Transcript 第七章 採購與委外策略 Procurement and Outsourcing Strategies 供 應 鏈 管 理

供 應 鏈 管 理
Supply Chain Management
第七章 採購與委外策略
Procurement and Outsourcing Strategies
委外（1）
在1990年代，「委外」（Outsourcing）是許多製造業
公司的焦點：
An “easy way” to increase profits：企業考慮把每一個原本自
行生產製造的功能都採取委外的方式
Nike, Cisco, Apple outsource most of their manufacturing
 Each could focus on research and marketing
例如運動鞋產業是一個需要在產品科技上花費大量投資的產業
 Nike 公司幾乎把所有的製造功能都委外出去，它則只專注於兩件事
情上：研發，以及行銷、銷售、配銷
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委外（2）
然而，耐吉、思科及那些極度倚靠委外（特別是製造功
能）的公司而言，眼前的榮景似乎已經不再
很清楚地，耐吉、蘋果電腦及思科公司所處的產業特性，正是
產品生命週期短、科技進步快速、及消費者需求的不確定性大
2001 – Nike reported unexpected profit shortfalls due to
inventory problems
2000 – Cisco had to write down billions in obsolete inventory
1999 – Apple was unable to meet customer demand for new
products
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委外利益與風險
綜觀整個90年代，策略性委外 — 指將關鍵零組件的製
造給委外出去的行為 — 被用來當作一個可以快速降低成
本的工具
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刺激委外行為增加的因素（1）
規模經濟（Economies of Scale Reduce Manufacturing Costs）
委外的重要目的之一，就是透過許多買家所集合的訂單，來降低製造成本
風險共擔（Risk Pooling – Demand Uncertainties are
Transferred）
委外讓買方可以將需求的不確定性轉移到CEM（Contract Equipment
Manufacturers，契約設備製造商）上
而CEM的好處是，由於其訂單來自許多公司，可以透過風險共擔的效果來
降低不確定性
減少資本投資（Reduced Capital Investment）
除了把需求的不確定性轉移到CEM身上外，委外的另一個重要目的，就是
把資本投資也轉移到CEM身上
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刺激委外行為增加的因素（2）
聚焦在核心競爭力上（Focus on Core Competencies）
選擇了委外的功能後，企業就可以把焦點放在其核心能力上
所謂的核心能力，指的是該公司所擁有的特殊天賦、技能與知
識，而這些能力在顧客眼中使該企業與競爭者有所不同，而具
有相對優勢
增加彈性（Increased Flexibility）
較佳的回應顧客需求改變的能力
利用供應商的技術來加快產品研發週期時間的能力
獲得新技術及創新的能力
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委外行為的兩大風險（1）
競爭知識的喪失（Loss of Competitive Knowledge）
將重要組件委外給供應商，就等同於給競爭者機會
相同地，委外之後，公司就失去了100%以自己的想法去導入
新設計的能力，而亦須參酌供應商的想法
最後，將重要組件委外給不同的供應商，也就失去了一些傳統
上必須團隊合作才可行的發展，如新的想法、創新及整體解決
方案等
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委外行為的兩大風險（2）
目標衝突（Conflicting Objectives）
供應商和買家的目標常是不同且互相衝突的
 Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc.
 例如，買家把各種零件委外出去的主要目的，就是要增加彈性，買家
可以透過生產力的調整，讓供需之間能夠更為吻合。不幸地，這個目
的和供應商希望買家可以承諾長期、穩定的訂單相衝突
在產品設計的議題上，買家與供應商之間也有目標衝突：
 買家希望有彈性，希望可以盡快解決問題
 供應商的焦點在讓成本降低，而這暗示對設計改變的回應力較慢
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企業委外的原因
對產能的依賴（Dependency on Capacity）
在這一類裡，企業本身具有製造組件所必須的專業知識及技巧
，因為其他的因素而決定委外
對知識的依賴（Dependency on Knowledge）
在這一類裡，企業並沒有製造產品或組件所必要的人員、技術
及專業知識，故將其委外以補其不足
即使如此，企業仍需具備評估顧客需求的技巧和知識，並將之
轉換為產品應有的主要特徵及要求
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產品結構（1）
當我們要決定該委外何種產品前，應該對產品結構有更
深層的了解
為了更了解自己的產品結構，將產品區分為整體性（
Integral）產品及模組化（Modular）產品
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模組化產品
Modular Products – Independent Components
模組化產品指的是藉由結合不同零組件所製造出來的產品
個人電腦就是一個模組化產品最好的例子
模組化產品的定義：
零組件之間互相獨立
零組件是可以替換的
使用標準化的介面
零組件可以在幾乎不考慮其他組件的情形下升級
顧客的偏好決定該產品的結構
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整體性產品
Integral Products – Components are Tightly Related
整體性產品指的是由各個彼此緊密相關的零組件所結合而成的產品
Designed as a system
Not off-the-shelf components
Evaluated based on system performance
整體性產品的特徵：
整體性產品並非由現成的組件所組合而成
整體性產品被視為一個系統，從整體到細節全面考量所設計出來的產物
整體性產品是以系統效能來做評價，而非零組件的效能
在整體性產品中，零組件可以有多重功能
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產品結構（2）
在現實生活中，幾乎沒有全然100%的整體性或模組化產
品，多是落在光譜兩端之間
光譜的一端是高度模組化產品（如個人電腦）；另一端
則是高度整體性產品（如飛機）
汽車包含了很多模組化的零組件，如音響和其它電子系
統；但也有很多整體性的零組件，如引擎
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自製/外購決策架構（1）
對供應商不
對知識及產能
依賴知識，
都依賴供應商
依賴產能
對知識及產能都不
依賴供應商
模組化產品
委外有風險
委外是一個
機會
透過委外有降低成
本的機會
整體性產品
委外有非常大 可委外，可
的風險
不委外
繼續原來的自治決
策
產 品
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自製/外購決策架構（2）
此架構包含兩個構面：公司產品是模組化/整體性產品，以及公司
對知識及產能的依賴性
對模組化產品而言，掌握知識是重要的，至於有沒有自製產能就
顯得次要
如果公司本身有這樣的知識，將製造階段委外就有成本降低的機會
如果公司既沒有產能，也沒有專業知識，委外就會是十分危險的策略。因
為由供應商所發展出來的知識，很有可能會轉移到競爭對手的產品上
對整體性產品而言
如果公司既有知識也有產能，則自製會是適當的策略
如果公司兩者均無，則該公司也許進到不該進的產業了
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電子化採購（e-Procurement）
1990年代中期的商業環境
在那個時期，許多的製造商極度渴望能將採購功能委外出去，
他們認為，採購過程是非常複雜、需要高度專業、而且成本非
常高
自1990年代中期至末期，B2B商業自動化已被視為一股潮流，
並深刻影響到供應鏈的績效
1998年至2000年間，在各個產業都興起了數以百計的電子市
集（e-markets），如化學業、鋼鐵業、公用事業及人力仲介
業
這些電子市集強調，他們可以讓你更廣泛地接觸到買家及供應
商、降低購買成本及達到無紙化交易的境界
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電子市集所提供的價值
提供了採購流程的專業知識及大量的供應商
做為買家及供應商之間的媒介
找出節省成本的機會
在拍賣喊價的過程中增加自己供應商的資料庫
找到供應商，確認其是否合乎自己的需求，並給予必要
的支援
代為處理拍賣、出價事宜
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電子市集如何獲利
交易手續費（Transaction Fee）
由買家、供應商，或雙方來支付，通常是由買家支付
手續費是交易價的固定比例，視市集的不同由1%至5%不等
授權費（Licensing Fee）
指的是市集將其軟體授權給企業使用，讓企業可以透過軟體自
動連上市集
會員費（Subscription Fee）
則是電子市集依照公司大小、使用系統的員工人數及成交筆數
，作為向會員收取費用的依據
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電子市集的型態（1）
加值型獨立（公開）電子市集（Value-Added
Independent or Open e-Markets）
They are expanding their offering to include inventory
management and financial services (Zoho); supply chain
planning (Covisint, e2open, Converge, TheSupply)
私有電子市集（Private e-Markets）
Dell.com (Dell), eHub (Cisco), IBM, Sun Microsystems and
Wal-Mart
These companies use the marketplace to improve supply
chain collaboration
Providing suppliers with demand information and production
data
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電子市集的型態（2）
聯盟型電子市集（Consortia-Based e-Markets）
Covisint (automotive), Trade-Ranger (oil), Omnexus (chemicals), e2Open
and Converge (high-tech)
Objective of the consortia is
 Aggregate activities and use the buying power of consortia members
 Provide suppliers with standard systems that support all buyers and allows
suppliers to reduce cost
內容型電子市集（Content-Based e-Markets）
Focus on Maintenance, Repair and Operations (MRO) goods
These are components that are not part of the finished product or the
manufacturing process but are essential for the business
Examples include lighting, office supply, fasteners, …
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Value-Added Independent or Open e-Markets:
Example
Instill.com focuses on the food service industry and
provides an infrastructure which links together
operators, i.e., restaurants, distributors and
manufacturers. This e-marketplace provides value to
its customers by offering not only procurement
services, but also forecasting, collaboration and
replenishment tools.
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公開電子市集與私有電子市集的比較
私有電子交易市集
擁有者
由單一買家所擁有
公開/聯盟型電子市集
獨立經營，或由來自同一產業的一群公司共
同經營
作物流及供應鏈的協作
以價格取向的觀點買賣商品
尋找新的供應商
買賣多餘的存貨及產能
參與者
篩選過的供應商群
公開市場，全面開放
買方的成本
網站的建置及維持費用
會員費、授權費、交易手續費
供應商的成本
無需手續費用
交易手續費、會員費
近來許多電子市集倒閉
因為強調價格競爭，遭一些供應商抗拒
分享專屬性資料
資料常規化及上傳問題
目的
主要的問題
分享市集擁有者的資料
初期投資過大
資料常規化及上傳的問題
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Private vs Consortium-Based Public Markets
(1)
Owner
Single vs Co-Op
Objective
Private: (i) Share proprietary data (ii) allow for SC Collaboration
Consortia: (i) Buying/selling commodities (ii) Finding new suppliers
Participants
Private: Selected group of suppliers
Consortia: Open Market
Buyer Cost
Private: Building and maintaining the site
Consortia: Subscription fee; licensing fee
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Private vs Consortium-Based Public Markets
(2)
Supplier Cost
Private: No fee
Consortia: Subscription fee; Transaction fee
Challenges
Private: Initial investment
Consortia: (i) Many have recently collapsed; (ii) preferred
suppliers may object because of price focus; (iii) Sharing
proprietary data (iv) developing standards
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E-Procurement: The Reality（1）
Automotive Industry
Covisint was established in early 2000 by the Detroit’s big
three automakers
It now also includes Renault, Nissan, Mitsubishi and Pegeot
Volkswagen established its own private e-market
Volkswagen e-market provides not only similar capabilities to
that of Covisint but also real-time information on production
plans so that suppliers can better utilize resources
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E-Procurement: The Reality（2）
Companies conducting greater than 20% of
procurement transactions online have reduced their
transaction processing cost by nearly a third (Hackett
Benchmarking)
Product savings and process cost improvements effect
operating cost by 10% (Credit Suisse First Boston
Technology Group)
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企業採購產品的分類
為使決策者可以有效規劃適當產品的採購策略，先將企業採購的
產品作以下分類：
策略性零組件（Strategic Components）
 Part of the finished product
 Not only industry specific; but also company specific
 Examples: PC motherboard and chassis
大眾產品（Commodity Products）
 Can be purchased from a large number of suppliers
 Price is determined by market forces
 Examples: Memory unit in a PC
間接性物料（Indirect Materials）
 MRO（Maintenance, Repair, and Operation）
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電子化採購的風險
適當的採購策略顯然取決於採購產品類型和企業所願承
擔的風險水準
這個風險是與下列因素有關：
Uncertain Demand (Inventory Risk)：需求不確定性，代表存
貨的風險
Volatile Market Price (Price Risk)：市價變動，代表價格的風
險
Component Availability (Shortage Risk)：零組件供應力，代
表缺貨的風險，會對企業滿足顧客需求的能力產生衝擊
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Risk: Commodity Products
Can be purchased either
in the open market through on-line auction, or
through the use of long term contracts
Long term contracts guarantee certain level of supply
but may be risky for the buyer
Inventory risk, shortage risk or price risk
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電子化採購策略（1）
間接性物料（Indirect Material）
Typically low risk and hence the focus is on content based
hubs（內容性市集）
The objective is to use an MRO-hub that specializes in
unifying catalogues from many suppliers
Examples: MRO.com, Grainger on-line catalogues
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電子化採購策略（2）
策略性零組件（Strategic Components）
Typically high risk components that can be purchased from a small
number of suppliers
The objective is to use private or consortia-based e-marketplace（私有或
聯盟型電子市集）
The focus is on an e-marketplace that allow collaboration with the
suppliers
Consortia or Private?
 Transaction volume
 Number of suppliers
 Cost of building and maintaining the site
 The importance of protecting proprietary business practices
 Technology and product life cycles
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電子化採購策略（3）
大眾產品（Commodity Products）
Products go directly into finished goods
 High risk
Many potential options to choose from
Spot Purchasing
策略組合
長期合約（Long-Term Contracts）
 Buyer and supplier commit to certain volume (called the base commitment level)
 Supplier guarantees a level of supply for a committed price
彈性合約或稱選擇權合約（Flexible or Option Contracts）
 Buyer pre-pay a relatively small fraction of the product price up-front, in return for a

commitment from the supplier to satisfy demand up to a certain level (called the
option level)
The buyer can purchase any amount up to the option level by paying additional price
for each unit purchased
現貨採購（Spot Purchasing）
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組合契約中的風險互抵關係
高
存貨風險
(供應商)
選擇水準
（Option Level）
N/A*
價格及缺貨風險
存貨風險
(買方)
(買方)
低
低
基本承諾量（Commitment Level）
高
*在任一情境下，選擇水準和基本承諾量只會一個較高，不會同時都高。
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