Det strukturella perspektivet

1. Bakgrund och definition

Varför struktur?

Marknad Hierarki

Struktur = De rutiner organisationer använder sig av för att hantera återkommande aktiviteter

.

Fallet Appex

   Från 1987 till 1990: Intäkterna ökade med 1600%, antalet anställda med 1650%.

Under denna tid omorganiserades företaget ett flertal gånger genom införande av ny organisationsstruktur Nya organisationsstrukturer skall medföra nya arbetssätt och lösa befintliga problem med kommunikation, samordning, arbetsfördelning, marknadskontakter etc

Första omorganisationen

Maj 1988: Ny VD som varit partner i Boston Consulting Group. Specialintresse: Ledning av innovativa tillväxtföretag.

Problem: kundorientering, oklara ansvarsförhållanden, ensidigt teknikfokus.

Hög tillväxttakt hade inneburit bristande Lösning: Cirkulär struktur med ledningen som spindeln i nätet och de anställda uppdelade i grupper.

Andra omorganisationen

Problem: De gamla anställda förstod inte, och de nya ville ha ett ordentligt organisationsschema. Tvetydiga befogenheter och beslutsvägar.

Lösning: Funktionsorganisation, organisationen indelades i funktionella enheter. Skapade uppdelning utan att skapa hierarki.

Tredje omorganisationen

Problem: Funktionsledarna kände bristande stöd från både underställda och överordnade.

Lösning: Renodlad funktionsorganisation, klart definierade funktionsteam med funktionschefer.

Fjärde omorganisationen

Problem: Krypande specialisering i de funktionella teamen, kamp om resurser och inflytande dem emellan.

Lösning: Tillsättande av horisontellt ansvariga produktchefer i syfte att integrera de funktionella teamen kring kärnproduktionslinjerna. Integrering sker i särskilda produktteam.

Femte omorganisationen

Problem: Maktkamper i den nya matrisorganisationen mellan produktchefer och funktionschefer. Båda sidor söker stöd från medlemmar av företagsledningen, vilka tillbringar allt mer tid i produktteamsmöten.

Lösning: ”Business teams” skapades som en nivå mellan företagsledningen och produktteamen för att hantera resursfördelningsfrågor inom grupper av produktteam.

Sjätte omorganisationen

Problem: Möten och diskussioner tog tid från produktionen, och prestationsmätning av de olika funktionerna och teamen blev nästan omöjligt. Kraftigt ökande koordineringsverksamhet.

Lösning: Divisionsstruktur med två produktorienterade divisioner och en tillverkningsdivision som utförde produktion på de andras uppdrag. Divisionerna skötte sig själva och divisionscheferna fick fullt resultatansvar och koordinerade divisionerna internt.

Sjunde... nä, vi blev visst uppköpta...

Problem: Konflikter mellan divisionscheferna om makt och resurser. Divisionscheferna bygger upp egna administrativa resurser istället för att utnyttja de gemensamma. Divisionerna agerar som självständiga företag och manipulerar resultatredovisningen för att leva upp till prestationskraven.

Oktober 1990: köparföretaget.

Appex köps upp av GE. VD som höll på att skapa en internationell division får nu istället ansvar för integration med

Struktur

Struktur:en stabil ordning av komponenter inom en helhet Skapar stabilitet, fokus och koordinering

Två centrala frågor

 Differentiering : hur man delar upp arbetsuppgifter  Integrering: hur man samordnar de olika roller och enheter ”varje organiserad form av mänsklig aktivitet […] utlöser två fundamentala och motstridande krav: arbetsdelning i form av olika uppgifter som ska utföras och koordinering av dessa uppgifter för att genomföra aktiviteten. En organisationsstruktur kan definieras ganska enkelt som summan av de sätt varpå den delar upp arbetet i klara uppgifter och sedan uppnår koordinering mellan dem.” (Mintzberg, 1979)

Antagande

   Tro på rationaliteten och den formella ordningen Organisationer finns för att uppnå uppställda mål

En tydlig struktur ger legitimitet (jfr corporate governance)

Mål Formell struktur Aktiviteter Resultat

I praktiken

    Vilka arbetsuppgifter ska lösas för att uppnå målet?

Hur ska uppgifterna fördelas? Hur ska uppgifterna samordnas?

Hur ska befogenheter fördelas?

2. Strukturella former och komponenter

Funktionsbaserad gruppering

 Huvudsyfte eller kunskap/teknik   expertkunnande homogenitet Men  isolering  konflikter Ganz-Skoda Traction Electric Ltd.

Marknadsbaserad gruppering

 Kund/användare eller geografiskt område   Fokus på marknaden Resultatansvar klarare – klara mål Men  Dubbelarbete – konkurrens  problem med samarbete

Matrisstruktur

 Två olika grupperingar samtidigt

Ett exempel

Funktionella grupper Produkter Processer Kunder Plats Personalstöd Försäljning och Distribution Forskning och utveckling

STÖDRESURSER

Marknadskommunikation

VERKSAMHET

Lätta fordon och industrier Tunga transporter Mjuka- och härdbara stål Norden Bygg Prelaq Distribution, Leveransstyrning och Fakturering

Koordinationsmekanismer

Enligt Mintzberg:      Självstyrning – ömsesidigt anpassning Direktstyrning Standardisering av arbetsprocesser Standardisering av arbetsresultat Standardisering av kompetens  (standardisering av normer)

Koordinationsmekanismer

Samordning

  Vertikal: – Lämplig vid stabil miljö, förutsägbara uppgifter – Formell makt – Regler, standard och standardförfarande – Planerings- och kontrollsystem Lateral – Lämplig för komplex och föränderlig miljö – Möten – Arbetsgrupper och projektgrupper – Samordningsroller – Matrisstruktur – Nätverk

Centralisering och decentralisering

       Hur många ärenden flyttas upp? Hur högt upp?

Stabsfunktionernas roll?

Delegationsordning Delegera befogenheter men inte ansvar Låta ansvar och befogenheter följas åt Decentralisering och kontroll

Strukturella modeller

   Ett sätt att ”kategorisera” organisationer ”enkla” huvudkonfigurationer som visar vilka alternativ kan finnas Mintzberg

Mintzberg

Mintzberg, 1983

Enkel struktur

    Direkt styrning Flexibel och anpassningsbar Risk för att hindra förändring För lite tid åt långsiktiga frågor

Maskinbyråkrati

     Vardagliga verksamheten kontrolleras av chefer och procedurer Enhetlighet och konsekvens Teknostruktur och stödenheter Formalisering och arbetsspecialisering Rutinartade uppgifter   Problem med motivation Rigiditet

Professionell byråkrati

    Stor operativ kärna – frihet Medarbetarna besitter kompetensen Få chefsnivåer Samordning genom standardisering av kompetens och socialisering    Samordningssvarigheter Kvalitetssäkringsproblem Innovation

Divisionaliserad organisation

   Merparten av arbetet i självständiga enheter Mellanchefer viktiga Standardisering av resultat   Risk för konflikt mellan ledningen och divisionerna Ledningen förlorar kontakt med den operativa verksamheten

Adhocratisk organisation

    Lös och flexibel Lateral samordning och självstyrning - ömsesidig anpassning Temporära projekt och organisationer av ad hoc- karaktär Stödfunktionerna är viktiga   Lämplig för turbulent miljö Lärande och kreativ - innovativ   Otydlighet och konflikter Politik

3. Strukturell organisationsteori utvecklingsmönster

Varifrån kommer det?

  Hantverkare ersätts av stora industriföretag Behov av ordning, disciplin och auktoritet

Varifrån kommer det?

 Taylor - Maximering av effektiviteten – Scientific Management – Bästa sättet att utföra en arbetsuppgift – Ingenjörsvetenskapen – Tiden blir central – Specialisering – Kontroll – Formell makt

Taylor

 ”The very first requirement for a man who is fit to handle pig iron as a regular occupation is that he shall be so stupid and so phlegmatic that he more nearly resembles in his mental make-up the ox than any other type. The man who is mentally alert and intelligent is for this very reason entirely unsuited for what would, for him, be a grinding monotony of work of this character. Therefore the workman who is best suited for handling pig-iron is unable to understand the real science of doing this class of work. He is so stupid that the word ”percentage” has no meaning to him, and he must consequently be trained by a man more intelligent than himself into the habit of working in accordance with the laws of this science before he can be successful. ” (Taylor, 1911)

Varifrån kommer det?



Weber – byråkrati

– Rationell-legal auktoritet – Hierarki – Regler – Arbetsfördelning – Professionalisering – karriärsystem

Weber

 ”det avgörande skälet till att den byråkratiska organisationen vunnit terräng har alltid varit dess rent tekniska överlägsenhet över alla andra organisationsformer. En full utvecklad byråkratisk apparat förhåller sig till dessa andra former som en maskin till de icke mekaniska slagen av varuproduktion.

Precision, snabbhet, entydighet, kännedom om akterna, kontinuerlighet, diskretion, konsekvens, strikt subordination, minskade friktioner och minskade materiella och personella kostnader – dessa fördelar kan optimeras vid en strikt byråkratisk förvaltning genom skolade ämbetsmän …” (Weber)

Weber

 Weber – byråkrati om en yrkesbyråkrat : ”I flertalet fall är han endast en kugge i en ständigt fungerande mekanism, som föreskriver honom en i huvudsak fixerad marschroute. Han är anförtrott specialiserade uppgifter och vanligtvis kan inte mekanismen startas eller stannas av honom, utan endast från högsta toppen. Han delar alla funktionärers gemensamma intresse, som är integrerade i denna mekanism, av att mekanismen fungerar vidare och att den rationellt organiserade auktoritet som utövas fortbestår.” (Weber)

Vilken struktur?

  Taylor & C.  ett bästa sätt Kontingensteori öppna system  det beror på, organisationer är  Kontingenser = de viktigaste influenser från omgivningen som man måste ta itu med

Contingencies and Organization Design

ORGANIZATION DESIGN

Omgivningen

 Mekanisk – stabil miljö: stark specialisering, regelstyrning, centralisering och klara hierarkiska relationer. Medarbetarna ser inte tydligt syftet med sina insatser. ”This command hierachy is maintained by the implicit assumption that all knowledge about the situation of the firm and its tasks is, or should be, available only to the head of the firm.”  Organisk – föränderlig miljö: mindre specialisering, flexibel organisation, medarbetarna fattar beslut med hänsyn till det övergripande målet, öppen kommunikation både lateralt och vertikalt Burns och Stalker (1961)

Organisk kontra mekanisk

Teknologi

 Teknologi är det som omvandlar input till ouput Woodward

Teknologi - beroende

delat sekventiell ömsesidigt (Thompson, 1967)

Strategi

Storlek

   Astonsskolan Desto större organisation desto större specialisering, standardisering och formalisering.

Men vad är orsaken till vad?

Tillväxt och designbehov (Greiner)

Anpassning - Mintzberg

 Varje konfiguration representerar en struktur som passar bäst i en viss omgivning

Organisationens livscykel (Adizes)

Bortom byråkratin

 New economy (?) – Globalisering – IT utveckling – IT system och kommunikation – Ökad konkurrens – Kortare livscykler och utvecklingscykler för nya produkter – högre innovationstakt – Kunskapsintensivt arbete – Högre kundanpassning, mindre standardisering – Aktieägarna höga krav på bra resultat – Teknologiutveckling: flexibla produktionsssystem och processer – Osäkerhet och föränderlighet (ibland radikalt) i omgivningen

Bortom byråkratin

 Flexibilitet – Byråkratin: • inre effektivitet är inte lika med yttre effektivitet • Handlande baseras på tidigare handlande – Post-byråkratiska organisationer • Att lära sig att leva med kaos • Adhocrati blir normen • Decentralization, deintegration, delayering, disorganization • Flexibilitet i termer av funktion, beläggning, antal (vad gäller personalen) • Koordinering

Bureaucracy

Consensus through Acquiescence to Authority Influence based on Formal Position Internal Trust Immaterial Emphasis on Rules and Regulations Information Monopolised at Top of Hierarchy Focus on Rules for Conduct Fixed (and Clear) Decision Making Processes Communal Spirit/Friendship Groupings Hierarchical Appraisal Definite and Impermeable Boundaries Objective Rules to ensure Equity of Treatment Expectation of Constancy

Post-Bureaucracy

Consensus through Institutionalized Dialogue Influence through Persuasion/Personal Qualities High Need for Internal Trust Emphasis on Organizational Mission Strategic Information shared in Organization Focus on Principles Guiding Action Fluid/Flexible Decision Making Processes Network of Specialized Functional Relationships Open and Visible Peer Review Process Open and Permeable Boundaries Broad Public Standards of Performance Expectation of Change (Heckscher, in Hodgson 2004 )

Bortom byråkratin

 Vad innebär det i termer av differentiering?

– Från väl avgränsade uppgifter till att en person ska kunna utföra flera och varierande uppgifter som inte nödvändigtvis är i förväg definierade – Uppdelningen intellektuellt/verkställande arbete (delvis) upphör – Mer information och autonomi till de anställda – Teamwork (’arbetsenhet’ inte längre individen) – Outsourcing (delvis)

Bortom byråkratin

 Vad innebär det i termer av integrering?

– Flera interaktioner tack vare ITC – Fokus på processer – Små, autonoma enheter istället för stor centralstyrd organisation – Plattare organisationer - decentralisering – Grupper internt kunder till varandra – Teamwork – Större vikt på den laterala samordningen (inom och mellan organisationer) – Större kommunikation mellan funktioner/discipliner – Nätverk organisationer eller virtuella organisationer

Bortom byråkratin

Network form dependent upon contingencies

Fokus på uppgifter eller processer

Nätverk

Nätverk

 Flera autonoma enheter som ger sig i ett relativt långsiktigt samarbete  T ex internal market network, vertical market network, opportunity network  En organisation alltid en del av ett nätverk genom relationerna med andra organisationer – beroende, möjligheter och begränsningar  Nätverk för dynamik, flexibilitet, små aktörer, specialisering och ökad effektivitet, mm…. Men också krav på tydlighet, kommunikation, konkreta gemensamma uppgifter, alla ska tjäna för att det ska vara stabilt, tappar närheten till produktionen

4. Att studera organisationer utifrån det strukturella perspektivet

Exempel på strukturella problem

 Förändringsretorik  Adaptativa organisationer  Att balansera mellan exploatering och explorering

Exempel på frågor

 Innovation i globala eller internationella organisationer – globala/internationella grupper är ett krav • För att kunna använda på bästa sättet organisationens resurser • För att kunna integrera kundernas krav från de olika marknaderna – Är det så?

Exempel på frågor

 Koordinering av kunskaps utveckling i multinationella företag – T ex företag med FoU i olika länder

Exempel på frågor

 Hur kan man organisera för innovation i ett tjänsteföretag?

– Ingen budget, ingen avdelning, ingen produkt – Innovation ofta del av de vardagliga aktiviteterna

Det som är speciellt med tjänsteorganisationer, relativt industriföretag är avsaknaden av forskningsbudgetar, av tydliga forsknings- och utvecklingsorganisationer med en central och framträdande roll i företaget. Detta finns inte i tjänsteföretag, utan all utveckling sker kontinuerligt. På organisationsschemat finns det ingenstans, på samma gång som det sker inom varje uppdrag som vårt företag är sysselsatta med. Och många reflekterar inte ens över att det

överhuvudtaget görs. (Konsultverksamhet inom samhällsutveckling)



För 10 år sen levererade vi konsultprofiler som Kalle eller Pelle, vi sålde CVs. Idag levererar vi mest projekt eller åtagande. Entreprenörsandan och kreativiteten som finns är otroligt viktigt, samtidigt får man inte vara för kreativ, alla måste jobba på lika sätt och dokumentera och följa de rutiner vi har. Men samtidigt så vill vi försöka få medarbetare att jobba så kreativt som möjligt. Det är viktigt att vi gör det, även om våra rutiner kan motverka det, men det går nog att göra båda, annars skulle vi nog inte

vara attraktiva hos våra kunder. (Affärsutvecklings och IT-konsultföretag)



Det har blivit tuffare att nå fram med sina idéer nu när vi arbetar mer standardiserat, även om företaget får en helt annan utväxling på de idéer som är bra eftersom de sprids genom standarden. Det är mycket mer tungrott och, även om företagets entreprenörella bakgrund märks, är det idag inte lika lätt nu att entusiasmera med nya

idéer. (Affärsutvecklings- och IT-konsultföretag)

CHAOS

Exempel på strukturella problem

POTENTIAL ROOM FOR INDIVIDUAL CREATIVITY FORMALISATION

? INNOVATION ?

BUREAUCRACY

(rules and routines, standardisation, specialists, predictability, centralisation, “detached”rationality)

Exempel på strukturella problem

 Globalisering: effekter? Hur förändrar organiseringen?

– Ofta krafter som verkar i motsatt riktning – T ex kompetenskrav: • Man vill ha knowledge workers • Men ökad standardisering och kodifiering av kunskap för att kunna ”flytta” den – T ex befogenheter: • Man predikar den autonoma arbetaren • Men för att styra komplexa processer ökar man övervakningen.

Bortom byråkrati?

  Projektledning – – organisering för flexibilitet, unika uppgifter – men extremt formaliserat och baserat på antagande att det går att ’rationalisera bort det oförutsägbara’ ’traditionella’ företag inte så byråkratiska

Litteratur

    Hur moderna organisationer fungerar – Jacobsen och Thorsvik Integrerad organisationslära – Bruzelius och Skärvad (något mer praktiskt) Mintzbergs klassiker ”Structure in fives” Ledning och organisation –Clegg et al

Frågeställningar

     Kartägga företaget med hjälp av de introducerade begreppen Hitta spänningar, intressanta utmaningar, mm Hur är strukturen i förhållande till olika element, t ex omgivning, storlek, strategi, personal, mm T ex en organisation med professionella kräver en viss struktur På en djupare teoretisk nivå: vad är det för organisation och vilka grundläggande principer använder man sig av? T ex byråkrati, nätverk, mm Förslag på förändring eller problematisering av olika aspekter

Exempel på frågor

          Allmän info om företaget (officiell presentation, internet, …) – vad det är för bransch, arbete, kompetenser, platser, mm Beskriv företagets sätt att jobba, struktur Beskriv hur din avdelning jobbar Beskriv ditt jobb. Varifrån får du arbetsuppgifter? … Hur sker koordineringen? Möte, samtal, riktlinjer,… varför på det sättet? bra och dåligt? Hur delar man ut arbetsuppgifterna? Vem?

Hur kontrollerar man?

Beskriv en dag på jobbet Hur upplever du det sättet företaget är strukturerat på? Vilka utmaningar finns det?

Jobbar ni i grupp? Jobbar du tillsammans med någon annan? Är du beroende av någon annans jobb? På vilket sätt?