Transcript Document 7185481

Teori Komunikasi
Keorganisasian
KOC 3232
Dr. Hamisah Zaharah Hasan
[email protected]
Objektif
Pada akhir kursus ini pelajar akan
dapat:
 Menerangkan asal-usul teori dalam
komunikasi keorganisasian
 Menghuraikan teori berkaitan
komunikasi keorganisasian
 Mengaitkan kepentingan memahami
teori dalam komunikasi keorganisasian
Sinopsis
Kursus ini merangkumi teori komunikasi organisasi
dalam pendekatan klasikal dan saintifik; teori
dalam pendekatan hubungan kemanusiaan,
teori dalam pendekatan kontemporari iaitu
pendekatan kritikal. Bentuk dan kandungan
komunikasi dalam pendekatan tersebut dan
implikasi teori kepada komunikasi
keorganisasian.
Penilaian Kursus
Ujian
30 %
Tugasan Individu
30 %
Peperiksaan Akhir
40%
Rujukan
Byres, P.Y. 1997. Organizational communications:theory
and behavior. Boston:Allyn & Bacon
Eisenberg,E.M. &Goodall Jr.,H.L.1997. Organizational
communication:Balancing creativity and
constraint.(2nd ed.). NY:St. Martin’s
Miller,K. 1999. Organizational communication.
Approaches and processes. (2nd ed.). Belmont,
CA:Wadsworth
Neher, W.W. 1997. Organizational communication:
challenges of charge, diversity, and continuity.
Boston: Allyn & Bacon.
Tugasan Individu (30 %)
Pilih seorang tokoh korporat (e.g Ketua
Pegawai Eksekutif) dalam satu organisasi.
Dengan merujuk kepada Teori
Kepemimpinan yang dibincangkan oleh
Rensis Likert, bincangkan cara
kepemimpinan tokoh tersebut.
Tugasan ini perlu disempurnakan secara
individu. Rujuk cara penulisan yang
menggunakan gaya penulisan APA.
Tugasan hendaklah bertaip langkau dua
menggunakan font 12 poin Arial atau
Times New Roman dengan tidak melebihi
10 halaman. Tugasan perlu diserahkan
pada tarikh perjumpaan bersemuka kedua.
Tugasan yang lewat tidak akan diterima.
Teori
Keorganisasian
Klasikal
8
Idea utama
teori keorganisasian klasikal
 Terdapat satu cara terbaik melaksanakan
tugas
(There is “one best way” to perform a task)
9
Terhasil daripada dua perspektif:
 Pengurusan saintifik – fokus terhadap
pengurusan kerja dan pekerja
 Pengurusan pentadbiran – menekankan isu
berkaitan bagaimana keseluruhan struktur
organisasi perlu dibentuk
10
Penyumbang utama terhadap
pembentukan teori tersebut
Pengurusan saintifik:
»Frederick Taylor
Pengurusan pentadbiran:
»Henri Fayol
»Luther Halsey Gulick
»Max Weber
11
Frederick Taylor
•Taylor dilahirkan di Pennsylvania pada 20
March 1856
• Tamat pengajian di Eropah, bercadang untuk
memasuki universiti Harvard, namun gagal ujian
kemasukan.
•Taylor kemudian bertugas di syarikat
mengeluarkan “pump” di Philadelphia
•Beliau kemudian mengikuti pengajian
kejuruteraan mekanikal di Stevens, dan tamat
dalam masa hanya tiga tahun.
12
Midvale Steel Company
 Taylor mula bertugas di Midvale steel
Company pada 1878.
 Berjaya melipat-gandakan produktiviti pekerjapekerjanya dan dinaik pangkat kepada
foreman
 Mulai mengkaji mengenai produktiviti sebagai
satu cara mengukur pengeluaran.
 Kemudian dilantik menjadi Ketua Jurutera di
Midvale.
13
Pencapaian
 Mereka sistem untuk memaksimumkan kerja
yang efisyen dari pekerja dan mesin.
 Fokus terhadap kajian mengenai masa dan
pergerakan dan bagaimana menyelesaikan
tugas dalam jangkamasa yang singkat.
 Menjadi Jurutera Perunding kepada beberapa
syarikat.
 Menulis —The Principles of Scientific
Management
14
Prinsip Utama Pengurusan Saintifik
1.
2.
3.
4.
Analisis tugas secara saintifik – pemerhatian,
pengumpulan data dan pengukuran yang betul untuk
mengenalpasti cara terbaik melaksanakan setiap tugas.
Pemilihan personnel – pemilihan secara saintifik dan
dilatih, ajar, serta bentuk sebagai pekerja.
Kerjasama Pengurusan – pengurus perlu bekerjasama
dengan pekerja untuk memastikan semua kerja
dijalankan mengikut prinsip saintifik yang dibentuk.
Penyeliaan fungsional – pengurus bertindak untuk
merancang, menguruskan, membuat keputusan
sementara pekerja pula tugas mereka ialah “bekerja”.
15
Henri Fayol
 Jurutera dan Pengusaha Peranchis
 Bertugas sebagai Pengarah Urusan sebuah
organisasi yang terbabit dalam perlombongan.
 Mementingkan prinsip pengurusan daripada
personaliti individu.
 Fayol adalah orang pertama mengenalpasti
pengurusan sebagai proses penilaian
berterusan.
16
5 Fungsi Pengurusan Fayol
Peranan utama pengurus:
 Perancangan
 Pengurusan
 Mengarah
 Mengkoordinasi
 Mengawal
Terdapat 14 prinsip tambahan yang
diperkenalkan Fayol
17
14 Prinsip Fayol:
1. Pembahagian Tugas — memperbaikki efisiensi
dengan mengurangkan pembaziran, meningkatkan
output, dan memudahkan latihan tugas.
2. Kuasa dan Tanggungjawab —kuasa: hak untuk
memberi arahan dan kuasa terhadap mendapatkan
ketaatan – Tanggungjawab: Tanggungjawab
menjalankan tugas.
3. Disiplin — hormat peraturan organisasi
18
4. Keunggulan arahan —pekerja hanya perlu diarah oleh
satu ketua sahaja.
5. Keunggulan arah— mengelompokkan tugas yang
sama untuk dibawah arahan satu pengurus.
6. Tidak mementingkan faedah individu tetapi
penekanan faedah organisasi— tidak boleh beri
keutamaan kepada kepentingan individu daripada
organisasi
7. Pembayaran kepada kakitangan— bayaran yang adil
dan memuaskan kepada semua kakitangan.
8. Pemusatan tugas— Tanggungjawab kepada
pengurus – pekerja melaksanakan tugas.
19
9. Rantaian skalar (Line of authority)— Arahan dari
pengurusan atasan kepada pekerja bawahan.
10. Susunan— Kedudukan yang teratur antara pekerja
dan peralatan.
11.Equiti— Layanan pengurus kepada pekerja mesti adil
dan saksama.
12. Kestabilan jawatan — pembentukan kestabilan
jawatan untuk mengelakkan komitment yang rendah
daripada pekerja.
13.Inisiatif— pekerja perlu digalakkan untuk memberi
pandangan yang membina.
14. Esprit de Corps — pembentukan semangat
kerjasama, kerja dalam kumpulan, dan kesatuan
pekerja.
20
Luther Halsey Gulick
(1892-1992)
 Pakar kewangan dan pentadbiran munisipal
 Bertugas di Institute of Public Administration,
professor of municipal science and
administration at Columbia, dan juga komiti
dalam pentadbiran Franklin D. Roosevelt.
 Mengembangkan prinsip Fayol kepada 7
prinsip:
21
1. Perancangan – Menggariskan pencapaian dan
kaedah untuk pencapaian tersebut.
2. Penyusunan – membentuk struktur autoriti formal
menerusi pembahagian tugas yang dirancang,
difahami, dan dikoordinasikan dalam pelan.
3. Penstafan - memilih dan melatih staf dan
memastikan environment kerja yang kondusif.
4. Pengarahan – tanggungjawab dlm membuat
keputusan, mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan keputusan serta
menjalankan penilaian pekerja bawahan yang
adil.
22
5. Pengkoordinasian – segala kegiatan dan usaha
adalah untuk menyatukan organisasi ke arah
mencapai objektif yang sama.
6. Rekod – kejayaan direkodkan untuk
memastikan kelemahan dapat diperbaikki.
7. Belanjawan – setiap aktiviti yang hendak
dijalankan perlu menyediakan bajet.
23
Max Weber
(1864-1920)
 German sociologist
 Weber first describes the concept of
bureaucracy – an ideal form of organizational
structure
 He defines bureaucratic administration as the
exercise of control on the basis of knowledge
 Weber states, “Power is principally
exemplified within organizations by the
process of control”
24
Weber uses and defines the terms authority
and power as:
 Power: any relationship within which one
person could impose his will, regardless
of any resistance from the other.
 Authority: existed when there was a
belief in the legitimacy of that power.
25
Weber classifies organizations according to
the legitimacy of their power and uses
three basic classifications:
Charismatic Authority: based on the sacred or
outstanding characteristic of the individual.
Traditional Authority: essentially a respect for
customs.
Rational Legal Authority: based on a code or set of
rules.
26
Weber recognizes that rational legal
authority is used in the most efficient
form of organization because:
 A legal code can be established which can
claim obedience from members of the
organization
 The law is a system of abstract rules which are
applied to particular cases; and administration
looks after the interests of the organization
within the limits of that law.
27
 The manager or the authority additionally
follows the impersonal order
 Membership is key to law obedience
 Obedience is derived not from the person
administering the law, but rather to the
impersonal order that installed the
person’s authority
28
Weber outlined his ideal bureaucracy
as defined by the following parameters:
 A continuous system of authorized jobs
maintained by regulations
 Specialization: encompasses a defined “sphere
of competence,” based on its divisions of labor
 A stated chain of command of offices: a
consistent organization of supervision based
on distinctive levels of authority
29
 Rules: an all encompassing system of
directives which govern behavior: rules
may require training to comprehend and
manage
 Impersonality: no partiality, either for or
against, clients, workers, or
administrators
 Free selection of appointed officials:
equal opportunity based on education
and professional qualification
30
 Full-time paid officials: only or major
employment; paid on the basis of position
 Career officials: promotion based on seniority
and merit; designated by supervisors
 Private/Public split: separates business and
private life
 The finances and interests of the two should be
kept firmly apart: the resources of the
organization are quite distinct from those of the
members as private individuals.
31
(a) A tendency to a leveling of social classes by
allowing a wide range of recruits with technical
competence to be taken by any organization
(b) Elite status because of the time required to
achieve the necessary technical training
(c) Greater degree of social equality due to the
dominance of the spirit of impersonality or
objectivity
32
Weber’s Theory of Bureaucracy
 Tenets of Bureaucracy






Rules
Specified sphere of competence
Hierarchy
Specialized Training
Workers do not own technology
No entitlement to “official position” by
incumbent
 Everything written down
 Maintenance of “ideal type” - bureaucracy
33
Weber’s Theory of Bureaucracy
 Concerned with describing the ideal
structure of an organization
 Cornerstone: existence of written rules
 The rational application of written rules
ensures the promotion of legitimate
authority and the effective and efficient
functioning of the organization.
34
Weber’s Theory of Bureaucracy
 Application in the Modern Workplace
 Large organizations guided by
countless rules are bureaucracies
 Linked with inefficient, slow-moving
organizations
 Organizations have several
characteristics of bureaucracies
35
Common Criticisms of Classical
Organizational Theory
Classical principles of formal organization may lead
to a work environment in which:
 Employees have minimal power over their jobs and
working conditions
 Subordination, passivity and dependence are expected
 work to a short term perspective
 Employees are lead to mediocrity
 Working conditions produce to psychological failure as a
result of the belief that they are lower class employees
performing menial tasks
36
SUMMARY
 Classical Theories of Organizations (p. 36)
 Taylor’s Theory of Scientific Management
 Fayol’s Administrative Theory
 Weber’s Theory of Bureaucracy
 All 3 theories attempt to enhance management’s
ability to predict and control the behavior of their
workers
 Considered only the task function of communication
(ignored relational and maintenance functions of
communication)
 Designed to predict and control behavior in
organizations
37
Max Weber
Henri Fayol
38
Teori-teori
Pembangunan
Sumber Manusia
Grid Penguruan Blake dan
Mouton
Sistem Likert
Teori Z Ouchi
Teori Argyris
Grid Pengurusan Blake dan Mouton
Teori ini diperkenalkan pada 1964 bertujuan
menerangkan huraian gaya kepimpinan
pengurus untuk tujuan meningkatkan
kecekapan dan keberkesanan organisasi.
Pengurus yang efisyen:
1. Tumpu kepada pekerja (Teori Hubungan
Kemanusiaan)
2. Tumpu kepada produktiviti (Teori
Pengurusan Klasikal dan Saintifik)
Grid Pengurusan Blake dan Mouton
Grid kepimpinan utk menerangkan gaya kepimpinan.
LIMA jenis gaya pengurusan:
1. Pengurusan Lemah (Impoverished Management)
2. Pengurusan Kelab Riadah (Country Club
Management)
3. Authority-Compliance
4. Pengurusan Pasukan (Team Management)
5. Pengurusan Pertengahan (Mid-of-the-Road
Management)
The New Managerial Grid
Insert Figure 2.2
Blake and Mouton’s Managerial Grid
•Authority Compliance (9,1)
•Classical theory
•Country Club (1,9)
•Informal grapevine
•Impoverished (1,1)
•Laissez-faire
•Middle-of-the-Road (5,5)
•Compromise (carrot & stick)
•Team (9,9)
•Human Resources Approach
•Promote the conditions that
integrate creativity, high
productivity, and high morale
through concerted team action
Likert’s System of Management

Exploitive Autocratic

Benevolent Autocratic

Consultative

Participative Team
Perbezaan keempat-empat sistem ada dari aspek motivasi,
komunikasi, pembuatan keputusan, penyediaan
maklumat, kawalan, struktur pengaruh dan persepsi.
Kajian Likert mendapati kebanyakan organisasi
mengamalkan sistem 4 ( Pembabitan Organisasi/
Participative Team)
Ciri-ciri sistem 4:
1. Terdapat hubungan saling membantu ketua dan pekerja
bawahan.
2. Proses pembuatan keputusan adalah secara kolektif.
3. Ahli organisasi juga merupakan ahli unit dalam
organisasi.
4. Organisasi mempunyai matlamat pencapaian tinggi.
Teori Z Ouchi
Teori alternatif kepada Teori X dan Y dan teori
ini adalah berdasarkan corak pengurusan
Jepun.
Teori Z lebih mengutamakan pembentukan dan
penyuburan sumber manusia dalam organisasi.
Teori Argyris
Menekankan peranan individu dalam
organisasi. Menyokong komunikasi terbuka
dalam organisasi dan penglibatan dlm
membuat keputusan.
Implikasi Teori-teori Sumber Manusia terhadap
Komunikasi
Kandungan
Komunikasi
Arah Komunikasi
Berkaitan tugas,
sosial dan inovasi
Pelbagai arah dan
antara kumpulan
Saluran Komunikasi Semua saluran
Gaya komunikasi
Formal dan tidak
formal
Kesimpulan
Pendekatan Sumber Manusia dalam pengurusan
adalah kesan kelemahan Teori Hubungan
Kemanusiaan.
Prinsip-prinsip Sumber Manusia dapat dibentuk
dalam organisasi menerusi partisipasi, proses
pembuatan keputusan, daya inovasi. Ini jelas
menerusi teori Grid Pengurusan Blake dan
Mouton, Sistem Likert 4, Teori Z Ouchi dan Teori
Argyris.
Terdapat sifat kepelbagaian dalam komunikasi
dalam organisasi sumber manusia.
Teori Sistem
Ludwig Von Bertalanffy
Merujuk kepada organisasi sebagai mempunyai TIGA komponen:
Susunan Hierarki (Hierarchical Ordering)
Pembentukan organisasi menyerupai satu sistem yang kompleks seperti
sistem biologi tubuh manusia. Di dalam sistem tersebut terdapat subsistem yang membantu proses pengorganisasian.
Saling Bergantung dan Memerlukan (Interdependence)
Satu sistem yang besar memerlukan sub-sistem yang kecil untuk
beroperasi.
Keterbukaan (Permeability)
Organisasidiandaikan sebagai organism hidup yang memerlukan elemen
luar untuk beroperasi. Elemen keterbukaan menyebabkan organisasi
menerima inovasi luar.
Proses Sistem
Sistem diterjemahkan menerusi proses
input-throughput-output.
“inputs” adalah bahan atau maklumat
persekitaran luar yang masuk ke dalam
organisasi menerusi elemen keterbukaan.
Menerusi proses transformasi aktiviti
“throughput” berlaku dan menghasilkan
“output”.
Sistem mentransformasikan output kepada
environment luar
e.g.
Kilang Perabut  perabut  public
Bahan
mentah
“input”
“throughput”
“output”
Ciri-ciri Sistem
Holistik -- Sistem diterangkan sebagai
menyeluruh/ besar. Sesuatu sistem itu
bersifat holistik kerana setiap anggota
sistem bergantung antara satu dengan
yang lain. Organisasi juga akan kukuh
apabila terdapat amalan berkerja bersama.
Equifinality -- Untuk mencapai sesuatu
matlamat itu banyak cara yang boleh
dilakukan. Pelbagai cara tersebut akan
dilakukan untuk tujuan pencapaian
metlamat organisasi.
Entropi Negatif -- Kecenderungan sistem
yang mengamalkan dasar tertutup untuk
mengalami kemusnahan. Sistem yang
mengamalkan dasar terbuka mampu
menghalang kemusnahan.
Kepelbagaian Keperluan -- Kepelbagaian
kaedah untuk mengawal pelbagai cabaran
yang mungkin muncul daripada persekitaran
sistem.
Teori Sistem Sibernetiks -- dikembangkan oleh
Norbert Wiener 1948 – 1954. Fokus kepada
penerangan bagaimana satu sistem berupaya
mencapai keseimbangan atau homeostasis
kerana kewujudan pelbagai komponen yang
saling berkait. Sistem Sibernertiks mementingkan
tindak balas dalam memastikan keupayaan untuk
berfungsi.
Teori Maklumat -- Teori yang
menekankan kepentingan maklumat
dalam organisasi. Pertukaran maklumat
merupakan keperluan kepada organisasi.
Teori Budaya Organisasi
Fokus terhadap apakah itu organisasi?
Apakah yang dipunyai oleh organisasi.
Empat komponen budaya kukuh:
1. Nilai
2. Wira (Heroes)
3. Upacara dan Amalan (Rituals)
4. Jaringan Budaya
Budaya Organisasi adalah kompleks
Budaya organisasi diterjemahkan menerusi
upacara, peraturan komunikasi, “cerita”,
kepercayaan, simbol.
Kemunculan Budaya Organisasi adalah hasil
interaksi ahli dalam organisasi. Walau
bagaimanapun tidak wujud satu Budaya
Organisasi yang unggul.
Budaya organisasi mempunyai kesan
terhadap bentuk dan struktur organisasi.
Menerusi kajian berbentuk deskriptif
pengkaji akan dapat memahami budaya
organisasi dan mengenali organisasi
tersebut.
Budaya penting terhadap mengarahkan
kejayaan organisasi.
Apakah dengan melihat
bangunan tersebut anda dapat
memahami budaya organisasi
tersebut?
Kajian-kajian
Hawthorne
Kajian oleh Elton Mayo
terhadap Motivasi Pekerja
dan Produktiviti Kerja
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
62
Definisi Kajian
Hawthorne
 Satu siri kajian mengenalpasti
output pekerja hasil daripada
layanan yang baik oleh pengurus.
 Mengambil sempena nama kilang
Western Electric Company di
Hawthorne, Illinois.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
63
 “ Kajian Hawthorne dijalankan
pada 1927-1933 di Western
Electric Hawthorne Works,
Chicago, dan Harvard Business
School Professor Elton Mayo dari
Sekolah Perniagaan Harvard
mengenalpasti produktiviti dan
persekiataran kerja.”
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
64
Latar
belakang
kajian
 Tujuan kajian adalah untuk
mengenalpasti kesan daripada
keletihan dan perlaksaan tugas yang
sama setiap hari terhadap produktiviti
dan cara mengawal mereka
menerusi pembolehubah rehat, kerja
lebih masa, suhu dan kelembapan.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
65
 “Mayo ingin mengenalpasti
kesan daripada keletihan dan
melakukan kerja yang sama
terhadap produktiviti dan
bagaimana mengawal
pembolehubah seperti waktu
rehat, jumlah jam bekerja,
suhu dan kelembapan.”
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
66
Eksperimen Mayo
 Enam wanita yang memasang geganti telefon.
 Membuat perubahan keadaan kerja yang kerap
dengan peretujuan mereka.
 Jumlah geganti yang dibuat, suhu dan
kelembapan bilik, sejarah peribadi serta sejarah
perubatan, tabiat makan dan tidur, perbualan
ketika bekerja.
 Tiada penyelia untuk pekerja tersebut.
Dr. Hasanbekerja mengikut kehendak
67
 Mereka disuruh untuk
mereka dan keselesaan mereka.
KAJIAN HAWTHORNE
Keadaan Biasa
Pada keadaan biasa,
waktu kerja adalah 48
jam termasuk hari sabtu.
Tiada waktu berhenti
rehat.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
68
Eksperimen
Satu
 Pekerja diarahkan membuat satu kerja
untuk lapan minggu.
 Output produktiviti meningkat.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
69
Eksperimen
Dua
 Pekerja diberikan dua waktu rehat, setiap
satu selama lima minit iaitu waktu pagi
dan petang untuk jangka masa lima
minggu.
 Output meningkat.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
70
Eksperimen Tiga
Waktu rehat ditambah kepada
10 minit setiap kali rehat.
Output meningkat mendadak.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
71
Eksperimen
Empat
 Pekerja diberkan rehat sejumlah 6 kali
dan setiap kali selama lima minit.
 Output jatuh sedikit.
 Pekerja merungut kerana kekerapan
berhenti mengganggu konsentrasi
mereka.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
72
Eksperimen Lima
 Waktu rehat seperti waktu asal diberikan
dan pekerja dijamu sup panas.
 Output meningkat.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
73
Eksperimen Enam
 Pekerja dibenarkan pulan jam 4:30 p.m.
dan bukan 5:00 p.m.
 Output meningkat.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
74
Eksperimen Tujuh
 Pekerja dibenarkan pulang jam 4:00 p.m.
 Output di tahap yang sama.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
75
Eksperimen Lapan
 Semua perubahan ditarik balik dan
pekerja kembali kepada keadaan asal.
 Output yang tertinggi dicatatkan.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
76
Rumusan
Kajian
Kajian ini membuktikan hubungan
antara perseorangan dan antara
kumpulan adalah penting dalam
menentukan kecekapan dan
keberkesanan pekerja berbanding
persekitaran kerja.
KAJIAN HAWTHORNE
Dr. Hasan
77
Motivation and
Hygiene Factors
Frederick Herzberg
(1923 – 2000)
Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory
Focuses on outcomes that lead to higher
motivation and job satisfaction, and those
outcomes that can prevent dissatisfaction.
Motivator needs relate to the nature of the work
itself—autonomy, responsibility, interesting
work.
Hygiene needs are related to the physical and
psychological context of the work—comfortable
work environment, pay, job security.
Unsatisfied hygiene needs create dissatisfaction;
satisfaction of hygiene needs does not lead to
motivation or job satisfaction.
Two-factor Theory
(or Motivation-Hygiene Theory)
 Herzberg:
 Job context is source of dissatisfaction
 Problems with hygiene factors (e.g., pay,
working conditions) lead to dissatisfaction;
lack of problems means lack of dissatisfaction
 Job content is the source of job satisfaction
 Motivator factors (e.g., achievement,
responsibility) link with job performance; if
high, satisfaction high and performance strong
Two-factor Theory
(or Motivation-Hygiene Theory)
 Validity unconfirmed – not replicated using
different methods
 Still does not explain individual differences,
professional or cultural differences
Motivators and Hygiene Factors
 Frederick Herzberg theorized that two entirely
separate dimensions contribute to an
employee’s behavior at work—hygiene factors
and motivators.
 Hygiene factors are elements such as working
conditions, pay, policies, interpersonal relationships
 Motivators fulfill high-level needs and include
achievement, recognition, responsibility and
opportunity for growth
Motivators and Hygiene Factors
 Motivators satisfy subordinates–-the things
which encourage them to attend work, comply
to group or team goals, and produce.
 They often are linked to performance. Positive
recognition by a superior and among peers
during a formal meeting is an example of this.
Motivators and Hygiene Factors
 Hygiene factors keep subordinates from being
dissatisfied. They apply to subordinates regardless of
performance.



Timely and thorough completion of and counseling on fitness
evaluations are an example of a hygiene factor.
The act is expected. When it does not happen subordinates
become dissatisfied and may come to believe that superiors
are not taking care of them.
Satisfiers (motivators) and dissatisfiers (hygiene
factors) lie on completely different scales and must be
considered independently.
Herzberg’s Two-Factor Theory
 KITA versus “true” motivation
 Short-term movement versus long-term motivation
 Job enrichment is an attempt to instill
an internal generator in the employee
 Studies of Herzberg’s theory have included
employees working in a variety of industries and
jobs
 Accountants, engineers, nurses, military officers,
and others
Hygiene Factors
 Work environment & target basic needs
 Range from dissatisfaction to no
dissatisfaction


The presence of hygiene cannot lead to
satisfaction or high levels of motivation
Perception that hygiene is an entitlement
Hygiene Factors (cont)
 Salary
 Can it ever be enough?
 Benefits
 Health care costs, premium sharing
 Company policy & administration
 Work conditions
 Office space, equipment, etc.
Motivator Factors
 Motivators
 Tap needs for psychological growth
 Job content: The work itself
 Lead to high levels of employee motivation
and satisfaction
Motivator Factors (cont)
 Examples




Recognition
Responsibility
Achievement
Growth and learning
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors
Motivator Factors
(lower order needs)
(higher order needs)
• Salary
• Company policies
• Working conditions
• Benefits
• Job security
High
Job Dissatisfaction
Prentice Hall, 2001
• Career Advancement
• Personal growth
• Recognition
• Responsibility
• Achievement
0
Chapter 6
Job Satisfaction
High
93
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factor - work condition related to
dissatisfaction caused by discomfort or
pain
 maintenance factor
 contributes to employee’s feeling not
dissatisfied
 contributes to absence of complaints
Motivation Factor - work condition related
to the satisfaction of the need for
psychological growth
 job enrichment
 leads to superior performance & effort
Motivation–Hygiene
Theory of Motivation
• Company policy &
administration
• Supervision
• Interpersonal relations
• Working conditions
• Salary
• Status
• Security
Hygiene factors avoid
job dissatisfaction
Motivation factors
increase job satisfaction
•
•
•
•
•
•
Achievement
Achievement recognition
Work itself
Responsibility
Advancement
Growth
• Salary?
SOURCE: Adapted from Frederick Herzberg, The Managerial Choice: To be Efficient or to Be Human. (Salt Lake City: Olympus, 1982). Reprinted by permission.
Motivation-Hygiene
Combinations
High M
Low M
high motivation
low motivation
High H
few complaints
few complaints
high motivation
low motivation
Low H
many complaints many complaints
(Motivation = M, Hygiene = H)
Job Satisfaction
Job satisfaction = how positively or
negatively individuals feel about their jobs
 Observable informally through
observation and interpretation of
behaviour and words
 Measured formally in questionnaires
 E.g., Minnesota Satisfaction Questionnaire
 E.g., Job Descriptive Index
Effects of Job Satisfaction
 Link to absenteeism
 Satisfied have lower absenteeism
 Link to turnover
 Dissatisfied more likely to quit
 Link to performance complex
 Satisfaction is NOT good predictor of individual
performance
 Successful performance does seem to lead to
greater satisfaction
 Proper allocation of rewards can increase both
performance and satisfaction
Summary
 Hygiene factors (dissatisfiers) are
working conditions, pay, policies,
interpersonal relationships
 Motivators (satisfiers) fulfill high-level
needs and include recognition,
responsibility and opportunity for
growth
Theory X/Y
 Douglas MacGregor, 1960
 Interaction between supervisors and
subordinates
 Organization’s management approach is
determined by supervisors’ attitudes and
belief about subordinates
 Beginning of human relations movement
Theory X
 Role of Management



Management
responsible for
organizing elements of
productive enterprise
People need to be
controlled and directed
People would be
passive otherwise
 Human Nature





man works as little as
possible
lacks ambition, dislikes
responsibility, prefers
to be led
inherently self-centered
naturally resistant to
change
gullible, not very bright
Theory Y
 Role of Management


Management
responsible for
organizing elements of
productive enterprise
Task of management is
to arrange
organizational
conditions so that
people can achieve
their own goals best by
directing their own
efforts toward
organizational
objectives
 Human Nature


People are not
naturally passive, they
have become so as a
result of experience in
organizations
Motivation and
capacity for assuming
responsibility is
inherent in people
Having Little Ambition
Theory X
Managers See Workers As…
Disliking Work
Avoiding Responsibility
Self-Directed
Theory Y
Enjoying Work
Managers See Workers As…
Accepting Responsibility
Prentice Hall, 2001
103
Theory X and Theory Y (Douglas
McGregor)
Theory X
Assumes that employees dislike
work, lack ambition, avoid
responsibility, and must be
directed and coerced to perform.
Theory Y
Assumes that employees like
work, seek responsibility, are
capable of making decisions,
and exercise self-direction and
self-control when committed to
a goal.
McGregor’s Theory X and Theory Y
 Theory X
 Management view that assumes workers generally
dislike work and must be forced to do their jobs
 Theory Y
 Management view that assumes workers like to
work and under proper conditions, employees will
seek responsibility to satisfy social, esteem, and
self-actualization needs
Theory Z
 A management philosophy that stresses
employee participation in all aspects of
company decision making