Transcript Hoe kan de OR effectief met het thema aan de slag gaan.

4. A ANPAK DOOR DE OR
De aanpak van werkdruk is primair de verantwoordelijkheid van de werkgever.
Maar dit houdt niet in dat de OR lijdzaam moet afwachten. De OR kan de
bestuurder stimuleren het onderwerp prioriteit te geven en er actief mee aan de
slag te gaan.
Voor veel ondernemingsraden is dit een herkenbare situatie. Vanuit de
achterban komen er klachten over werkdruk. De OR bespreekt het onderwerp in
de eigen vergadering en wil het liefst direct aan de slag. Tijdens de
overlegvergadering reageert de bestuurder niet erg enthousiast en ontkent zelfs
dat er sprake is van werkdruk. Hoe voorkomt de OR dat ze met een kluitje in het
riet wordt gestuurd? Eigenlijk valt of staat alles met een goede voorbereiding en
een planmatige aanpak. Alleen dan kan de OR de bestuurder met goede
argumenten overtuigen van de noodzaak om werkdruk aan te pakken.
Bij de planmatige aanpak zijn vijf fasen te onderscheiden: optuigen,
onderzoeken, overtuigen, organisatie en onderhouden. De fasen worden in dit
hoofdstuk uitgewerkt vanuit het gezichtspunt van de OR. Wat is een goede
aanpak en welke succesfactoren en valkuilen zijn er? Inhoudelijke oplossingen
om werkdruk te beperken, worden buiten beschouwing gelaten.
19
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
4.1 O P T U I G FA SE
In de optuigfase is het de bedoeling dat de OR eens kritisch naar zichzelf kijkt. Is
de OR eigenlijk wel in staat een complex onderwerp als dit succesvol aan te
pakken. Een drietal zaken zijn van belang: faciliteiten, kennis en het
overlegklimaat. Werkdruk is een veelkoppig monster dat zich niet eenvoudig laat
verjagen. Voor de organisatie betekent het aanpakken ervan een grote
investering, maar voor de OR ook. Als de OR zeker weet dat de
randvoorwaarden gunstig zijn om het onderwerp goed aan te pakken, volgt de
laatste stap: het opzetten van een goede interne projectstructuur om te
voorkomen dat het geheel uitgaat als een nachtkaars.
Faciliteiten
Het succesvol aanpakken van werkdruk kost tijd. Stel daarom vooraf vast of de
OR voldoende tijd heeft. In bedrijven met een hoge werkdruk is het oppakken
van het thema ‘tussen het werk door’ een lastige klus. Kijk daarom eerst of de
OR voldoende tijd heeft of dat er door een goede interne organisatie kan
worden vrijgemaakt. In dit stadium naar de bestuurder stappen en meer tijd
vragen is onverstandig. Zeker in gevallen dat de bestuurder de noodzaak van de
aanpak van werkdruk nog niet inziet. Het oprichten van een interne tijdelijke
commissie of projectgroep kan een oplossing zijn. Voor een meer structurele
aanpak van niet alleen werkdruk maar arbeidsomstandigheden in zijn algemeen,
is het instellen van een vaste VGWM- commissie (Veiligheid, Gezondheid,
Welzijn en Milieu) een goed alternatief. Aan een vaste commissie mogen na
toestemming van de bestuurder ook andere medewerkers deelnemen. Dit
verdeelt de werklast, ‘externe’ kennis kan worden binnengehaald en het geeft
extra draagvlak bij de achterban.
Kennis is macht
De aanpak van werkdruk is een lastige en complexe materie en inhoudelijke
kennis is voor de OR onontbeerlijk. De rol die de OR wil vervullen (meedenker,
toetser, initiator) bepaalt hoeveel en welke inhoudelijke kennis nodig is.
Inventariseer de aanwezige inhoudelijke kennis en plan zo nodig een training.
Vraag je goed af of de OR op de hoogte is van zijn rechten. Weten de OR-leden
het verschil tussen advies en instemmingsrecht en is basiskennis van de Arbowet
aanwezig?
20
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Overlegklimaat
De relatie van de OR met de bestuurder bepaalt in grote mate of de aanpak van
werkdruk haalbaar is. Kijk eens kritisch naar de volgende aspecten en besluit dan
of het ‘speelveld’ geschikt is om serieus van start te gaan.
-
-
staat de bestuurder positief tegenover goede arbeidsomstandigheden en wil
men daar tijd en geld aan te besteden?
als er al een arbobeleid is, richt de bestuurder zich dan alleen op de ‘harde’
risico’s zoals veiligheid of ook op de ‘zachte’ kant van de Arbowet?
heeft de OR een goede relatie met de bestuurder? Als het normale overleg
moeizaam verloopt, is dit een slechte start. Als er voldoende
overlegvergaderingen worden gehouden, begrip is voor elkaars mening en in
open sfeer informatie kan worden gedeeld, werkt dit positief.
Heeft de OR voldoende vaardigheden om invloed uit te oefenen, kunnen de
OR leden laveren tussen wisselende belangen en is de OR eventueel bereid
machtsmiddelen te gebruiken?
Projectplanning
Als de randvoorwaarden gunstig zijn en de eigen positie sterk genoeg is, kan de
volgende stap gemaakt worden. Een goede projectplanning met haalbare
stappen, tijdschema, tussendoelen en evaluatiemomenten is daarbij onmisbaar.
Wijs een OR-lid aan als intern projectleider die verantwoordelijk is voor de
voortgang. Ervaring met projectmanagement is een voordeel. Mocht dit
ontbreken, vraag dan in- of externe ondersteuning.
4.2 O N D E R Z OE K SFA SE
In de onderzoeksfase gaat de OR op pad om informatie te verzamelen. Wat is er
tot nu toe gedaan, hoe is dat afgelopen, welke informatie is beschikbaar en wie
zijn daarbij betrokken. Op zich wordt er dus nog niets besloten of aangepakt: we
vormen ons alleen maar een beeld van de huidige stand van zaken.
Informatie
-
Hoge werkdruk leidt vaak tot een hoog verzuim. Wat is het percentage
mensen dat verzuimt, hoe lang is de gemiddelde verzuimduur en wat is de
verzuimfrequentie? Uiteraard mag een uitsplitsing naar fysieke en
psychische oorzaken niet ontbreken.
21
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
-
-
-
-
Werkdruk leidt vaak tot het maken van fouten of grote productie
achterstanden. Vraag informatie op over het aantal klachten,
kwaliteitsproblemen en het niet halen van deadlines. Grote afwijkingen ten
opzichte van de norm kunnen wijzen op een te hoge werkdruk.
Organisaties met een hoge werkdruk kennen vaak een groot verloop. Zoek
daarom in het sociaal jaarverslag de in- en uitstroomcijfers op. Als er exitgesprekken gehouden worden, vraag dan naar de rapportage en analyseer
de reden van vertrek.
Wat is er al gedaan om werkdruk aan te pakken? Waren het ad hoc
interventies of maakten ze deel uit van een plan? Wordt preventief aandacht
aan werkdruk besteed of alleen als medewerkers klagen? Zoek uit wat het
resultaat is van de ondernomen activiteiten en of de werkdruk verminderd
is.
Valt de organisatie onder een CAO en zijn daar (verplichte) afspraken in
gemaakt? Is er een arbocatalogus binnen de branche en wordt daar
aandacht besteed aan werkdruk?
Speelveld
Bij de aanpak van werkdruk zijn een groot aantal partijen binnen (en buiten) de
organisatie betrokken. Een deel hiervan staat positief tegenover het reduceren
van werkdruk, een deel neutraal en er zijn ook zeker tegenstanders. Maak eens
een netwerkanalyse waarin alle betrokken partijen in kaart worden gebracht.
Voorbeelden zijn de bestuurder, arbocoördinator, HR-manager, OR, achterban
en leidinggevenden. Schat in hoe hun houding is ten opzichte van het onderwerp
werkdruk, hun machtspositie en of ze jullie kunnen helpen of hinderen. Kijk eens
kritisch naar het plaatje en vooral de rol en positie van de HR afdeling. Is deze
goed georganiseerd? Hoe zit het met de deskundigheid? Hoe staan ze tegenover
de aanpak van werkdruk?
Hulpmiddelen
De bestuurder hoeft bij de aanpak van werkdruk het wiel niet opnieuw uit te
vinden. Veel arbocatalogi besteden uitgebreid aandacht aan de aanpak van
werkdruk. Door van deze hulpmiddelen gebruik te maken, kan men direct aan de
slag op zowel individueel-, afdeling- en organisatieniveau. Als uw branche geen
arbocatalogus heeft, kijk dan eens rond in vergelijkbare branches. De daar
aangeboden hulpmiddelen zijn eventueel met aanpassingen prima toepasbaar in
jullie organisatie.
22
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Volgende stap
Aan het einde van de onderzoeksfase kijken we naar alles wat verzameld is. We
hebben een beeld van alle lopende acties, de resultaten en wie daar bij
betrokken zijn. Ook hebben we inzicht in de mate waarin werkdruk wordt
ervaren of dit in de hele organisatie is of alleen bij specifieke groepen. Nu is de
OR in staat om een goede inschatting te maken van de te behalen winst. En dan
niet alleen voor het personeel maar ook qua opbrengsten voor de organisatie.
Trek nu de conclusie of de voorbereiding voldoende is geweest om het
onderwerp op de agenda te gaan zetten.
Stel aan het eind van de onderzoeksfase de te bereiken doel(en) vast. Voorkom
hierbij vage formuleringen, maar formuleer ze SMART. Denk goed na over de
criteria waar de oplossingen aan moeten voldoen. Deze criteria kan je tijdens de
loop van het project gebruiken om de door de bestuurder voorgestelde
aanpassingen te evalueren.
4.3 O V E R T U I G I N G S FA SE
Na een goede voorbereiding gaan we het onderwerp werkdruk bij de bestuurder
aankaarten. In het meest positieve geval heeft de directie ook al signalen
opgevangen en is bereid om er mee aan de slag te gaan. In het meest ongunstige
geval wordt het probleem niet onderkend en moet de OR met overtuigende
argumenten komen.
Maar gelukkig heeft de OR een groot aantal argumenten paraat. Zorg voor een
evenwichtige verdeling tussen argumenten die het voordeel voor de werkgever
benadrukken en die een voordeel opleveren voor de medewerkers.
Welke argumenten snijden in veel gevallen hout:
-
-
Een te hoge werkdruk werkt negatief op de gezondheid van werknemers
met hoge verzuimkosten tot gevolg.
Onder druk maken mensen meer fouten wat de kwaliteit van de productie
negatief beïnvloed. Door misverstanden, irritaties en slechte afstemming
ontstaan er problemen met de planning en het halen van deadlines.
Werkdruk en haastig werken gaan vaak hand en de kans op ongelukken
neemt daardoor toe. De inspectie SZW kan dan de werkgever beboeten of
het slachtoffer stelt zijn werkgever aansprakelijk voor de geleden schade.
23
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
-
-
-
-
Door werkdruk komen de arbeidsverhoudingen onder druk te staan; mensen
nemen minder tijd voor elkaar en spanningen lopen op. Hierdoor neemt de
kans op ongewenst gedrag toe.
Hoge werkdruk kan personeelsverloop in de hand werken. Er moet steeds
weer nieuw (tijdelijk) personeel worden ingewerkt. Dit leidt tot extra werk,
meer fouten en uiteindelijk een hogere werkdruk.
Een goede afstemming tussen de eigenschappen van de medewerker en de
functie is essentieel bij de aanpak van werkdruk. Dit levert een win-winsituatie op: de medewerker is gelukkig en daardoor bevlogen wat tot hoger
organisatie uitkomsten kan leiden.
Bij schaarste op de arbeidsmarkt is een goed beleid om werkdruk te
beperken een mooi PR-argument bij het werven van medewerkers.
Medewerkers hebben ook tijd om zich te blijven ontwikkelen doordat er
meer aandacht is voor betere werk-privé-balans. Hierdoor zijn ze breder
inzetbaar binnen en buiten de organisatie.
Een valkuil bij het aankaarten van werkdruk is
dat het hoger management (en daarmee ook
HR) veel uitdaging en vrijheid in het werk kent.
Het beeld kan daardoor ontstaan dat er geen
sprake is van werkdruk, omdat ze de eigen
situatie als referentiekader gebruiken. Maar de
situatie op de werkvloer kan heel anders zijn.
Houd ze daarom een spiegel voor dat niet voor
iedereen een drukke baan een uitdaging is.
Houd tijdens de discussie de in de onderzoeksfase gestelde doelen in de gaten.
Wat wilde de OR bereiken? Een grootschalig onderzoek met veel toeters en
bellen of een aanpak op kleinere schaal. Activiteiten gericht op de individuele
medewerkers of grootschalige organisatie aanpassingen? Houd niet te star vast
aan het einddoel, maar wees flexibel in het doen van toezeggingen. Nieuwe
tussendoelen zijn prima, mits ze functioneel zijn om het originele einddoel te
bereiken.
Mochten al deze argumenten niet tot het juiste resultaat leiden, dan kan
‘dwingen’ de volgende stap zijn. Ken als ondernemingsraad je rechten en
schroom niet om te gebruiken.
24
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Schakel zo nodig (anoniem) de inspectie SZW in en laat daarmee zien dat de
ondernemingsraad de aanpak van werkdruk belangrijk vindt. Sommige
bestuurders hebben een extra duwtje nodig om te begrijpen dat werkdruk moet
worden aangepakt. Maak daarbij een goede afweging tussen de opbrengst van
het dwingen en de gevolgen voor de relatie.
4.4 O R G A N I SA T I E FA SE
Na veel onderzoek, nadenken en gesprekken met de directie is het zover: de
bestuurder ziet in dat de aanpak van werkdruk noodzakelijk is en gaat aan de
slag. De OR gaat verder met de dagelijkse gang van zaken en wacht op het
resultaat. De vraag is of dit de juiste aanpak is. Denk na over de rol die de OR
tijdens dit deel van het project wil vervullen. Ligt de nadruk op voortgang
bewaken, actief meedenken of meehelpen met de uitvoering van een aantal
zaken? Check of het ambitieniveau van de OR past bij de geïnventariseerde
tijdsbesteding en kennis in de optuigfase.
Projectgroepen:
Als de OR invloed wil uitoefenen, is het actief meedenken een goede keuze. Dit
kan door een of meer OR-leden deel te laten nemen in werk- en projectgroepen.
Ze kunnen met de OR-doelstellingen in het achterhoofd informatie verzamelen,
voorstellen doen en de besluitvorming sturen. Wees helder over de rol die het
OR-lid heeft. Denk hierbij aan waarnemer, meedenker of besluitvormer namens
de OR.
Communicatie:
Als de communicatie richting achterban
goed is georganiseerd, wordt de aanpak
van werkdruk succesvoller.
De medewerkers blijven gemotiveerd mee
te doen als er regelmatig resultaten
bekend worden gemaakt. Maak met de
directie goede afspraken over de rol van de
OR en communiceer (zinvolle)
tussenresultaten. Wees als OR helder wat
jullie bijdrage is geweest en werk hard aan
het creëren van draagvlak.
25
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
Check regelmatig - liefst in persoonlijke gesprekken - de sfeer op de werkvloer
en kijk of men nog gemotiveerd is om mee te doen.
In veel gevallen zijn medewerkers eerlijker richting OR dan naar de directie.
Maak gebruik van deze informatie en koppel een en ander terug naar de
bestuurder of projectgroep.
Valkuilen
Het signaleren van verstoringen in het project en die bespreekbaar maken, is
een belangrijke taak van de OR.
Hieronder de valkuilen die de aanpak van werkdruk met zich mee kunnen
brengen.
-
-
-
-
Oplossingen kiezen zonder de werkcontext te betrekken. Voorbeeld: een
oplossing die niet past in de bedrijfscultuur.
Te snel resultaten willen bereiken door met ‘ad hoc’ oplossingen de slag te
gaan. Bijvoorbeeld het aannemen van personeel om tijdelijk de bezetting te
verbeteren.
Projectverstoringen door reorganisaties, maar ook door personele
wisselingen bij bestuurder, MT of de staf.
Teveel afwijken van de projectplanning door regelmatig deadlines te
verschuiven of het wisselen van deelnemers in het project.
Teveel met beleidsvoornemens of intentieverklaringen werken en te weinig
concrete doelen stellen. Weest kritisch als de doelen niet SMART
geformuleerd zijn en vraag om verduidelijking.
Geld is voor bijna alle bedrijven een probleem; gewenste veranderingen
vragen vaak grote investeringen in de ogen van de bestuurder. Wees dan
flexibel bij het verzinnen van oplossingen, stellen van prioriteiten en wijze
van uitvoering. Houd niet star vast aan een totaalpakket aan oplossingen dat
direct moet worden ingevoerd.
Evalueer regelmatig intern in de OR de eigen tijdsbesteding, inzet en
resultaten. Is dit nog in evenwicht met elkaar?
Ten slotte: projecten om werkdruk aan te pakken kunnen soms de werkdruk,
zeker op korte termijn, juist verhogen. Wees hier alert op en communiceer dat
ook richting achterban. Voorkom hiermee dat de OR de zwarte piet krijgt
toegespeeld. Hoezo oplossen? We krijgen het alleen maar drukker!
26
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
4.5 O N D E R H OU D SFA SE
Mede door de inzet van de ondernemingsraad is het onderwerp werkdruk op de
kaart gezet. Er zijn plannen gemaakt en diverse acties ondernomen. De
achterban merkt de positieve gevolgen op de werkvloer en men is tevreden.
Hopelijk is de aanpak van werkdruk opgenomen in de arbo-beleidscyclus wat
continuïteit garandeert. Maar hoe kan de OR nu de vinger aan de pols houden?
Arbodienst
Overleg op regelmatige basis met de bedrijfsarts of Arbodienst, bespreek het
verzuim en de achterliggende redenen. Bij grotere organisaties kunnen de cijfers
worden uitgesplitst naar leeftijd, afdeling en aantal dienstjaren.
Vraag niet alleen naar het verzuimpercentage maar ook naar verzuimfrequentie
en verzuimduur. Frequent kortdurend verzuim is vaak een voorbode van
definitief uitvallen met psychische klachten.
RI&E
De Arbowet verplicht de werkgever om een beleid te ontwikkelen om werkdruk
te beperken of voorkomen. De risico’s moeten in de RI&E worden opgenomen
en de maatregelen, het moment van uitvoering en de verantwoordelijke in het
plan van aanpak. Wees alert op de voortgang van de planning. Vooral bij het
onderwerp werkdruk blijft het vaak steken in de RI&E. Het probleem wordt
onderkend, maar het vinden van oplossingen is lastiger met het opschuiven van
de deadline met als gevolg.
Onderzoek
Het is fijn als de directie het nut van een regelmatig terugkerend werkdruk
onderzoek inziet. Door de uitkomsten onderling te vergelijken, kan het resultaat
van het beleid getoetst worden.
Artikel 24
Een verplichting vanuit de WOR is de bespreking algemene gang van zaken
(artikel 24 vergadering). Volgens artikel 31 b moet daarbij toelichting worden
gegeven aan een aantal werkdruk gerelateerde onderwerpen.
-
De algemene gegevens over het afgelopen jaar met betrekking tot de
aantallen en het gevoerde sociale beleid voor de verschillende groepen in de
onderneming werkzame personen. Ook moet inzicht worden geven in het
aantal uitzendkrachten in die periode.
27
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)
-
Deze gegevens worden kwantitatief zodanig gespecificeerd dat daaruit blijkt
welke uitwerking de verschillende onderdelen van het sociale beleid hebben
gehad voor afzonderlijke bedrijfsonderdelen en functiegroepen.
-
Voor het komende jaar moet de ontwikkeling van de personeelsbezetting,
het aantal te verwachten uitzendkrachten en het te voeren sociaal beleid
worden besproken.
-
Voor zowel de terugblik als vooruitblik geldt dat er specifiek aandacht moet
zijn voor onderwerpen uit het instemmingsrecht en de bevorderende taken
(waaronder Arbo, werkoverleg en voorkomen discriminatie)
Toets deze informatie aan de door de OR in een van de eerdere fasen gestelde
doelen en randvoorwaarden. Stel afwijkingen vast en bespreek deze met de
bestuurder. Ga in ieder geval als ondernemingsraad op je lauweren rusten, maar
houdt de vinger aan de pols. Zet het onderwerp regelmatig op de agenda van
het overleg en blijf kritisch op signalen van werkdruk vanuit de achterban.
28
Drs. ing. Simon Troost
Telefoon 06 53672148
(versie 1.0)