes à
ceux du marché – ni trop élevés ni trop
faibles – si on les compare à ceux
d’autres employeurs de la région de
Washington, D.C., notamment l’OPS,
la BID, la Banque mondiale, le
Gouvernement américain et le secteur
privé.
 L’OEA devrait continuer d’utiliser le système de rémunération
des Nations Unies. Si, certaines années, les hausses des
traitements ont été particulièrement élevées, les niveaux
d’ensemble des traitements du personnel de l’OEA sont
comparables à ceux du marché de Washington et compétitifs
avec ces niveaux. La compétitivité étant l’un des principes
directeurs de tout système de rémunération, il n’y a aucune
raison de s’écarter du système des Nations Unies, à moins que
les niveaux des traitements qui en découlent ne commencent à
dépasser ceux du marché local.
Tous les candidats au recrutement ou à des promotions devraient
être choisis exclusivement sur la base de leurs mérites et selon
des procédures approuvées par l’OEA. Les représentants des
États membres devraient être tenus informés des activités en
matière de personnel, mais ne devraient pas intervenir dans le
processus pour favoriser tel ou tel candidat.
Rapport final – 3 novembre 2003
21
Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN (suite)
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
OBSERVATIONS
4. Les niveaux des prestations de
l’OEA sont eux aussi conformes au
marché – ni trop élevés ni trop faibles
– The OAS benefit levels are also
consistent with the market - neither
too high nor too low -- si on les
compare à ceux d’autres employeurs
de la région de Washington.
Les prestations spéciales pour les
expatriés (le personnel recruté hors
des Etats-Unis pour travailler à
Washington) sont coûteuses, mais
comparables à celles offertes par
d’autres organisations multilatérales.
 Dans l’ensemble, l’OEA devrait s’efforcer de maintenir les
prestations à leur niveau actuel, qui est conforme aux niveaux
pratiqués par les institutions concurrentes sur le marché de la
région de Washington.
 Néanmoins, la Commission des prestations devrait examiner
les options que nous avons proposées dans le rapport pour
faire face aux augmentations futures du coût des prestations.
Rapport final – 3 novembre 2003
22
Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN (suite)
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
5. Il y a peu de rapport entre la
qualité du travail et le type de
recrutement, entre les niveaux de
rémunération et le statut. Le
système de classification des
postes est sain, mais la
rémunération est fondée
davantage sur l’ancienneté que
sur le comportement
professionnel. Le personnel
permanent tend à être plus
coûteux en traitement et
prestations que le personnel
contractuel et les CPR.
 L’OEA devrait maintenir sa pratique actuelle d’utilisation de
multiples autorisations de recrutement pour répondre à ses
besoins en capital humain, y compris pour les CPR, les
contrats de courte durée et les contrats de longue durée.
 La décision d’éliminer progressivement le personnel de
carrière devrait être prise. Environ une centaine de membres
du personnel de carrière doivent prendre leur retraite dans les
5 prochaines années. Comme le personnel de carrière est plus
coûteux que le personnel recruté au titre de contrats de durée
déterminée, les coûts de personnel de l’Organisation
diminueront au fur et à mesure des départs à la retraite du
personnel de carrière.
 Dans la mesure permise par le régime du Personnel des
Nations Unies, l’OEA devrait s’efforcer de lier la
rémunération du personnel davantage à la qualité du travail
qu’à l’ancienneté.
 Le Service des Achats devrait suivre de près le programme de
CPR afin de s’assurer que les politiques sont bien appliquées
et que les personnes recrutées sont qualifiées pour les postes
auxquels elles sont affectées.
Rapport final – 3 novembre 2003
23
Principales observations et conclusions (suite)
CAPITAL HUMAIN (suite)
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
6. L’Organisation ne dispose pas de
moyens efficaces d’évaluer la qualité
du travail de son personnel, de définir
les compétences déterminantes et de
remplacer rapidement ses employés
essentiels. Le système actuel
d’évaluation de son personnel pourrait
être un bon outil, mais les cadres et les
employés ne l’utilisent pas de façon
régulière.
L’OEA devrait se doter d’un système de gestion de la performance de
son personnel qui permette 1) d’identifier les résultats essentiels
attendus de chaque cadre et de chaque employé, 2) d’établir un lien
entre ces exigences et les priorités stratégiques de l’Organisation, et
3) de tenir les cadres et les employés responsables de la satisfaction
de ces exigences et de la réalisation des objectifs fixés.
7. L’OEA consacre trop peu de
ressources à la formation et au
perfectionnement de son personnel.
Les cadres ont de solides compétences
techniques mais n’ont qu’une
formation limitée dans les domaines
de la gestion, tels que la gestion des
projets, la gestion financière, les
communications et les ressources
humaines. Le personnel n’a pas nom
plus beaucoup d’occasions de
développer ses compétences – que ce
soit pour leur poste actuel ou pour des
postes plus élevés.
 Les rapports d’évaluation devraient être un élément clé de
l’évaluation du personnel en vue de promotions, d’augmentations de
traitement, de réaffectations et d’éventuelles sanctions disciplinaires.
Les employés dont le travail ne donne pas satisfaction devraient être
identifiés, se voir donner une chance de s’améliorer, et être licenciés
s’ils ne font pas suffisamment de progrès.
 Le Secrétaire général devrait souligner l’importance du système de
gestion de la performance du personnel et exiger de tous les cadres
et de tous les employés qu’ils remplissent la partie qui leur revient
du rapport d’évaluation dans les délais prescrits.
 L’OEA devrait définir les compétences critiques que doivent
posséder ses cadres et employés pour être le plus efficace et le plus
efficient. La DHRS devrait ensuite élaborer un plan offrant des
possibilités aux cadres et au personnel d’acquérir ces compétences
par une formation des cadres, une formation du personnel,
l’enseignement électronique (e-learning), l’étude par soi-même et les
cours universitaires.
Rapport final – 3 novembre 2003
24
Principales observations et conclusions (suite)
TECHNOLOGIE
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
1. L’informatique s’est sensiblement
améliorée à l’OEA depuis quelques
années et est maintenant utilisée
régulièrement dans chaque
département et service. Les opérations
qui étaient effectuées à la main sont à
présent assurées par courrier
électronique, bases de données,
publication assistée par ordinateur et
autres moyens permettant des
économies de main d’œuvre.
 L’OEA devrait continuer d’améliorer son infrastructure
technologique et d’informatiser ses méthodes de travail chaque
que cela est possible et rentable. Une meilleure utilisation de la
technologie est un moyen efficace d’améliorer la productivité et
l’efficacité d’ensemble des opérations. La réticence à adopter
une technologie nouvelle est normale de la part des cadres et du
personnel de toute organisation, mais devrait diminuer peu à peu
avec l’utilisation et la formation.
2. Si la mise en service d’Oracle s’est
heurtée à des difficultés, celles-ci sont
assez courantes dans les organisations
qui mettent un place un nouveau
système de planification des
ressources de l’entreprise (ERP). Dans
l’ensemble, le système Oracle semble
fonctionner de façon satisfaisante.
 Mettre en œuvre des procédures afin d’améliorer la ponctualité et
l’exactitude du processus Oracle d’établissement de rapports.
Améliorer la coordination entre les responsables des procédures
d’établissement de rapports et de documents pour permettre
l’harmonisation des données, ce qui améliorerait la qualité des
rapports et diminuerait la méfiance à l’égard des données et du
système.
Rapport final – 3 novembre 2003
25
Principales observations et conclusions (suite)
TECHNOLOGIE (suite)
OBSERVATIONS
POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION
3. Les fonctions de l’Informatique à
l’OEA sont réparties entre un
certain nombre de bureaux. En
outre, l’OEA n’a pas une personne
ayant la responsabilité d’ensemble
de la planification et de la gestion
de l’Informatique à l’échelle de
l’Organisation.
 L’OEA devrait regrouper la gestion de ses systèmes
informatiques au sein d’un même bureau, un nouveau Bureau
de l’Informatique de gestion au sein du Secrétariat. Ce bureau
devrait avoir à sa tête un nouveau Directeur de l’Informatique
qui serait chargé de planifier, de gérer, d’intégrer et d’évaluer
les ressources informatiques de toute l’Organisation.
4. L’utilisation du système Oracle
n’est pas appréciée de la même
façon par tous. Beaucoup de
personnes que nous avons
interrogées ont répondu qu’elles
utilisaient ce système dans leur
service et qu’elles l’appréciaient.
D’autres en revanche trouvent
encore ce système difficile à
utiliser et préfèrent utiliser leurs
bases de données sur leurs propres
systèmes. Beaucoup d’employés
ne savent pas l’utiliser, sont
réticents à l’utiliser, voire à
recevoir une formation pour
l’utiliser.
 L’OEA devrait continuer d’offrir des programmes de
formation aux cadres et au personnel afin d’améliorer leur
compréhension et l’utilisation du système Oracle. La
formation devrait être approuvée par le Secrétaire général et
par chaque Directeur du Secrétariat. Elle devrait également se
concentrer sur les éléments de « gestion du changement » afin
d’accélérer l’acceptation et l’utilisation d’Oracle dans toute
l’Organisation.
Rapport final – 3 novembre 2003
26
Perspectives d’avenir
Ce résumé analytique entend offrir un aperçu de l’étude, de ses principales observations et des possibilités
d’amélioration. Si une grande partie de ce résumé porte sur les domaines où des améliorations sont
nécessaires, nous tenons à souligner que, à en juger par les personnes que nous avons interrogées, il semble
que l’OEA s’acquitte actuellement de sa mission principale avec succès. Elle est avant tout un forum pour
des échanges de vues ouverts entre les États membres, et le promoteur de programmes visant à améliorer la
sécurité et le bien-être des citoyens de tout le continent américain.
Nous tenons également à souligner que les cadres et le personnel du Secrétariat général sont très fiers de
travailler pour une organisation qui occupe une place aussi importante sur la scène internationale. L’OEA
compte beaucoup de personnes très compétentes – tant parmi les organes politiques qu’au sein du Secrétariat
général – et il est ressorti clairement de nos entrevues que toutes attachent beaucoup d’importance à ce que
l’Organisation se renforce à l’avenir.
S’engager dans une profonde réorganisation doit être perçu comme un grand projet, et non pas comme une
série d’expédients. Les options que nous avons présentées ne doivent pas être perçues indépendamment les
unes des autres mais plutôt comme étant interdépendantes et comme se renforçant mutuellement. Ces
options prendront peut-être plusieurs mois, sinon des années pour leur mise en œuvre et pour porter leurs
fruits. Le diagramme de la page suivante illustre la façon dont s’intègrent ces divers éléments.
Rapport final – 3 novembre 2003
27
Cadre de fonctionnement éventuel de l’OEA
Mission et
Vision
Définir clairement
l’orientation
stratégique
d’ensemble de l’OEA
et du Secrétariat
général.
Strategie
Traduire la mission, la
vision, les objectifs et
les mandats de l’OEA
en une stratégie
opérationnelle pour le
Secrétariat général.
Priorités
Sur quoi
l’Organisation doitelle se concentrer?
Qu’est-ce qui n’est
pas une priorité? Si ce
n’est pas une priorité,
l’Organisation doitelle l’offrir?
Organisation
Budget
• Stratégiquement
alignée
• Groupée de façon
fonctionnelle
• Responsable
• Axée sur les résultats
• Direction
opérationnelle
• Axé sur les résultats,
pas seulement sur
les ressources.
• Comprend des
Fonds spécifiques
• Rend l’Organisation
responsable de ses
résultats
Gestion des
Résultats
Perspectives Multiples:
• Organisation
• Programme
• Mandat
• Personnel
• Finances
• Clientèle
Communication
Informatique
Rapport final – 3 novembre 2003
28
Modèle de Structure : Option 2
(Pour aligner les fonctions et améliorer l’utilisation des ressources)
Indiqueunchangement recommandé
dans la structure actuelle du SG
Sec. de l’AG, des
Réunions de
consultationet duPC
Les Bureaux f ournissent des
serv ices à l’ensemblede
l’Organisation– auSecrétariat
général et aux corps politiques –
notamment planif icationdes
politiques,
Le Bureau duProtocole combinerait
Inf ormationet Relations ext.
Bureau du Secrétaire
général/Secrétairegénéral
adjoint
Bureaux du
personnel
Suiv ides sommets
COO
Admin
Démocratie/
Sécurité/Droits de
l’homme
Politique
Coopérationet
Pratiques
optimales
Projets et
Programmes
Personnel desoutien
LeGroupeDémocratie/Sécurité/Droits
de l’hommetraite de toutes les
questions depolitique, coopération,
pratiques optimales, projets et
programmes dans cedomaine.
La Direction dechaque div ision puise
dans les ressources d’un pool de
personnel de soutien qualif ié pour
participer aux trav aux de politique et de
projets. Les secteurs
intéressés comprennent : CICAD,
CICTE, UPD, CIDH, Secrétariat CIM,
Dépt. dudroit international, Fonds pour
lapaix, Inter-AmericanDef enseBoard
et Dépt. Coopérationet Inf o.
Admin
Dév eloppement
social
Politique
Coopérationet
Pratiques
optimales
Projets et
Programmes
Personnel desoutien
Groupededév eloppement social
traite de toutes les questions de
politique, coopération, pratiques
optimales, projets et programmes.
La Directionde chaquediv ision
puise dans les ressources d’un
pool de personnel de soutien
qualif ié pour participeraux trav aux
de politique et de projets. Les
secteurs intéressés comprennent:
Dév . Socialet Éducation,
Children’s Instituteet leMusée
d’art des Amériques.
Admin
Dépt. Des
Serv ices
juridiques
Inspecteur
général
* Public Inf o/Ext.
Relations/Protocol
Protocole
Gestionet
Serv ices de
soutien
Dév eloppement
économique
Politique
Coopérationet
Pratiques
optimales
Projets et
Programmes
Personnel desoutien
Ledév eloppement économiquetraite
de toutes les questions de politique,
coopération, pratiques optimales,
projets et programmes. LaDirection
de chaquediv ision
puise dans les ressources d’un pool
de personnel de soutien qualif ié pour
participer aux trav aux de politique et
de projets. Les secteurs intéressés
comprennent : IACD, USDE, Trade&
SICE, CITEL, Scienceet Technologie
et Tourisme.
Tribunal
Administratif
Inf ormatique
*** Serv ices
f inanciers
Achats
**** Conf érences
et Réunions
Ressources
humaines
Columbus
MemorialLibrary
OGSMS
Relations
Donateurs
La Gestion et les Serv ices de soutien
comprennent tous les secteurs qui
f ournissent actuellement des
serv ices de soutien aux secteurs
des politiques et des projets.
**L’Inf ormatiqueserait coordonnée
par unDirecteur de l’Inf ormatiqueet
comprendrait les serv ices actuels
suiv ants: DFS–Div isiondes
opérations f inancières;
DMAPSS – Applications des bases
dedonnées, Administration&
Sécurité. DMAPSS–Analy se
applications, Dév eloppement et
soutien; DTFS– Serv ices de
Communications
***Les serv ices f inanciers seraient
coordonnés par un Directeur
f inanciers et comprennent les
serv ices actuels suiv ants: DMAPSS
–Politiques, procédures,
Appui aux clients et Formation; DFS –
Rapports f inanciers et politique, et le
Bureaudu Suiv ides Sommets.
**** Les Conf érences et Réunions
resteraient intactes, av ec
l’addition des div isions degestion
des installations duDépartement de
laTechnologie et des Équipements
(DTFS), y compris : Serv ices
généraux, Bâtiments et terrains,
Planif icationdel’utilisationde
l’espace, Entretiendes bâtiments et
Manif estations spéciales
Le personnel des domaines techniques (y compris IACD) serait composé d’une combinaison d’experts divers
et de chefs de projets ayant des compétences tant
En matière de politiques que d’exécution de projets. Cette structure favoriserait la collaboration et offrirait la
souplesse nécessaire pour les périodes de pointe et
de ralentissement dans l’exécution des projets.
Rapport final – 3 novembre 2003
29