Transcript Stichting Zorgcentrum St. Jozef

Melding concentratie
Formulier betreffende de melding concentratie in de zin van artikel 49a Wet Marktordening
gezondheidszorg
van
Stichting Betuweland, zorg, welzijn, wonen
en
Stichting Zorgcentrum St.Jozef
d.d. 15 oktober 2015
aangepast dd 17 november 2015
In deze openbare versie van de concentratiemelding zijn delen van de
tekst vervangen of weggelaten om redenen van vertrouwelijkheid.
Vervangen of weggelaten delen zijn met vierkante haken […]
aangegeven.
Inhoudsopgave
1.
Inlichtingen betreffende de betrokken organisaties
1.1 Contactgegevens
1.2 Activiteiten
1.3 Contactpersonen
1.4 Zorgaanbieder
1.5 Zorgmedewerkers
1
1
1
2
2
2
2.
Gegevens over de concentratie
2.1 Karakter van de operatie
2.2 Wijze en tijdsbestek waarbinnen de concentratie wordt gerealiseerd
2.3 Doelstellingen van de concentratie
2.4 Reden voor de concentratie
3
3
3
4
6
3.
Gegevens over de gevolgen van de concentratie
3.1 Financiële gevolgen van de concentratie
3.2 Gevolgen van de concentratie voor zorgverlening aan client
3.3 Risico’s van de concentratie voor bereikbaarheid van de zorg
3.4 Risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg
6
6
7
8
8
4.
Gegevens over de continuïteit van de cruciale zorg
4.1 Gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van cruciale zorg
4.2 Beschrijving of door concentratie de normen voor de vormen cruciale zorg
in gevaar komen en wijze waarop risico’s kunnen worden ondervangen
9
9
9
5.
Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders
5.1 Gegevens cliëntenraad
5.2 Raadpleging cliëntenraad
5.3 Raadpleging personeel
5.4 Gegevens stakeholders
5.5 Verloop raadpleging
10
10
11
12
14
15
6.
Mee te zenden documenten
6.1 Gedateerd exemplaar van de meest recente stukken op grond waarvan de
concentratie tot stand zal komen
6.2 Schriftelijk bewijsstuk vertegenwoordigingsbevoegdheid van de
aangewezen contactpersonen
6.3 Definitieve versies van de schriftelijke stukken over concentratieplannen
waarmee cliënten, personeel en evt. andere stakeholders zijn geïnformeerd
15
15
7.
Handtekeningenblad
16
8.
Overzicht bijlagen
17
15
15
Inleiding
Gezien de vele overeenkomsten tussen Betuweland en St. Jozef in missie en werkwijze is ervoor
gekozen verkennende gesprekken te voeren. Beide organisaties zijn al vele jaren actief in de
ouderenzorg.
Het samengaan zorgt voor continuïteit van de zorg en de kwaliteit van dienstverlening. De zorg en
dienstverlening zal onverminderd worden voortgezet in de nieuwe zorgorganisatie. Alle locaties
blijven open en de zorg op de locaties zal niet in omvang en kwaliteit afnemen.
Er heeft een uitgebreide verkenning plaatsgevonden naar de mogelijkheid van een intensieve
samenwerking tussen Betuweland en St. Jozef. Al gauw bleken beide organisaties veel
overeenkomsten te hebben en elkaar ook aan te vullen op het gebied van zorg aan kwetsbare
ouderen in de Gemeente Lingewaard en Nijmegen-Noord (Lent). Door een bundeling van kennis en
ervaring op de verschillende onderdelen van zorg, Op de diverse locaties en thuiszorg, wordt
meerwaarde gecreëerd voor de cliënten in een veranderende zorgwereld
Daarnaast biedt de samenwerking mogelijkheden voor de medewerkers van beide organisaties om
zich verder te ontwikkelen op de diverse specialisaties binnen de zorg. De bestuurders en
toezichthouders van beide organisaties verwachten dat de voorgenomen concentratie geen gevolgen
zal hebben voor de werkgelegenheid.
Op basis hiervan hebben beide besturen ieder een voorgenomen besluit tot een bestuurlijke en
juridische fusie per uiterlijk 1 januari 2016.
Beide Raden van Toezicht hebben hun goedkeuring verleend aan het voorgenomen besluit tot
concentratie.
Over het voorgenomen besluit is advies gevraagd aan de ondernemingsraden en
cliëntvertegenwoordigers van Betuweland en St. Jozef.
De volgende stap in het proces is deze melding concentratie bij de Nederlandse Zorgautoriteit.
St. Jozef heeft sinds 2010 een personele unie met Woonstichting Gendt, een locale woningcorporatie.
Deze personele unie heeft door de samenwerking, voor de inwoners van Gendt veel positiefs
gebracht. In de fusie tussen Betuweland en St. Jozef zal Woonstichting Gendt ook dezelfde rol blijven
spelen zoals die de afgelopen jaren is ingevuld. Er zal dan ook sprake zijn van een personele unie op
het niveau van de Raad van Bestuur. De Raad van Commissarissen zal, conform de nieuwe woningwet
separaat functioneren.
1. Inlichtingen over de betrokken organisaties
1.1 Contactgegevens
Vermeld voor iedere betrokken organisatie: - naam en - indien anders – handelsnaam - rechtsvorm adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres - handelsregisternummer of het
buitenlands register en registratienummer van de betrokken organisaties - contactpersoon.
Stichting Betuweland, zorg, welzijn en wonen
Rechtsvorm:
Stichting
Adres
Gouden Appel 120
6681 WP Bemmel
Telefoonnummer
0481-470600
KvK
9110561
Contactpersoon
G.W.A. Lucassen, Raad van Bestuur
Stichting Zorgcentrum St. Jozef
Rechtsvorm:
Stichting
Adres
Kloosterplein 4
6691 CX
Telefoonnummer
0481-421338
KvK
41055287
Contactpersoon
Drs. M.J.M. Hodes, Raad van Bestuur
1.2 Activiteiten
Geef een beschrijving van de (bedrijfs)activiteiten van alle betrokken organisaties en geef aan in welke
sectoren zij werkzaam zijn.
Stichting Betuweland en Stichting Zorgcentrum St. Jozef.
De activiteiten welke door de beide organisaties worden uitgevoerd zijn identiek, vandaar dat deze
hier gezamenlijk benoemt worden.
Betuweland en St. Jozef zijn aanbieders van wonen, diensten en (intra- en extramurale) zorg in de
Gemeente Lingewaard en Nijjmegen-Noord(Lent). Wij zijn een professionele zorgorganisatie die
streeft naar een kleinschalige aanpak waarbij de zorg en dienstverlening wordt afgestemd op de
levensfasen van haar cliënten. Wij bieden persoonlijke verzorging en verpleging, ondersteunende
begeleiding, activerende begeleiding, psychogeriatrische zorg in de vorm van kleinschalig wonen,
huishoudelijke hulp(WMO).
Betuweland heeft 400 medewerkers en 200 vrijwilligers werkzaam in 4 zorglocaties, te weten
- Verzorgingshuis liduina in Bemmel.
- Zorgcentrum Sancta Maria in Huissen.
- Kleinschalig wonen voor dementerende Loovelden in Huissen.
- Verzorgingshuis St. Jozef in Lent.
St. Jozef te Gendt heeft 170 medwerkers en 70 vrijwillgers werkzaam in één zorglocatie, te weten
- Zorgcentrum St. Jozef in Gendt.
Voor meer informatie wordt verwezen naar de website van Betuweland: www.betuweland.com
en St. Jozef: www.jozefgendt.nl
1
1.3 Contactpersonen
Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen
en functies van de aangewezen contactpersonen.
Betuweland:
De heer G.W.A.Lucassen
Raad van Bestuur
Postbus 46
6680 AA Bemmel
Mail: [email protected]
St. Jozef:
De heer drs M.J.M. Hodes
Raad van Bestuur
Kloosterplein 4
6691 CX Gendt
Mail: [email protected]
1.4 Zorgaanbieder
Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn.
Beide organisaties zijn zorgaanbieder in de zin van de Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg).
1.5 Zorgmedewerkers
Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen
verlenen. Licht uw antwoord toe.
Bij Betuweland zijn 400 medewerkers werkzaam waarvan ongeveer 300 medewerkers in de zorg. Bij
St Jozef zijn 170 medewerkers werkzaam waarvan ongeveer 120 medewerkers in de zorg.
2
2. Gegevens over de concentratie
2.1 Karakter van de operatie
Beschrijf het karakter van de operatie:
Vermeld daarbij of het gaat om een fusie, de verkrijging van uitsluitende of gezamenlijke
zeggenschap of de totstandbrenging van een gemeenschappelijke organisatie, in de zin van
artikel 27 van de Mededingingswet.
Zet uiteen hoe de structuur van eigendom en zeggenschap er na de concentratie uit zal zien.
Vermeld alle overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee
samenhangen. Met de concentratie samenhangende overeenkomsten en transacties dienen
ook te worden vermeld indien deze reeds zijn aangegaan of uitgevoerd.
Betuweland en St. Jozef hebben het voornemen om per uiterlijk 1 januari 2016 zowel juridisch als
bestuurlijk te fuseren. Beide bestaande rechtpersonen zullen opgaan in een nieuwe
rechtspersoon(stichting). De Raad van Commisarissen van Woonstichting Gendt heeft ook zijn
goedkeuring geggeven aan de fusie. Na de fusie is er sprake van één bestuurlijk orgaan en één
Raad van Toezicht. Voor Woonstichting Gendt komt ere en aparte Raad van Toezicht. De
werkzaamheden van de verdwijnende rechtspersonen zullen onverminderd worden voortgezet
door de nieuwe rechtspersoon. In bijlage 26 zijn de conceptstatuten weergegeven.
Op 19 mei 2015 heeft de Raad van Toezicht van Betuweland het voorgenomen bestuursbesluit tot de
bestuurlijke en juridische fusie met St Jozef unaniem goedgekeurd . Op 17 juni 2015 heeft de Raad
van Commissarissen van St. Jozef het voorgenomen bestuursbesluit om juridisch en bestuurlijk te
fuseren met Betuweland unaniem goedgekeurd. (zie vertrouwelijke bijlagen 1,2 en 3)
2.2 De wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie wordt gerealiseerd
Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd.
Beschrijf hierbij:
Welke activiteiten de organisatie na concentratie zal ontplooien.
Over welke periode de daadwerkelijke integratie van (onderdelen van) de organisaties zich
uitstrekt;hoe het implementatieplan eruit ziet. Hiertoe behoort ook een goede inventarisatie van
integratieproblematiek bij de bedrijfsvoering (ICT-systemen, financiële systemen, integratie van
ondersteunende en operationele processen e.d.).
Het voornemen is om per 1 januari 2016 bestuurlijk en juridisch te fuseren.
De planning staat beschreven in het visiedocument: “Samen op weg in Lingewaard” (zie onderstaand
schema en zie bijlage 20, schema op blz 13). bij dit document gevoegd.
Het volledige fusieproces doorloopt vijf fasen: oriëntatie, contouren, uitwerking, implementatie en
evaluatie. We bevinden ons op dit moment in fase 2 van het proces. In deze fase schetsen we de
contouren van de nieuwe organisatie. Hiervoor hebben we de kansen en risico's verkend en een
gezamenlijke missie, visie en ambities geformuleerd (in deze notitie). Op basis van deze stukken nemen
we het fusiebesluit en roepen we een projectstructuur in het leven om de fusie verder vorm te geven.
In de volgende fase ('uitwerking') stellen we concrete plannen op: een Implementatieplan, een
Organisatieplan en een Bedrijfsplan. Het Implementatieplan beschrijft verschillende deelprocessen van
het fusieproces. In het Organisatieplan beschrijven we de nieuwe organisatiestructuur en alle facetten
van het personeelsbeleid. In het Bedrijfsplan voor de nieuwe organisatie leggen we het strategisch
beleid voor de nieuwe organisatie vast (inclusief onze financiële kaders en verwachtingen). Deze
plannen bevatten de concrete uitwerking van de te nemen besluiten die zijn beschreven in hoofdstuk 2.
3
Het streven is om de fusie per 1 januari 2016 van kracht te laten worden. In het onderstaande schema
hebben we de fasen in het fusieproces weergegeven.
In deze paragraaf schetsen we de contouren van de drie plannen.
Het Implementatieplan
Zodra het besluit is genomen op tot fusie over te gaan, stellen we een implamentatieplan op. Het
implementatieplan beschrijft alle stappen die we in de implementatiefase zetten in het kader van de
integratie van de twee organisaties. De procesrisico’s die in het rapport van Companen beschreven zijn,
nemen we hierin expliciet mee. Het implementatieplan beschrijft hoe we het implementatieproces
aansturen (stuurgroep en werkgroepen), hoe we de integratie van organisatieonderdelen faseren (wat
gebeurt wanneer?), hoe we de in- en externe communicatie vormgeven en welke personen,
organisatieonderdelen en gremia bij iedere stap om advies wordt gevraagd.
Interne communicatie
In een traject van fusie is de menselijke kant, en daarmee de kant van de cultuurdragers, een belangrijk
aspect. Aandacht voor de mens is van doorslaggevend belang, altijd al, maar zeker in een fusietraject.
Zoals wij met onze cliënten omgaan, zo gaan wij ook met onze medewerkers om. Zij zijn ten slotte de
ambassadeurs van de organisatie. Aandacht is er voor de identiteit van huidige organisaties St. Jozef en
Betuweland en het 'In voor Zorg' traject.
Er bestaat een reëel risico dat het fusie- en organisatieveranderingsproces ten koste gaat van de
energie in de organisaties of zelfs dat mensen de organisaties verlaten. Dit voorkomen we door de
organisatie gedurende het hele proces goed betrokken te houden. We sturen het fusieproces en het
organisatieveranderingsproces aan als een groter proces met meerdere onderdelen. Onze interne
communicatiestrategie zal bestaan uit drie hoofdlijnen:
1. informatievoorziening
Medewerkers worden regelmatig op de hoogte gehouden van alle ontwikkelingen. We denken
bijvoorbeeld aan een maandelijkse digitale nieuwsbrief gedurende het implementatieproces.
2. betrokkenheid bij planvorming en uitvoering
Bij alle stappen van (de voorbereiding van) het implementatieproces worden de betrokken
organisatieonderdelen en gremia binnen de organisatie betrokken. Die betrokkenheid kan de
4
vorm hebben van informeren, consulteren of co-produceren, afhankelijk van de aard van de
stap.
3. open kanalen
We bouwen waarborgen in dat medewerkers signalen over zaken die niet goed lopen kunnen
uiten gedurende het proces. Hiervoor zijn verschillende instrumenten denkbaar. Een 'licht'
instrument is een ideeën- en klachtenbus; een 'zwaar' instrument is het aanwijzen van een
vertrouwenspersoon voor het fusieproces. Daarnaast is openheid ook iets dat vanuit de Raad
van Bestuur moet worden uitgestraald naar de medewerkers. Dat is onze eigen
verantwoordelijkheid.
In het implementatieplan beschrijven we meer gedetailleerd welke instrumenten we inzetten in de
interne communicatie en in welke frequentie.
Cultuurtraject
De cultuur van de nieuwe organisatie zal een nieuwe cultuur worden, gedeeltelijk gevormd uit beide
'oude' culturen, maar zeker ook door een nieuw te ontwikkelen cultuur. Vanuit een helder startpunt
zullen de nieuwe cultuurdragers de opdracht krijgen deze uit te dragen en te onderhouden. De vele
aspecten van de cultuur en daaruit voortvloeiende identiteit zullen moeten groeien. Hier is aandacht
voor het 'In voor Zorg' traject en zal ook op andere momenten terugkomen in de komende jaren. Dit
kan alleen maar wanneer duidelijkheid is verkregen over hoe de nieuwe organisatie deze wil laten zien
en beleven. Vervolgens is onderhoud noodzakelijk gedurende de daarop volgende jaren.
Een al eerder genoemd belangrijks aspect is dat de identiteit van de verschillende locaties ook
verschillend kan (en mag) zijn. Iedere locatie staat in een ander gebied, dat zijn 'eigenheden' kent
(unique selling points, USP's). Basale normen en waarden liggen ten grondslag, om in de basis dezelfde
grondhouding te verkrijgen. Deels wordt dit meegenomen in de gesprekken die er al zijn met de
coaches van 'In voor Zorg'. Deels zal er aandacht voor zijn in de vervolgtrajecten en bij de
leidinggevenden.
Externe communicatie
De stakeholders hebben gezegd dat zij ons willen behoeden voor een naar binnen gekeerde houding
gedurende het fusieproces. In de jaren 2016 en 2017 zullen wij daarom met hen minimaal twee keer
per jaar een voortgangsgesprek houden. Dit heeft tot doel om contact te houden met hen en tevens
van hen te horen hoe zij onze fusie in het veld ervaren. Daarnaast zullen wij ook onze stakeholders
periodiek (schriftelijk) informeren over de voortgang van het proces. Door onze missie en visie en onze
bedrijfsstrategie vroeg in het proces te formuleren voorkomen we een situatie dat gedurende de
implementatieperiode langdurig onduidelijkheid bestaat over de strategie van de nieuwe organisatie.
We blijven daardoor in samenwerking met onze partners slagvaardig en extern gericht.
Die slagvaardigheid en externe gerichtheid is in het bijzonder van belang in het kader van de lokale
ontwikkelingen rondom de WMO. De WMO is een belangrijk onderdeel van onze inkomsten. In 2015 is
dit aandeel in de omzet vergroot door de overheveling van taken naar de gemeente vanuit de AWBZ.
De tendens in Nederlandse gemeenten is om zo min mogelijk zorg en ondersteuning naar de burger te
brengen, alleen als het niet anders geregeld kan worden of omdat niemand de burger kan helpen, dan
is er hulp te organiseren door via de WMO. In Lingewaard hebben wij een toezegging dat wij preferente
partner zijn van de gemeente, om gezamenlijk over de toekomst van de hulp en begeleiding te spreken
en hoe daar op een nieuwe manier naar gekeken kan worden, met nieuwe vormen van hulp en
begeleiding. Recent heeft een eerste verkenning plaatsgevonden met de gemeente en daar hebben
St.Jozef en Betuweland gezamenlijk de visie besproken. In de maanden april en mei 2015 hopen wij
daar mee door te kunnen. De gesprekken komen tot nu toe moeizaam op gang en vragen daarom een
actieve houding van ons als zorgorganisaties. Die actieve houding zullen we ook tijdens de
5
implementatie van de fusie vasthouden.
Het Organisatieplan
In het Organisatieplan leggen we de structuur van de nieuwe organisatie vast. Het Organisatieplan
beschrijft de inrichting, formatie en taken van:
 de facilitaire organisatie
 de zorgorganisatie
 de ondersteunende afdelingen
Verschil in efficiency: overhead doelmatig inzetten
Het Rapport van Companen geeft aan dat er verschillen in efficiency zitten tussen de beide organisaties.
De laatste berekeningen, gedaan na deze constatering door Companen, laten dat nog steeds zien.
Hierbij is goed gekeken naar dezelfde vergelijkbare uitgangspunten. Een risico is dat de integratie van
de werkorganisaties geen verbetering van de efficiency tot gevolg heeft als in de nieuwe organisatie
niet de meest efficiënte werkwijze wordt gevolgd. Het is bij het opstellen van het Organisatieplan van
belang een goede analyse te maken van de wijze waarop Betuweland en St. Jozef processen hebben
georganiseerd. De meest efficiënte werkwijze vormt het uitgangspunt voor de nieuwe organisatie.
Vanzelfsprekend kijken we ook naar de mogelijkheden om verdere efficiencyslagen te maken.
Het integratieproces van de twee werkorganisaties en de gewenste organisatieverandering dat
samenhangt met de aanpassing van onze organisaties aan de veranderingen in de markt, sturen we aan
als één proces. Dat kan betekenen dat niet gekozen wordt voor de (meest efficiënte) werkwijze van een
van de organisaties, maar voor nieuwe werkwijzen en organisatievormen (denk bijvoorbeeld aan de
implementatie van vormen van zelforganisatie). Mede hiervoor hebben we beiden een 'In Voor Zorg'
traject ingezet, dat gezamenlijk wordt vormgeggeven.
Het nieuwe organogram ziet er alsvolgt uit:
6
De implementatie van werkwijzen binnen de nieuwe organisatie zal een gefaseerd proces zijn (dat
wordt beschreven in het implementatieplan). In aanloop naar de juridische en bestuurlijke fusie nemen
we de organisatorische besluiten die nodig zijn om de bedrijfsvoering per 1 januari 2016 zonder
problemen te laten doorlopen. In het eerste jaar van de fusie (2016) werken we de nieuwe organisatie
uit. In dit jaar moeten er voldoende aanzetten zijn gegeven om tot integratie te komen. Na twee jaar zal
er organisatiebreed een zelfde werkwijze moeten zijn gerealiseerd, gerelateerd aan de meest efficiënte
werkwijze of gebaseerd op nieuwe inzichten. Dit loopt synchroon met het InvoorZorg traject. Risico’s
zitten vooral in het verwachtingspatroon van de medewerkers, zoals Companen dat beschrijft in
hoofdstuk 7.6 van hun rapport. Dit risico beheersen we door van meet af aan duidelijk te
communiceren welke doelen we nastreven met de structuur en werkwijzen van de nieuwe organisatie
en door de medewerkers te betrekken bij het uitwerken van de nieuwe werkprocessen.
De ondersteunende afdelingen, niet zijnde de facilitaire (keuken, restaurant en huishoudelijke
verzorging), krijgen in het begin een grote drukte te verwerken. Te denken valt aan P&O die alle
contracten moet vernieuwen, het eventueel uitplaatsen van medewerkers etc. Hier zal in het begin
geen efficiency behaald worden. In het Organisatieplan beschrijven we de gewenste organisatie en
formatie van de ondersteunende afdelingen en de planning voor de realisatie hiervan. Dit geldt ook
voor de administratieve diensten. De implementatie hiervan kan naar verwachting plaatsvinden vanaf
2017.
Het Bedrijfsplan
In het Bedrijfsplan beschrijven we het strategisch beleid van de nieuwe organisatie voor de periode
2016-2021. Het Bedrijfsplan gaat in op onze visie op zorg, onze visie op de organisatie, de producten die
we bieden, de activiteiten die we organiseren en de organisatorische en financiële kaders waarbinnen
we dat doen. In het kader van de financiën gaan we in het Bedrijfsplan expliciet in op risico's die we
lopen in de exploitatie van ons vastgoed.
Vastgoedrisico's
Uit het verslag van Companen blijkt dat de bedrijfswaarde van het vastgoed van zowel Betuweland als
van St. Jozef over de gehele exploitatieperiode positief is. Ernstige schommelingen in de waarde of een
eventuele impairment zijn op korte termijn niet te verwachten. Ook als de markt nog iets zou
verslechteren, zou de bedrijfswaarde positief blijven. Companen ziet de risico's ten aanzien van het
vastgoed met name in de lage dekking van de kapitaals- en onderhoudslasten van het Hof van
Breunissen uit de NHC en de nieuwbouw van Sancta Maria door Betuweland. Hierop gaan we nader in.
Lage dekking kapitaalslasten Hof van Breunissen
De 'badkuip' die St. Jozef nog in het vooruitzicht heeft omdat de NHC de kosten van het vastgoed de
komende vier jaar nog niet dekken, zijn uit de liquide reserves die St. Jozef heeft voldoende op te
vangen (jaarrekening 2014: € 1,85 miljoen). De meerjarenexploitatie laat zien dat het ieder jaar, mede
door indexaties en zwaardere cliënten, minder diepe badkuip wordt. De winsten van de afgelopen jaren
kunnen hiervoor gebruikt worden en daarmee is ook naar de banken toe gerekend. De revisiebrieven
worden positief door de Rabobank beoordeeld.
Nieuwbouw Sancta Maria
De nieuwbouw van Sancta Maria staat in de steigers. Het besluit om te gaan bouwen is genomen en is
niet meer terug te draaien. De liquiditeit van Betuweland zal daardoor lager uitvallen. De solvabiliteit
zal ook dalen (zie bijlage financiële paragraaf). Belangrijk in deze tijd is de mate van cash die en
instelling heeft, de liquiditeit. De Rabobank heeft op basis van meerder scenario’s en op basis van
aannames die gecheckt zijn door het hoofdkantoor een leningsvoorstel afgegeven. De bank zou dit niet
hebben gedaan als de verwachting negatief is. Wel blijft nieuwbouw een ingrijpende gebeurtenis en
7
heeft impact op een organisatie. In die zin is het een samenloop van fusie en nieuwbouw, die veel
aandacht vraagt de komende jaren. De kennis van nieuwbouw zit zeker bij St. Jozef en Woonstichting
Gendt gezien de recente nieuwbouw van het Hof van Breunissen. Deze kennis is aanwezig en kan goed
van pas komen.
Financiën
Bij een fusie gaat het vanzelfsprekend ook over de financiële situatie na de fusie. In de bijlagen zijn twee
scenario’s beschreven. Scenario 1 laat zien wat er gebeurd als de beide organisaties in elkaar geschoven
worden zonder dat er iets verder gedaan wordt. Uitgangspunt zijn de meerjarenbegrotingen van St.
Jozef en Betuweland, op basis van de huidige begroting 2015.
In scenario 2 is rekening gehouden met een verlaging van de overhead en een volumevermindering van
5%. Tevens is de medewerkercomponent (ongeveer 4% kosten) naar beneden bijgesteld ter grootte van
het verminderde volume (zie ook “uitgangspunten bij de scenario`s).
Onze accountants is gevraagd om met elkaar op collegiale wijze de jaarrekeningen te bespreken
inclusief de, voor iedere organisatie, te verwachten knelpunten en problemen. Het verslag hiervan
volgt.
Vervolgproces
Op basis van dit visiedocument voor de nieuwe organisatie vragen de Raden van Bestuur hun Raden van
Toezicht/Commissarissen in te stemmen met de fusie tussen Betuweland en St. Jozef. Het is ons
voornemen de fusie per 1 januari 2016 in te laten gaan. Dat betekent dat we direct na goedkeuring van
de Raden van Toezicht/Commissarissen de formele kant van de fusie voorbereiden (opstellen statuten,
melding ACM, verzoek om ontheffing voor de personele unie met Woonstichting Gendt, etc.). De
juridische en bestuurlijke fusie per 1 januari 2016 vormt het formele begin van het
implementatieproces. Vooruitlopend daarop stellen we een projectgroep in die als opdracht heeft
ervoor te zorgen dat alle primaire processen ongehinderd door kunnen lopen na 1 januari 2016. In de
eerste periode na 1 januari 2016 werken we met onze medewerkers de drie beschreven documenten
uit (implementatieplan, organisatieplan en bedrijfsplan). De feitelijke integratie van de twee
organisaties zal in 2016 en 2017 gestalte krijgen. Onze planning voor de komende maanden ziet er als
volgt uit:
Planning
Zomer 2015
Zomer 2015
September 2015
Sep.-nov 2015
Najaar 2015
Januari 2016
Medio 2016
Instemming Raden van Toezicht/Commissarissen met de fusie
Instellen interne projectgroep voor de begeleiding van de overgangsfase naar
de nieuwe organisatie
Start interne en externe communicatie
Melding bij de ACM, verzoek om ontheffing bij de ILenT, melding bij het
Zorgkantoor, overleg met banken
Statutenwijziging voorbereid
Fusie
Implementatieplan, Organisatieplan en Bedrijfsplan gereed
De aansturing van het proces gebeurt door het bestuurlijk overleg en de ingestelde
begeleidingscommissie.
Het bestuurlijk overleg bestaat uit de Raad van Bestuur van beide organisaties. De taak van dit
bestuurlijk overleg is het regisseren van het proces om samen met de begeleidingscommissie te
komen tot de uitvoering van de planning, opgesteld i.s.m. Dirkzwager zoals is bijgevoegd in bijlage 25.
De begeleidingscommissie bestaat uit een delegatie van vier leden van beide Raden van Toezicht en
8
de beide Raden van Bestuur. De begeleidingscommissie bereidt de besluitvorming voor. De formele
verantwoordelijkheid is voorbehouden aan de afzonderlijke Raden van Toezicht. De bestuurders zijn
aanwezig bij de vergaderingen van de begeleidingscommissie.
Gedurende de periode tot de fusie zal aan de begeleidingscommissie alle informatie worden
verstrekt, die redelijkerwijs van belang kan zijn in het kader van de voorgenomen transactie.
Na de fusie zullen de basissystemen en procedures worden geharmoniseerd. Pas wanneer de
systemen in voldoende mate zijn geïmplementeerd, kan sprake zijn van een nadere organisatorische
integratie. Een basissysteem is een geheel aan organisatorische regelingen, procedures en
instrumenten, die door de gehele organisatie heen wordt gebruikt. Het betreft onder andere de
financiële systemen, de ICT-systemen, personele regelingen en procedures.
Na de fusie worden werkgroepen ingesteld, die de voorbereidingen treffen voor de implementatie
van de te harmoniseren basissystemen. Deze werkgroepen bestaan uit de operationeel
leidinggevende, dan wel experts in de operationele gang van zaken van beide organisaties.
Voor de organisatorische integratie is het noodzakelijk dat er duidelijkheid is over welke
basissystemen en procedures na de juridische fusie worden gebruikt en dat deze ingericht zijn.
Hiertoe zal door de Raad van Bestuur een opdracht worden geformuleerd voor een aantal
werkgroepen die zich moeten bezighouden met een aantal werkdomeinen die door de harmonisatie
van de basissystemen beïnvloed zouden worden. De opdracht zal o.a. de volgende werkdomeinen
betreffen:
1.
Personeelsregistratie en salarisadministratie;
2.
Personeelsplanning;
3.
Personeelsbeleid;
4.
Financiële administratie;
5.
Kwaliteitsmanagement;
6.
Financiële sturing en bestuurlijke informatievoorziening;
7.
Productieregistratie;
8.
I&A, ICT-infrastructuur en softwaresystemen;
9.
Zorgverkoop;
10.
Klantproces;
11.
Facilitair proces (inclusief inkoop).
Voor elk werkdomein wordt een werkgroep ingesteld, die de voorbereidingen treft voor de
implementatie van de te harmoniseren basissystemen en procedures. Deze werkgroepen bestaan uit
de operationeel leidinggevende dan wel experts in de operationele gang van zaken van beide
organisaties.
De werkgroepen leggen verantwoording af aan de Raad van Bestuur.
Uitwerking van de bovenstaande werkdomeinen van de ondersteunende diensten.
Algemeen geldt voor de werkdomeinen:
 De werkgroep die wij voor dit domein instellen zal de verschillen en overeenkomsten
inventariseren.
 Daarna zal de werkgroep voorstellen doen welke keuzes gemaakt kunnen worden.
 De risico’s zijn in beeld gebracht wanneer er gekozen wordt voor een van de twee
werkprocessen en / of ondersteunende ICT systemen. Ook kan het zo zijn dat er een geheel
nieuw werkproces wordt ontworpen waarbij deelprocessen van bestaande organisaties intact
blijven.
 Bij de te maken keuzes wordt efficiency van de ondersteunende diensten als belangrijk
uitgangspunt gehanteerd. De vrijkomende middelen moeten ingezet worden voor het primair
9

proces.
De werkgroepen rapporteren aan de Raad van Bestuur.
A. Punten 1, 2 en 3 zijn één werkdomein in de integratie en samenvoeging.
Risico’s zijn vooral gelegen in de continuïteit van de organisatie op het gebied van medewerkers en
op financieel gebied. Personeelssystemen zijn gelijk en vormen geen probleem bij samenvoeging en
integratie.
De planning is dat deze integratie in het eerste kwartaal van 2016 start en is gereed in het derde
kwartaal.
B. De punten 4 en 6 zijn een werkdomein in de integratie en samenvoeging.
Risico’s voor dit werkdomein liggen vooral op de financiële continuïteit en het inzicht in de
voortgang van, productie, inkomsten etc. De afzonderlijke financiële systemen moeten
samengevoegd worden, waarbij een enkel system niet hetzelfde is. Meerdere systemen zijn gelijk
en de leverancier heeft al aangegeven dat samenvoeging tot de mogelijkheden behoort waarbij de
risico’s op verlies van data nihil geacht wordt.
De planning is dat deze integratie in het eerste kwartaal van 2016 start en is gereed in het tweede
kwartaal.
C. Punt 5 is één werkdomein in de integratie en samenvoeging.
De kwaliteitssystemen zijn niet gelijk. De organisaties hebben van oudsher gekozen voor de HKZ en
de ISO. De eerste contacten zijn gelegd tussen de afdelingen kwaliteit. Er zijn drie
keuzemogelijkheden: één van de twee vigerende systemen wordt leidend, óf er wordt een keuze
gemaakt voor een nieuw systeem. Het risico op weerstand bij de gebruikers is groot indien er voor
een nieuw systeem wordt gekozen, òf dat het systeem van een van de huidige organisaties wordt
gekozen. Er moet dus rekeninggehoouden worden met weerstand op dit vlak: er moet aandacht zijn
voor de uitwerking en dit moet in het het uit te brengen advies terug te vinden zijn.
De planning is dat deze integratie in het eerste kwartaal van 2016 start en is gereed in het derde
kwartaal.
D. De punten 7, 9 en 10 zijn één werkdomein in de integratie en samenvoeging.
De huidige werkwijzen wijken sterk van elkaar af. Dit geeft risico op verlies aan duidelijkheid, wat bij
de cliënten direct moet worden afgedicht. Een volgend risico is dat er bij de medewerkers
onduidelijkheid is over welk (deel)proces gevolgd wordt. Bij de keuzes die wij gaan maken zal
voorop staan dat de (aspirant) cliënt een duidelijke service geboden wordt. Ook de daarop volgende
(interne) processen moeten goed ontwikkeld worden.
De planning is dat deze integratie in het eerste kwartaal van 2016 start en is gereed in het derde
kwartaal.
E. Punt 8 is één werkdomein in de integratie en samenvoeging.
De informatiseringsystemen zijn deels dezelfde binnen de beide organisaties. Het gaat hier dan over
personeelssystemen en zorgsystemen. Verschillend zijn de opbouw van de interne
communicatiesystemen en boekhoudsystemen. Deze bestrijken ook andere hier genoemde
werkdomeinen en zullen in die domeinen worden opgelost. Wanneer er specifieke kennis
noodzakelijk is, dan zullen de deskundigen deelnemen aan de werkgroepen. De risico’s op verlies
van data zullen hierdoor beperkt moeten worden. De keuze voor één intern communicatiesysteem
zal in dit werkdomein worden uitgewerkt in het advies. Het belang van eenduidige keuzes voor de
organisatie is duidelijk. Ook voor toekomstige keuzes in het primaire proces (bv ECD) is de keuze die
wij maken voor welke software en hardware van eminent belang.
De planning is dat deze integratie in het tweede kwartaal van 2016 start en is gereed in het vierde
kwartaal.
10
F. Punt 11 is één werkdomein in de integratie en samenvoeging.
Onder facilitair verstaan wij verschillende bedrijfsonderdelen en vallen in de huidige situatie onder
verschillende verantwoordelijke personen. Het risico hierbij is dat de eenheid verloren gaat binnen
de onderdelen maar zeker binnen de nieuwe organisatie. Schaalvoordelen zijn er zeker te behalen
op bijvoorbeeld inkoop. De keuzes welke gemaakt worden op grond van efficiency en zijn hier zo
mogelijk van nog groter belang.
De planning is dat deze integratie in het eerste kwartaal van 2016 start en gereed is in het vierde
kwartaal. Bij onderdelen, zoals inkoop, zullen waar mogelijk direct resultaten moeten worden
behaald, afhankelijk van aflopende contracten.
Bovenstaande planning is conform de adviezen van de medezeggenschapsraden die in hun advies is
beschreven. In de overlegvergaderingen hebben wij met hen hierover gesproken. Dit nemen wij mee in
de uitwerking van hun adviezen, zoals wij hen schriftelijk hebben bevestigd in onze beantwoording naar
aanleiding van het positieve advies van de medezeggenschapsorganen (zie bijlagen 27,28,31 en 32).
2.3 Doelstellingen van de concentratie
Beschrijf de doelstellingen van de concentratie.
Bij de vormgeving van de krachtenbundeling is gekozen voor een bestuurlijke en juridische fusie.
Daarvoor spelen een aantal zaken een rol:
 er moet daadkrachtig en proactief kunnen worden gehandeld op een zeer dynamische markt,
 de ondersteunende processen moeten worden geïntegreerd ten behoeve van investeringen in
de kwaliteit en innovatie van dienstverlening en zorg,
 professionalisering op een aantal terreinen vergt een gezamenlijke investering.
Eén en ander maakt dat lichte vormen van samenwerking of een lange termijnplanning voor
samengaan niet adequaat zijn. Een juridisch en bestuurlijke fusie is de vorm die de
randvoorwaarden creëert die nodig zijn om onze doelen en ambities te realiseren.
Op basis van de gedane verkenning waarop het voorgenomen besluit is gebaseerd verwachten de
partijen een expliciete meerwaarde door de voorgenomen concentratie te realiseren. Het betreft
meerwaarde op het gebied van de cliënt, de medewerker en de markt.
Klantwaarden
Door de betere spreiding van de zorg kan de dienstverlening dicht bij de cliënt plaatsvinden en
zoveel mogelijk in en nabij de thuissituatie gegeven worden. Door het samengaan van de
zorgorganisaties kunnen cliënten gebruik maken van een brede expertise in zorgverlening. De
aanwezige kennis en kunde van de medewerkers is hierin een belangrijke meerwaarde voor het
realiseren van het geïntegreerde aanbod. Beide zorgorganisaties brengen aanvullend op elkaar
opgebouwde kennis in over doelgroepen en zorg. Doordat de kennis en ervaring van beide partijen
elkaar uitstekend aanvult, biedt dit een goede uitgangspositie voor deze specifieke zorgmarkt.
De vraag van de cliënt naar samenhang in de keten van zorg is groot. Het brede aanbod en de
spreiding van locaties en steunpunten van de combinatie levert daarvoor toegevoegde waarde op. De
schaalgrootte maakt het mogelijk goede afspraken te maken in de wens naar goede ketenzorg voor
de individuele cliënt voor zorg en diensten, die de combinatie zelf niet levert.
Medewerkerwaarden
Medewerkers en vrijwilligers bepalen in grote mate de kwaliteit van de geleverde zorg. Door een
krachtenbundeling ontstaat een organisatie met ca. 600 medewerkers. Dit vergroot de
mogelijkheden voor werving, specialisatie, opleiding, innovatie en loopbaanontwikkeling. De
gecombineerde organisatie kiest ervoor de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg zoveel
11
mogelijk in kleine zelforganiserende teams decentraal, dicht bij de cliënt neer te leggen. Dit vergroot
de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Door de schaalgrootte kan meer zekerheid worden
geboden met betrekking tot de werkgelegenheid. De dynamiek in de zorgmarkt vraagt om
flexibilisering van de organisatie. De schaalgrootte maakt het mogelijk de sociale consequenties beter
op te vangen binnen de eigen organisatie en de strategische doelstellingen beter te realiseren.
Marktpositie
Sterke strategische positionering
Door deze krachtenbundeling wordt een goede spreiding over de Gemeente Lingewaard bereikt van
de zorgvoorzieningen. Tevens kan deze spreiding bijdragen aan het verder ontwikkelen van de
zorgpaden naar de thuissituatie van cliënten. De vraag van cliënten en financiers naar verdere
ontwikkeling van extramurale zorg en het afnemen van het onderscheid tussen extramurale en
intramurale zorg, is één van de overwegingen die ten grondslag liggen aan het tot stand komen van
de krachtenbundeling. Het is de ambitie van de nieuwe zorgorganisatie in deze ontwikkeling een
leidende rol te spelen in onze regio.
- Betere uitgangspositie voor toekomstige samenwerking met relevante partijen
Vanwege de geografische spreiding, de omvang van de combinatie en de breedte van het aanbod
ontstaat een aantrekkelijke samenwerkingspartner voor andere partijen in de keten, eerstelijnszorg,
welzijn, ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg en woningcorporaties en gemeenten.
Kwaliteitsontwikkeling
De hogere aantallen cliënten maken een verdere investering in de kwaliteitsontwikkeling mogelijk.
12
2.4 Reden voor de concentratie
Beschrijf de redenen voor concentratie. Beschrijf daarbij welke alternatieven in de voorbereiding in
beschouwing zijn genomen en waarom concentratie daarbij uiteindelijk de voorkeur heeft gekregen.
Voor de redenen voor de voorgenomen concentratie wordt verwezen naar de beweegredenen en te
verwachten meerwaarde , zoals hieronder vermeld.
Kwaliteit van dienstverlening
De nieuwe organisatie levert zorg en ondersteuning op hoog niveau. We bieden zowel eenvoudige
ondersteuning als complexe zorg van hoge kwaliteit. De wensen en belangen van onze cliënten staat
daarbij voorop.
Aantrekkelijke werkgever
Schaarste aan goed opgeleide medewerkers vormt een uitdaging voor zorginstellingen. De nieuwe
organisatie is een aantrekkelijke werkgever, waar wordt gewerkt op ´menselijke schaal´, maar die
tevens voldoende uitdagingen biedt voor
nieuwe medewerkers die noodzakelijke specialismen meebrengen en voor medewerkers die willen
doorontwikkelen en verantwoordelijkheid willen nemen binnen de organisatie.
Doelmatige organisatie
Efficiëntie en kwaliteit zijn de belangrijkste voorwaarden voor een sterke concurrentiepositie in een
steeds concurrerender zorgmarkt. De nieuwe organisatie maakt optimaal gebruik van de lokale
verankering en de betrokkenheid van de medewerkers om hoogwaardige zorg te leveren tegen lage
kosten.
Eén organisatie vier locaties
De organisatiecultuur van de nieuwe organisatie is er een van ´eenheid in verscheidenheid´.
Verschillen in de uitstraling van de vier locaties dragen bij aan de herkenbaarheid en de lokale
verankering van onze organisatie; een sterke gezamenlijke ´corporate identity´ aan de hoge
kwaliteits- en professionaliteiteisen die we stellen aan organisatie en medewerkers.
In een quickscan is een eerste verkenning uitgevoerd naar de meerwaarde van een fusie of vergaande
samenwerking. Dit leverde het volgende beeld op van redenen tot fusie en potentiële kansen:
Klantperspectief
Organisatieperspectief
Financieel perspectief
Marktperspectief
 In elkaar schuiven van
procedures
cliëntenservicebureau,
kwaliteitmanagement en
scholing
 Onderling promoten van
producten

Aanbod van meer
specialisaties op de
verschillende locaties

Meer mogelijkheden
voor wisseling van
werkplek

Betere
informatievoorziening
door het
cliëntenservicebureau

Meer mogelijkheden
voor opleiding en
ontplooiing

Inzet van een
specialistisch
verpleegkundige
(niveau 5) in de
thuiszorg

Alarmering minder
kwetsbaar

Innovatie op het
gebied van inzet
techniek

Professionele

Meer mogelijkheden
voor specialisatie
zorgpersoneel en staf
 Kennisontwikkeling op
het terrein van nieuwe
doelgroepen
 Inzet één
verpleegkundige voor 24uurs beschikbaarheid
 Betere inzetbaarheid
(zorg)medewerkers
 Betere routes thuiszorg
 Opvangen bezuiniging op
hulp bij het huishouden
 Sterkere positie naar
gemeente(n) door meer
professionaliteit
 Aanbod hulp bij het
huishouden in stand
houden om ‘binding’ te
creëren met de
organisatie
 Sterker staan bij
aanbestedingen
 Minder
staffuncties/meer
verdieping en
specialisatie staf
13
verhuurorganisatie
 Bereikbaarheidsdiensten
met één medewerker
 Inkoopvoordelen ICT,
telefoon, etc.
 Efficiënte
verhuurorganisatie
Gezien de vele overeenkomsten tussen Betuweland en St. Jozef in visie, missie en werkwijze is ervoor
gekozen verkennende gesprekken te voeren. Aangezien de uitkomsten van deze verkenning zeer
positief waren, zijn er geen alternatieven in beschouwing genomen (zie bijlage 7: Notitie Samen kijken
in dezelfde richting).
3. Gegevens over de gevolgen van de concentratie
3.1 Financiële gevolgen van de concentratie
Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieder(s). Overleg
hierbij ten minste: - het businessplan met de verwachte kosten en baten van de concentratie; - de
verwachte synergievoordelen in de vijf jaren na de transactie. Licht uw antwoord toe. Geef daarbi
aan wie de financier(s) is/zijn en of uw business case wordt ondersteund door financiers.
De gevolgen zijn voor beide organisaties positief. In het de financiële paragraaf van het visiedocument
van de fusie (Bijlage 20 Notitie Samen op weg in Lingewaard), staan twee scenario’s beschreven.
Het eerste scenario is een consolidatie van de beide stichtingen bij gelijkblijvende meerjaren
exploitatie. Hierbij zijn de uitkomsten positief te benoemen. Het tweede scenario geeft een reductie in
de overhead aan, welke gerealiseerd dient te worden door de fusie. Daarnaast is er ingerekend wat de
resultaten zijn bij een budgetdaling (door volumedaling) van maximaal 5%. Ook hierbij zijn de
meerjarige resultaten positief te benoemen.
Een due diligence wordt door ons niet noodzakelijk geacht. Wel is er een boekenonderzoek door de
beide accountants van de fuserende organisaties gedaan. Dit onderzoek gaat uit van het feit dat beide
organisaties al meerdere jaren de huidige accountant hebben gehad en dat deze grondig op de hoogte
zijn van alle aspecten van de bedrijfsvoering van de organisaties. Samen hebben de beide accountant
gekeken naar de financiële ratio’s, de kapitaallasten, de balans, de bedrijfsvoering en fiscale aspecten.
Al deze gegevens hebben zij met elkaar besproken en onderzocht. In de bijlagen 21 en 22 staan de
conclusies van de accountant van Deloitte en van Bonsen Reuling beschreven. Dit geeft ons een goede
basis om de toekomst tegemoet te treden.
Geconcludeerd wordt dat een fusie tussen Betuweland, zorg, welzijn, wonen en Zorgcentrum
St. Jozef geen bijzondere bedrijfsrisico’s met zich meebrengt. Mede vanwege de reeds uitgesproken
instemming van de belangrijkste financiers (zorgkantoor, zorgverzekeraars, banken en gemeente
Lingewaard) met dit voornemen tot samengaan. De risico’s kunnen gezien worden als ‘normale’
bedrijfsrisico’s en deze vormen geen belemmering voor de fusie.
Bij een fusie gaat het vanzelfsprekend ook over de financiële situatie na de fusie. In de bijlagen zijn twee
scenario’s beschreven. Scenario 1 laat een meerjarenbegroting zien wat er gebeurd als de beide
organisaties in elkaar geschoven worden zonder dat er iets verder gedaan wordt. Uitgangspunt zijn de
meerjarenbegrotingen van St. Jozef en Betuweland, op basis van de huidige begroting 2015.
In scenario 2 is een meerjarenbegroting te zie waarbij rekening wordt gehouden met een verlaging van
de overhead en een volumevermindering van 5%. Tevens is de medewerkercomponent (ongeveer 4%
kosten) naar beneden bijgesteld ter grootte van het verminderde volume (zie ook “uitgangspunten bij
14
de scenario`s).
In onderstaande tabel worden risico’s en beheersmaatregelen door de organisaties alsvolgt ingeschat.
Risico's
Beheersmaatregelen
Betuweland en St Jozef hebben beiden hun
visie en strategie op de toekomst van hun
organisatie en hun dienstverlening (nog) niet
expliciet beschreven. Een fusieproces kan
'conserverend' werken, waardoor een
noodzakelijk toekomstig vernieuwingsproces
wordt bemoeilijkt
Stel voor de start van de implementatie van de
fusie een gezamenlijke visie en strategie op voor
de nieuwe organisatie, waarin zowel de
aanpassingen in de organisatie die noodzakelijk
zijn als gevolg van veranderingen in de zorg
worden beschreven als aanpassingen die nodig
zijn in het kader van de fusie (en deel deze visie
en strategie met de organisaties)
Als het fusieproces en de strategische
heroriëntatie als afzonderlijke processen
worden aangestuurd, brengt dat het risico met
zich mee dat het fusieproces ten koste gaat
van de slagkracht om de organisatie aan te
passen aan de veranderende zorgmarkt
Stuur de noodzakelijke organisatieverandering en
het fusieproces aan als één proces.
De relatie met stakeholders kan verslechteren
in de implementatieperiode van een fusie,
omdat de energie zich dan vooral naar binnen
keert
Maak het fusieproces onderdeel van een extern
(markt-) gericht vernieuwingsproces. Betrek zowel
medewerkers als stakeholders bij het formuleren
van de strategie van de nieuwe organisatie
Aanpassing van de formatieomvang van St
Jozef aan het niveau van Betuweland leidt tot
extra kosten
Zet gelijk met de fusie een proces in gang waarin
flexibilisering en vergroting van de
arbeidsproductiviteit centraal staan (dit proces is
al ingezet met 'In voor Zorg');
Stel verbeteringen in de efficiency die St Jozef al
heeft doorgevoerd als voorbeeld voor de nieuwe
organisatie
Onzekerheid onder medewerkers over
behoud van werkgelegenheid, eigenheid en
werkplezier kan leiden tot een verslechtering
van de interne communicatie, tegenstellingen
tussen directie en medewerkers en
verminderde motivatie met als mogelijk gevolg
verlaging van de arbeidsproductiviteit en
toename van verzuim
Communiceer helder en transparant met de
medewerkers. Behoud draagvlak door de
medewerkers te betrekken bij het formuleren van
de visie en strategie van de nieuwe organisatie.
Wees duidelijk over de (mogelijke) consequenties
van het fusie en organisatieontwikkelingsproces
voor de organisatie
Medewerkers verwachten dat fusie bijdraagt
aan behoud van werkgelegenheid bij
zorgfuncties. Ingrepen in de organisatie die
niet direct samenhangen met de fusie kunnen
worden geweten aan de fusie waardoor
medewerkers het gevoel hebben dat
afspraken of toezeggingen worden
geschonden.
Communiceer helder en transparant met de
medewerkers. Behoud draagvlak door de
medewerkers te betrekken bij het formuleren van
de visie en strategie van de nieuwe organisatie.
Wees duidelijk over de (mogelijke) consequenties
van het fusie- en organisatieontwikkelingsproces
voor de organisatie
Als schaalvergroting leidt tot een meer
zakelijke bedrijfscultuur, kan dat ten koste
gaan van de lokale identiteit en het
persoonlijke contact tussen cliënt en
zorgverlener
Behoud de sterke binding met de lokale
gemeenschap door ruimte te blijven bieden voor
een eigen identiteit van de verschillende locaties
en benoem deze eigenheid expliciet als kwaliteit
(USP) van de organisatie. Biedt ruimte voor
eigenheid, ook als werkprocessen worden
geüniformeerd en er meer uitwisseling van
15
medewerkers tussen locaties plaatsvindt.
Bij het berekenen van toekomstige
kasstromen uit de exploitatie van het
vastgoed zijn geen scenario´s gehanteerd,
hierdoor zijn risico's in de vastgoedexploitatie
niet scherp in beeld*
Stel scenario's op voor de exploitatie van het
vastgoed. Houd in deze scenario's rekening met
verschillende bezettingsgraden, verdergaande
extramuralisering en een kortere levensduur van
het vastgoed (St Jozef)
Betuweland verhoogt het risicoprofiel op het
gebied van vastgoedexploitatie door voor
eigen risico Sancta Maria nieuw te bouwen*
Laat het bouwproces begeleiden door een
deskundige bouwbegeleider met ervaring met
zorgvastgoed. Reken de projectbegroting door
met (iets) minder gunstige parameters en
beoordeel of het op deze wijze in beeld gebracht
risico acceptabel is. Maak gebruik van de kennis
en ervaring die aanwezig is bij St Jozef/WSG
Beide organisaties hebben weinig zicht op de
financiële risico's die samenhangen met de
veranderende bekostiging van de zorg*
Stel een aantal begrotingsscenario's op gebaseerd
op verschillende aannames ten aanzien van de
zorginkoop, tarieven, bezettingsgraad van het
vastgoed en de opbrengsten uit commerciële
activiteiten en beoordeel de beheersbaarheid van
de zo in beeld gebrachte risico's
Kwetsbare organisatieonderdelen (met name
de hulp bij het huishouden) maken integraal
onderdeel uit van beide organisaties.
Toekomstige vermindering van de inkoop
door de gemeente (of andere inkopende
partijen) leidt daardoor tot tekorten voor de
organisatie als geheel*
Formuleer samen met de gemeente een visie op
de toekomst van de ondersteuning in het kader
van de Wmo en maak meerjarige afspraken over
de levering van zorg en ondersteuning;
Gebruik het fusieproces om risicovolle activiteiten
onder te brengen in een aparte BV
16
3.2 Gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt
De verplaatsing van zorgaanbod tussen locaties.
De verandering van het aantal locaties waar zorg wordt verleend.
De aanpassing van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties.
Ga hierbij uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomende
veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd.
Het huidige aanbod van zorg en behandeling door Betuweland en St. Jozef blijft na de juridische en
bestuurlijke fusie in stand: er is dus geen sprake van een verandering in het aanbod van zorg. Er zijn
voor de dienstverlening geen nadelige gevolgen te verwachten. De fusie maakt het mogelijk om
kwaliteit toe te voegen aan het huidige aanbod. Een van de sterke punten van de beide organisaties
is de lokale verbondenheid van de locaties. De locaties zullen in het verloop van de fusie dan ook
allen blijven bestaan en hun lokale functie versterkt gaan uitvoeren. Dat betekent dat alle huidige
locaties intact blijven en niet verloren gaan. Verbindingen met maatschappelijke organisaties en
gemeentelijke instanties zullen binnen de locaties sterk worden uitgebreid. Het aantal locaties zal na
de fusie niet wijzigen. De toezeggingen dat de locaties open blijven hebben de beide bestuurders ook
aan de medezeggenschapsorganen medegedeeld. Vanuit de visie van de nieuwe organisatie, zoals
hierboven beschreven, kan het niet anders dan dat de locaties in de dorpen hun zeer belangrijke
functie blijven behouden. Er zal geen sprake zijn van sluiting van locaties op de langere termijn.
Zowel Betuweland als St. Jozef hebben de ambitie om sterk lokaal verankerde en brede zorginstellingen
te zijn en te blijven, met de kwaliteit die nodig is om vragen van onze klanten nu en in de toekomst te
bedienen. Dat vraagt om behoud van de eigen identiteit, maar op een schaal die verbetering van onze
efficiency, professionalisering en specialisatie mogelijk maakt. Wij zijn ervan overtuigd dat we op deze
manier de grootste bijdrage leveren aan de lokale sociale infrastructuur en aan de zorg voor onze
klanten. Het is onze overtuiging dat de samenvoeging van beide organisaties de beste kansen biedt om
deze ambitie te verwezenlijken.
De zorgverlening zal door de fusie kwalitatief minimaal op gelijk niveau blijven. De visie van de nieuwe
organisatie is, om de kwaliteit te verbeteren evenals het aanbod uit te breiden op vraag van de client
en door voorop te blijven lopen in innovatieve functies. Deze ambities die wij hebben uitgesproken in
het visiedocument (hoofdstuk1 visie, missie en ambitie) voor de fusie zullen worden uitgewerkt in de
eerste jaren na de fusie. Hieronder volgt de ambitie:
Zorg en dienstverlening
De nieuwe organisatie heeft een prominente positie in het lokale netwerk en vervult vanuit haar
´spilpositie´ een regisserende rol in het organiseren van zorg en ondersteuning aan kwetsbare inwoners
van Lingewaard (en Lent).
Kwaliteit van dienstverlening
De nieuwe organisatie levert zorg en ondersteuning op hoog niveau. We bieden zowel eenvoudige
ondersteuning als complexe zorg van hoge kwaliteit. De wensen en belangen van onze klanten staat
daarbij voorop.
Aantrekkelijke werkgever
Schaarste aan goed opgeleid personeel vormt een uitdaging voor zorginstellingen. De nieuwe
organisatie is een aantrekkelijke werkgever, waar wordt gewerkt op ´menselijke schaal´, maar die
tevens voldoende uitdagingen biedt voor nieuwe medewerkers die noodzakelijke specialismen
meebrengen en voor medewerkers die willen doorontwikkelen en verantwoordelijkheid willen nemen
binnen de organisatie.
17
Doelmatige organisatie
Efficiëntie en kwaliteit zijn de belangrijkste voorwaarden voor een sterke concurrentiepositie in een
steeds concurrerender zorgmarkt. De nieuwe organisatie maakt optimaal gebruik van de lokale
verankering en de betrokkenheid van de medewerkers om hoogwaardige zorg te leveren tegen lage
kosten.
Eén organisatie vier locaties
De organisatiecultuur van de nieuwe organisatie is er een van ´eenheid in verscheidenheid´. Verschillen
in de uitstraling van de vier locaties dragen bij aan de herkenbaarheid en de lokale verankering van onze
organisatie; een sterke gezamenlijke ´corporate identity´ aan de hoge kwaliteits- en
professionaliteitseisen die we stellen aan organisatie en personeel.
Betuweland en St. Jozef zijn beide van start gegaan met een 'In Voor Zorg'-traject. In het kader van dit
stimuleringsprogramma krijgen zorgorganisaties ondersteuning en coaching bij kwaliteitsverbetering
van hun organisaties. De twee trajecten zijn zodanig op elkaar afgestemd dat ze toewerken naar een
gezamenlijke nieuwe professionele cultuur. Uitgangspunt daarbij is dat zij een op de cliënt afgestemd,
kwalitatief onderscheidend dienstenportfolio aanbieden dat wordt uitgevoerd door zelfregulerende en
-organiserende teams, waarbij cliënten worden gestimuleerd tot zelfregie. Om deze ambitie te
realiseren is voor de fusieorganisatie een ingrijpende transformatie nodig.
Beoogde resultaten van de transformatie
Cliënt
 een hogere zelfredzaamheid van de cliënt
 een hogere cliënttevredenheid
 eigen regie van de cliënt neemt toe
Markt
 er is een gedeeld toekomstbeeld waarbinnen heldere strategische keuzes voor de fusieorganisatie
zijn uitgewerkt en vastgesteld binnen in een Bedrijfsplan 2016-2020
 op basis daarvan is een financieel haalbaar dienstenportfolio vastgesteld
 de fusieorganisatie heeft een krachtige strategie om haar reputatie en imago bij relevante
stakeholders en opdrachtgevers te versterken
Samenleving
 mensen wonen langer thuis
 er wordt meer informele zorg geleverd
 de fusieorganisatie blijft een betrouwbare partner voor ouderen in de regio
 participatie van cliënten in de samenleving neemt toe
Organisatie/professional
 de organisatie wordt toekomstbestendig en is ingesteld om proactief op veranderingen te
anticiperen
 het dienstenportfolio wordt binnen zelfregulerende/-organiserende teams uitgevoerd
 Raad van Bestuur, management en medewerkers functioneren vanuit hun nieuwe rollen
 het lerend vermogen van Raad van Bestuur, management en medewerkers is sterk ontwikkeld
 er is een stevige aanzet gegeven in de ontwikkeling naar een marktgerichte/ familiecultuur
 er wordt meer zorg tegen lagere kosten aangeboden
 de medewerkers zijn tevreden
De uitvoering van de transities en de onderlinge afstemming tussen St. Jozef en Betuweland worden nu
reeds gecoördineerd binnen een regulier overleg van bestuurders, projectleiders en adviseurs.
18
Vooruitlopend op de fusie is besloten te inventariseren op welke wijze synergievoordelen tussen de
organisaties snel kunnen worden geëffectueerd.
Daarbij wordt gedacht aan:
 afstemming van operationele samenwerkingsmogelijkheden;
 gemeenschappelijke aanbestedingen;
 gemeenschappelijke aanpak van het zelfsturend vermogen om de te anticiperen op verhoging van
de flexibiliteit;
 het delen van kennis en expertise en inzet gemeenschappelijke services.
 mogelijkheden voor de uitwisseling van medewerkers en afstemming bij invulling van vacatures.
De ondersteunende diensten doen ook mee in het InvoorZrog-traject.
19
3.3 Risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg
Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze
risico’s worden ondervangen. Onder vraag 3.2 heeft u de eventuele veranderingen in het zorgaanbod en
de locaties waar zorg wordt verleend beschreven. Beschrijf welke risico’s deze veranderingen met zich
meebrengen voor de bereikbaarheid van de zorg. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten
minste:
De gevolgen van de concentratie voor het aantal locaties dat cliënten kunnen bezoeken.
De gevolgen van de concentratie voor de reisafstand die cliënten moeten afleggen.
Aangezien de zorg en behandeling van Betuweland en St. Jozef na bestuurlijke en juridische fusie wordt
gecontinueerd, het zorgaanbod niet wordt verplaatst en het aantal locaties niet zal wijzigen zijn er geen
risico’s als gevolg van de bestuurlijke en juridische fusie voor de bereikbaarheid van de zorg.
3.4 Risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van zorg
Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze
risico’s worden ondervangen. Beschrijf hierbij ten minste:
Wat het verwachte effect van de concentratie is op de cliënttevredenheid.
Hoe is geborgd dat het bestuur gedurende het concentratieproces voldoende aandacht heeft
voor het primaire proces.
Hoe u het risico inschat op kwaliteitsverlies door bijvoorbeeld:
o cultuurverschillen tussen de concentrerende organisaties;
o stagnerende implementatie van de concentratie;
o vertrekkend personeel.
Welke scenario’s voor risicobeheersing u heeft opgesteld.
De wijze waarop u het optreden van dergelijke risico’s monitort.
Cliënttevredenheid
De cliënttevredenheid van beide afzonderlijke organisaties is goed te noemen. Tegelijkertijd met het
fusietraject loopt een kwaliteitstraject met “InvoorZorg”. Bewust is hier op ingespeeld tijdens de
aanloop naar de aanvraag voor het traject met InvoorZorg (bijlagen 18 en 19 Plannen van aanpak
St. Jozef en Betuweland) . Gezamenlijk zijn de afzonderlijke plannen opgesteld en de beide coaches
hebben onderling contact, zodat de afstemming van de doelen gelijk loopt. Dit traject helpt ons de
resultaten van de beide afzonderlijke stichtingen op elkaar te blijven afstemmen, als voorloper op de
juridische en bestuurlijke fusie. Het uiteindelijke doel is om de inhoud van de zorg zodanig op elkaar af
te stemmen dat wij in alle locaties dezelfde standaarden hanteren in werkwijze. Na het vaststellen van
de standaarden zullen wij in de loop van het eerste fusiejaar de organisatie afstemmen op de inhoud
van de zorg.
Aandacht voor het primaire proces
De Raad van bestuur zal in eerste instantie bestaan uit twee personen. De taakverdeling (portefeuille)
zal er voor zorgdragen dat de cliënten, cliëntvertegenwoordiging en medewerkers voldoende aandacht
krijgen in het eerste traject. Hierdoor moet het primaire proces goed doorgang krijgen. Tevens loopt
het InvoorZorg-trajct nog door gedurende 2016. Daarmee is de continuïteit van zorg tevens continue
onder de aandacht bij medewerkers en leidinggevenden en de coaches van InvoorZorg.
Kwaliteitsverlies
Bij de uitgangspunten voor de fusie wordt beschreven hoe wij de medewerkers aan ons willen binden.
Vanwege de fusie zal een grotere organisatie ontstaan waarmee wij beter hoger gekwalificeerde
medewerkers (met grotere contracten) aan ons kunnen binden. Dit zal kwaliteitsverhogend werken.
Daarnaast bestaan de locaties al die zich lokaal binden aan de samenleving, daar zal geen
personeelsverlies uit ontstaan. Tegelijkertijd zullen er meerdere mogelijkheden ontstaan, voor
20
medewerkers van de nieuwe organisatie, om binnen de nieuwe organisatie te wisselen van locatie.
Hiermee kunnen zij meer ervaringen opdoen.
Het InvoorZorg-trajct zal er aan de andere kant voor zorgen dat de culturen van de verschillende
locaties meer op elkaar worden afgestemd, maar wel zodanig dat de eigenheid van locaties intact blijft.
Risico’s zullen er binnen de bedrijfsvoering altijd bestaan. Wij schatten de extra risico’s die wij als
nieuwe organisatie lopen niet hoger in door de fusie. Managementrapportages zullen maandelijks en
per kwartaal gegenereerd blijven worden De omgeving die dat moet organiseren is daar goed toe in
staat, doordat er een aantal belangrijke systemen (zelfde soort systemen) van beide organisaties
eenvoudig aan elkaar te koppelen zijn.
4. Gegevens over de continuïteit van cruciale zorg
4.1 Gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van cruciale zorg
Indien één of meer van de betrokken zorgaanbieders voorafgaand aan de concentratie één of meer
van de genoemde vormen van cruciale zorg aanbiedt, beschrijf de gevolgen van de concentratie voor
de continuïteit van:
Ambulancezorg.
Spoedeisende hulp.
Acute verloskunde.
Crisisopvang geestelijke gezondheidszorg.
WLZ, bezien in de sociale context.
a. Beschrijf in geval van ambulancezorg, spoedeisende hulp of acute verloskunde ten minste de
verandering van spreiding en capaciteit (per locatie) van deze zorg.
b. Beschrijf in geval van crisisopvang geestelijke gezondheidzorg ten minste de verandering van
afspraken over crisisopvang in de regio(‘s) waarin u actief bent.
c. Beschrijf in geval van WLZ de verandering in de sociale context van de zorg zoals de geografische
ligging van het zorgaanbod, het bij je partner kunnen blijven wonen en de aansluiting bij de godsdienst
of levensovertuiging van cliënten en hun leefomgeving.
Betuweland en St. Jozef bieden van de genoemde vormen van “cruciale zorg “ alleen de WLZ aan.
Derhalve is deze vraag alleen van toepassing op de WLZ. Er zal geen verandering optreden in de
aangeboden vormen van zorg, aangezien de zorg na de concentratie nog steeds op de locaties zal
worden aangeboden. Dit past ook binnen ons streven om de kernen te blijven voorzien van de
verschillende vormen van zorg, die past bij de eigenheid van de kernen .
4.2 Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen en
de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen.
Niet van toepassing
21
5. Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders
5.1 Gegevens cliëntenraad
Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en
eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de cliëntenraad.
Betuweland
Voorzitter CCR
[…]
St.Jozef
Voorzitter Clientenraad
[…]
5.2 Raadpleging cliëntenraad
Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder:
a. Het verloop van de raadpleging van cliënten:
Op welke wijze zijn cliënten betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te
brengen?
Op welke wijze hebben cliënten hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken?
Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren
op het concentratievoornemen?
Zijn cliënten in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen?
Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig
(financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de
concentratie kan worden gegeven?
Het proces
De cliëntvertegenwoordigersvan Betuweland en St.Jozef zijn in mei 2014 mondeling door de
bestuurders geïnformeerd over het feit dat een verkenning plaatsvond naar een mogelijke
intensieve samenwerking wellicht uitmondend in een fusie.
Nadat eind juni 2015 het voorgenomen besluit tot concentratie is genomen, zijn beide Cliëntenraden
door de bestuurders van dit voornemen op de hoogte gesteld.
Hierna hebben de Cliëntenraden een adviesaanvraag met betrekking tot de voorgenomen
concentratie ontvangen (bijlage 11 en 12). Als bijlagen bij de adviesaanvraag zaten het
besluitvormingsdocument, de uitkomst van de verkenning financiële situatie en risico’s en de
planning van de bestuurlijke en juridische fusie (bijlagen 20,21 en 22). Daarnaast is de voorgenomen
concentratie onderwerp van gesprek geweest tijdens de overlegvergaderingen in augustus 2015 van
de Cliëntenraden met bestuurders . In november 2015 is de brief van de bestuurder van St. Jozef
m.b.t. het overnemen van de aanbevelingen van de clientenraad in de overlegvergadering met de
clientenraad besproken (bijlage 30).
De Cliëntenraden hebben de wens om een deskundige te raadplegen geuit. St. Jozef heeft , met het
LOC het proces doorgesproken. Betuwland heeft met een externe adviseur het proces
doorgesproken. In augustus is het concept-advies met de bestuurder van Betuweland besproken
(bijlage 33).
De inhoud
22
De beide cliëntenraden hebben onderwerpen in hun advies opgenomen die voor hen van belang zijn,
dat deze mee worden genomen in de afwegingen die de in het kader van de fusie nog gemaakt
worden:
 Missie en visie ontwikkelen. De gemeenschappelijke missie en visie is in ontwikkeling. Recent
(november 2015) heeft de laatste bijeenkomst plaatsgevonden die zal leiden tot de
gemeenschappelijke visie en missie. Er zijn meerder bijeenkomsten geweest, waarbij de
beide cliëntenraden, de beide ondernemingsraden en een afvaardiging van medewerkers uit
de gehele organisatie betrokken zijn geweest. Begin januari 2016 zal de missie en visie breed
worden gecommuniceerd.
 Strategie ontwikkelen. De strategie met betrekking tot het primair proces en de andere
bedrijfsonderdelen wordt vastgesteld in het eerste kwartaal van 2016. Vanuit de vastgestelde
missie en visie zal een productenportfolio worden samengesteld en beide zijn input voor een
gemeenschappelijke strategie. De huidige bedrijfsstrategieën lijken sterk op elkaar.
 Eigenheid van de vier locaties moet gewaarborgd worden. De nieuwe organisatie zal bestaan
uit vier locaties. Ieder van de locaties bestaat uit zorgvastgoed en een ondersteuning gericht
op de dienstverlening die in het dorp of de kern plaatsvindt. De visie zoals deze verwoord
staat in het visiedocument spreekt ook hier voor zich. Het hebben van de verschillende
soorten vastgoed in de kernen en dorpen zal er voor blijven zorgen dat de nieuwe
zorgorganisatie dit sterke punt in handen houdt. Het is daarom ondenkbaar dat er locaties
gesloten zullen worden.
 Communicatie goed voor elkaar hebben. De communicatie zal vanaf januari 2016 vanuit één
punt geschieden. De berichten zullen inhoudelijk over alle vier de locaties gaan en daarnaast
mag er ruimte zijn om de eigenheid van de locatie aan te stippen. Dat was zo en zal zo blijven.
 Behoud van de familiecultuur. De familiecultuur is terug te vinden in alle locaties van de
huidige stichtingen. Al het goede van de familiecultuur, onder andere de betrokkenheid bij de
cliënt, zal bewaard moeten blijven. De minder positieve kant, het je teveel vereenzelvigen en
te veel overnemen van handelingen van de cliënten, zal in het InvoorZorg-traject aan de orde
komen. De uitkomst moet zijn dat de medewerkers gaan zorgen dat zaken gebeuren en niet
dat de medewerkers het overnemen van de cliënt.
 Hoe ziet de structuur eruit waarlangs de organisatie zich gaat ontwikkelen. Zoals op pagina 8
al is gemeld, is er voor de ondersteunende diensten een integratieplan gemaakt. Voor het
primaire proces is, zoals ook in de fusiedocumenten is terug te vinden, de keuze gemaakt om
de inhoud eerst op orde te hebben. De inhoud wordt met het tot eind 2016 lopende
InvoorZorg-traject op een degelijke wijze bekeken en beschreven. Daarna zal de
organisatievorm gekozen worden die het best past bij de inhoud en de nieuwe
uitgangspunten van het primaire proces. Het onderwerp zelforganiseren binnen teams is
daarbij een belangrijk leidend principe.
 De risico’s van het vastgoed en de omvang van de formatie. Het vastgoed van St. Jozef is de
eerste jaren na oplevering een grote kostenpost geweest door extra hoge aflossing. Na 10 jaar
is de lening dermate afgelost, dat er over drie jaar een omgekeerde situatie is ontstaan. De
NHC geeft dan weer ruimte om te reserveren voor de onderhoud en vervanging (over 30 jaar).
De nieuwbouw van Sancta Maria moet nog starten.
De voorbereiding is in volle gang. Om ervoor te zorgen dat de kosten niet uit de hand lopen, is
de hulp van een bouwadviesbureau ingeroepen. Daarnaast heeft de nieuwe organisatie een
personele unie met een corporatie en zij zullen ook scherp meekijken naar het verloop van
het gehele traject. De inzet van de formatie zal langs de lijnen van een van de organisaties
gaan lopen. In het fusiedocument is al vastgesteld dat een van de organisaties de kosten beter
in de hand heeft. Hiermee hebben wij een belangrijk instrument in handen om ervoor te
zorgen dat de kosten niet hoger worden.
 Voortgangsrapportage. In de overleggen met de cliëntenraad is afgesproken dat wij hen op
de hoogte houden in ieder overleg. Indien er zaken veranderen binnen de organisatie, waarbij
de cliëntenraad haar advies moet geven, dan zal dat advies gevraagd worden. Dit geldt
23
overigens ook voor zaken die misschien niet direct (verzwaard) adviesplichting zijn, maar
waarvan wij wel vinden dat de cliëntenraad zich er een mening over moet vormen.
Om de fusie vroegtijdig met de verschillende belanghebbende te communiceren, is er vooraf een traject
gestart van informeren van de volgende groepen:
Werkbijeenkomst met RvB´s, MT´s en staf
Op 18 november spraken in Bemmel de bestuurders, MT-leden en stafmedewerkers van Betuweland en
St. Jozef in twee groepen over zes thema’s. Drie thema’s lagen op het vlak van markt en strategie, drie
thema’s op het vlak van de organisatie. Bij alle thema’s werd de deelnemers gevraagd te bespreken
welke kansen en risico’s een eventuele fusie met zich meebrengt. Vervolgens werd gezamenlijk
gesproken over de organisatiecultuur.
Werkbijeenkomst met medewerkers Ondernemingsraad en cliëntenraad
Op 25 november kwamen in Gendt ca. 100 medewerkers van Betuweland en St Jozef bij elkaar om mee
te praten over de voor- en nadelen van een fusie tussen de twee organisaties. Na een 'opwarmer' in de
vorm van een kennisquiz bespraken de deelnemers aan de hand van stellingen een aantal algemene
thema’s (de noodzaak van meer marktgerichtheid, het belang van kleinschaligheid en de vraag of een
ander type medewerkers nodig is in de toekomst). Daarna gingen zij in kleine groepen (samengesteld
uit medewerkers van beide organisaties) in gesprek over de overeenkomsten en verschillen tussen de
twee organisaties en de kansen en de risico’s van fusie.
Gesprek met de toezichthouders/commissarissen
Op 12 januari 2015 hebben we met de leden van de Raad van Toezicht van Betuweland en de Raad van
Commissarissen van St Jozef onze observaties gedeeld op vijf thema´s (marktontwikkeling, externe
relaties, organisatie, financiën en fusieproces). Bij ieder thema hebben we geïnventariseerd welke
vragen de leden van de raden beantwoord willen zien om tot afgewogen besluitvorming in het
fusieproces te komen. Deze vragen hebben we in deze rapportage beantwoord.
Interne interviews
Naast de werkbijeenkomsten hebben we afzonderlijk gesproken met de personeelsfunctionarissen en
de financiële specialisten van beide organisaties. Zij hebben informatie aangeleverd en toegelicht over
personeelsopbouw, bedrijfscultuur en financiën.
Externe interviews
We hebben gesproken met drie externe stakeholders.
Medezeggenschapsorganen (OR en Cliëntenraad)
De medezeggenschapsorganen zijn vanaf, maar ook voorafgaand aan de intentieverklaring,
geïnformeerd over de aanstaande fusie. Daarna zijn de medezeggenschapsorganen, op meerdere
formele en de informele momenten, gevraagd naar hun mening en hebben zij ons voorzien van
adviezen.
Afspraken met de cliëntenraad mbt haar aanbevelingen
De beide cliëntenraden hebben onderwerpen in hun advies opgenomen die voor hen van belang zijn,
dat deze mee worden genomen in de afwegingen die de in het kader van de fusie nog gemaakt
worden:
 Missie en visie ontwikkelen. De gemeenschappelijke missie en visie is in ontwikkeling. Recent
24







(november 2015) heeft de laatste bijeenkomst plaatsgevonden die zal leiden tot de
gemeenschappelijke visie en missie. Er zijn meerder bijeenkomsten geweest, waarbij de
beide cliëntenraden, de beide ondernemingsraden en een afvaardiging van medewerkers uit
de gehele organisatie betrokken zijn geweest. Begin januari 2016 zal de missie en visie breed
worden gecommuniceerd.
Strategie ontwikkelen. De strategie met betrekking tot het primair proces en de andere
bedrijfsonderdelen wordt vastgesteld in het eerste kwartaal van 2016. Vanuit de vastgestelde
missie en visie zal een productenportfolio worden samengesteld en beide zijn input voor een
gemeenschappelijke strategie. De huidige bedrijfsstrategieën lijken sterk op elkaar.
Eigenheid van de vier locaties moet gewaarborgd worden. De nieuwe organisatie zal bestaan
uit vier locaties. Ieder van de locaties bestaat uit zorgvastgoed en een ondersteuning gericht
op de dienstverlening die in het dorp of de kern plaatsvindt. De visie zoals deze verwoord
staat in het visiedocument spreekt ook hier voor zich. Het hebben van de verschillende
soorten vastgoed in de kernen en dorpen zal er voor blijven zorgen dat de nieuwe
zorgorganisatie dit sterke punt in handen houdt. Het is daarom ondenkbaar dat er locaties
gesloten zullen worden.
Communicatie goed voor elkaar hebben. De communicatie zal vanaf januari 2016 vanuit één
punt geschieden. De berichten zullen inhoudelijk over alle vier de locaties gaan en daarnaast
mag er ruimte zijn om de eigenheid van de locatie aan te stippen. Dat was zo en zal zo blijven.
Behoud van de familiecultuur. De familiecultuur is terug te vinden in alle locaties van de
huidige stichtingen. Al het goede van de familiecultuur, onder andere de betrokkenheid bij de
cliënt, zal bewaard moeten blijven. De minder positieve kant, het je teveel vereenzelvigen en
te veel overnemen van handelingen van de cliënten, zal in het InvoorZorg-traject aan de orde
komen. De uitkomst moet zijn dat de medewerkers gaan zorgen dat zaken gebeuren en niet
dat de medewerkers het overnemen van de cliënt.
Hoe ziet de structuur eruit waarlangs de organisatie zich gaat ontwikkelen. Zoals op pagina 8
al is gemeld, is er voor de ondersteunende diensten een integratieplan gemaakt. Voor het
primaire proces is, zoals ook in de fusiedocumenten is terug te vinden, de keuze gemaakt om
de inhoud eerst op orde te hebben. De inhoud wordt met het tot eind 2016 lopende
InvoorZorg-traject op een degelijke wijze bekeken en beschreven. Daarna zal de
organisatievorm gekozen worden die het best past bij de inhoud en de nieuwe
uitgangspunten van het primaire proces. Het onderwerp zelforganiseren binnen teams is
daarbij een belangrijk leidend principe.
De risico’s van het vastgoed en de omvang van de formatie. Het vastgoed van St. Jozef is de
eerste jaren na oplevering een grote kostenpost geweest door extra hoge aflossing. Na 10 jaar
is de lening dermate afgelost, dat er over drie jaar een omgekeerde situatie is ontstaan. De
NHC geeft dan weer ruimte om te reserveren voor de onderhoud en vervanging (over 30 jaar).
De nieuwbouw van Sancta Maria moet nog starten.
De voorbereiding is in volle gang. Om ervoor te zorgen dat de kosten niet uit de hand lopen, is
de hulp van een bouwadviesbureau ingeroepen. Daarnaast heeft de nieuwe organisatie een
personele unie met een corporatie en zij zullen ook scherp meekijken naar het verloop van
het gehele traject. De inzet van de formatie zal langs de lijnen van een van de organisaties
gaan lopen. In het fusiedocument is al vastgesteld dat een van de organisaties de kosten beter
in de hand heeft. Hiermee hebben wij een belangrijk instrument in handen om ervoor te
zorgen dat de kosten niet hoger worden.
Voortgangsrapportage. In de overleggen met de cliëntenraad is afgesproken dat wij hen op
de hoogte houden in ieder overleg. Indien er zaken veranderen binnen de organisatie, waarbij
de cliëntenraad haar advies moet geven, dan zal dat advies gevraagd worden. Dit geldt
overigens ook voor zaken die misschien niet direct (verzwaard) adviesplichting zijn, maar
waarvan wij wel vinden dat de cliëntenraad zich er een mening over moet vormen.
25
b. Of cliënten van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende
geïnformeerd zijn over:
De verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg.
De inhoud van de concentratieplannen.
De mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken.
De mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengende manier waarop
oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt.
Betuweland en St. Jozef zijn van mening dat, gelet op het verloop van de raadpleging van de
cliëntenvertegenwoordigers, geen aanwijzingen bestaan of omstandigheden aanwezig zijn die erop
duiden dat de Cliëntenraden onvoldoende tijd hebben gehad om te reageren op het voornemen tot
concentratie. Ook zijn de Cliëntenraden, gelet op het verloop van dit proces, naar ons oordeel tijdig
en op begrijpelijke wijze geïnformeerd.
c. Het oordeel van cliënten:
Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van cliënten over het voornemen tot concentratie?
Zijn het oordeel en de aanbevelingen van cliënten overtuigend en beargumenteerd
meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van cliënten niet zijn
overgenomen, geef aan waarom niet.
De Centrale Cliëntenraad van Betuweland heeft begin september 2015 positief geadviseerd ten
aanzien van de voorgenomen concentratie (bijlage 16 en 35). De Centrale Cliëntenraad heeft in haar
advies een aantal aandachtspunten benoemd en antwoorden gevraagd op een aantal vragen.
De Cliëntenraad van St.Jozef heeft op 7 september 2015 positief geadviseerd ten aanzien van de
voorgenomen concentratie (bijlage 17). In haar advies geeft de Cliëntenraad aan.
De clientenraden zijn schriftelijk geinformeerd (bijlagen 27, 32 en 34) dat de beide bestuurders de
adviezen onverkort hebben overgenomen.
Gegevens ondernemingsraden
Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en
eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de ondernemingsraad.
Betuweland
Voorzitter ondernemingsraad
[…]
St. Jozef
Voorzitter ondernemingsraad
[…]
26
5.3 Raadpleging personeel
Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder:
a. Het verloop van de raadpleging van het personeel:
Op welke wijze is het personeel betrokken bij het voornemen om een concentratie tot
stand te brengen?
Op welke wijze heeft het personeel zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken?
Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd gegeven heeft
om te reageren op het concentratievoornemen?
Is het personeel in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Is
het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig
(financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de
concentratie kan worden gegeven?
De ondernemingsraden zijn in mei 2014 mondeling door de bestuurders geïnformeerd over het feit
dat een verkenning plaatsvond naar een mogelijke intensieve samenwerking wellicht uitmondend in
een fusie.
Nadat eind juni 2015 het voorgenomen besluit tot concentratie is genomen, zijn de
ondernemingsraden door de bestuurders van dit voornemen op de hoogte gesteld. Dit is gebeurd
voordat het voornemen breder intern en extern is gecommuniceerd.
Hierna hebben de ondernemingsraden een adviesaanvraag met betrekking tot de voorgenomen
concentratie ontvangen. Als bijlagen bij de adviesaanvraag zaten: de adviesaanvragen voor beide
stichtingen (en voor Woonstichting Gendt), de notitie “Kijken in dezelfde richting”, de notitie:
“Samen op weg in Lingewaard, adviezen van Deloitte en Bonsen Reuling (bijlagen 7,8,9,20,21 en
22).
Tijdens de overlegvergadering van mei 2014 heeft de ondernemingsraad van Betuweland
aangegeven een externe adviseur te overwegen. Hier is door de ondernemingsraad na overleg en
toestemming van de bestuurder gebruik van gemaakt. De ondernemingsraad van St. Jozef heeft de
wens tot het raadplegen van een externe deskundige ook geuit. De Ondernemingsraad van St. Jozef
heeft zich gedurende de adviesaanvraag meerdere keren laten bijstaan.
De medewerkers van de beide organisaties zijn geïnformeerd middels een interne
medewerkersbrief. Daarnaast heeft voor de medewerkers van beide organisaties een gezamenlijke
discussieavond plaatsgevonden welke geleid werd door een externe gespreksleider (bijlagen 5 en 6).
Hierbij waren beide bestuurders ook aanwezig.
Om de fusie vroegtijdig met de verschillende belanghebbende te communiceren is er vooraf een traject
gestart van informeren van de volgende groepen:
Werkbijeenkomst met RvB´s, MT´s en staf
Op 18 november spraken in Bemmel de bestuurders, MT-leden en stafmedewerkers van Betuweland en
St Jozef in twee groepen over zes thema’s. Drie thema’s lagen op het vlak van markt en strategie, drie
thema’s op het vlak van de organisatie. Bij alle thema’s werd de deelnemers gevraagd te bespreken
welke kansen en risico’s een eventuele fusie met zich meebrengt. Vervolgens werd gezamenlijk
gesproken over de organisatiecultuur.
27
Werkbijeenkomst met medewerkers Ondernemingsraad en cliëntenraad
Op 25 november kwamen in Gendt ca. 100 medewerkers van Betuweland en St Jozef bij elkaar om mee
te praten over de voor- en nadelen van een fusie tussen de twee organisaties. Na een 'opwarmer' in de
vorm van een kennisquiz bespraken de deelnemers aan de hand van stellingen een aantal algemene
thema’s (de noodzaak van meer marktgerichtheid, het belang van kleinschaligheid en de vraag of een
ander type medewerkers nodig is in de toekomst). Daarna gingen zij in kleine groepen (samengesteld
uit medewerkers van beide organisaties) in gesprek over de overeenkomsten en verschillen tussen de
twee organisaties en de kansen en de risico’s van fusie.
Gesprek met de toezichthouders/commissarissen
Op 12 januari 2015 hebben we met de leden van de Raad van Toezicht van Betuweland en de Raad van
Commissarissen van St Jozef onze observaties gedeeld op vijf thema´s (marktontwikkeling, externe
relaties, organisatie, financiën en fusieproces). Bij ieder thema hebben we geïnventariseerd welke
vragen de leden van de raden beantwoord willen zien om tot afgewogen besluitvorming in het
fusieproces te komen. Deze vragen hebben we in deze rapportage beantwoord.
Interne interviews
Naast de werkbijeenkomsten hebben we afzonderlijk gesproken met de personeelsfunctionarissen en
de financiële specialisten van beide organisaties. Zij hebben informatie aangeleverd en toegelicht over
personeelsopbouw, bedrijfscultuur en financiën.
Externe interviews
We hebben gesproken met drie externe stakeholders.
Medezeggenschapsorganen (OR en Clientenraad)
De medezeggenschapsorganen zijn vanaf, maar ook voorafgaand aan de intentieverklaring,
geïnformeerd over de aanstaande fusie. Daarna zijn de medezeggenschapsorganen, op meerdere
formele en de informele momenten, gevraagd naar hun mening en hebben zij ons voorzien van
adviezen.
Afspraken met de Ondernemingsraad mbt haar aanbevelingen
De beide Ondernemingsraden hebben onderwerpen in hun advies opgenomen die voor hen van
belang zijn, dat deze mee worden genomen in de afwegingen die de in het kader van de fusie nog
gemaakt worden:
 De OR wenst vertegenwoordigd te zijn in de stuurgroep. De wens van de OR is door de
bestuurders gehonoreerd. In de diverse tot november gehouden bijeenkomsten waar
gesproken is over de integratie en de visie en de missie bijeenkomsten is de OR van beide
stichtingen vertegenwoordigd. Ook in de toekomst zal de OR (en de cliëntenraad)een
vertegenwoordiging afvaardigen om mee te denken over de toekomstige structuur en keuzes
die gemaakt gaan worden.
 De OR wenst vroegtijdig op de hoogte gehouden te worden over komende advies- of
instemmingsaanvragen. Zoals verwoord in het fusie document hebben de beide organisaties
ervoor gekozen om in 2016 de ondersteunende diensten te integreren en in 2017 volgt het
primaire proces. Voor iedere integratie, zo hebben wij afgesproken, zal een aparte aanvraag
worden verzonden met de benodigde (achtergrond) informatie.
 De OR wil per 2016 een gezamenlijke OR vormen die bestaat uit leden van beide stichtingen.
De OR heeft te kennen gegeven dat zij met ingang van 2016 één OR wenst te vormen, iets wat
de bestuurders van harte mee eens zijn. De bestuurders zullen de OR helpen daar waar zij
kunnen en de benodigde faciliteiten bieden die de OR nodig heeft om haar taak uit te voeren.
 Geen gedwongen ontslagen. De Raden van Bestuur van de beide stichtingen zullen zich tot
28

het uiterste inspannen om gedwongen ontslagen te voorkomen ten gevolge van de fusie.
Zoals het zich nu laat aanzien, zal dat ook kunnen. Externe oorzaken als bezuinigingen in de
Zorg, of een nieuwe inhoudelijke werkwijze als gevolg van het ingezette traject met
InvoorZorg, kan hier evenwel verandering in brengen. Dit heeft in beginsel geen relatie met
de fusie
De OR van Betuweland wil een convenant met de bestuurder van Betuweland afsluiten.
Het convenant handelt over de volgende zaken: beëindiging van de arbeidsovereenkomst,
outplacement, normale eindafrekening en een jubileum uitkering. In overleg tussen de beide
bestuurders is ervoor gekozen om een convenant af te sluiten, waar de OR van Betuweland in
haar adviesaanvraag om vraagt.
29
b. Of het personeel van mening is dat het tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende
geïnformeerd is over:
De verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg - de inhoud van de
concentratieplannen.
De mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken.
De mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen.
De manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt.
Wij zijn van mening dat, gelet op het verloop van de raadpleging van de ondernemingsraden, geen
aanwijzingen bestaan of omstandigheden aanwezig zijn die erop duiden dat de ondernemingsraden
onvoldoende tijd hebben gehad om te reageren op het voornemen tot concentratie. Ook zijn de
ondernemingsraden, gelet op het verloop van dit proces, naar ons oordeel tijdig en op begrijpelijke
wijze geïnformeerd.
c. Het oordeel van het personeel:
Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van het personeel over het voornemen tot
concentratie?
Zijn het oordeel en de aanbevelingen van het personeel overtuigend en
beargumenteerdmeegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van
het personeel niet zijnovergenomen, geef aan waarom niet.
De Ondernemingsraad van Betuweland heeft, alvorens hun advies uit te brengen, een aantal vragen
gesteld en deze zijn beantwoord in de OV-vergadering van 24 augustus 2015 (bijlage 13).
Op 31 augustus 2015 is het positieve advies van de Ondernemingsraad van Betuweland ontvangen
(bijlage 13).
De Ondernemingsraad van St. Jozef heeft, alvorens haar advies uit te brengen een aantal vragen
gesteld (bijlage 14 verslag inloopbijeenkomst van de Ondernemingsraad St. Jozef van 29 juli 2015) en
deze zijn in de OV-vergadering van 4 augustus 2015 (bijlage 14) behandeld. Op 17 augustus 2015 is
het positieve advies van de Ondernemingsraad van St. Jozef ontvangen (bijlage 14). Op 9 november
heft de Ondernemingsraad van St. Jozef met de bestuurder van St. Jozef de brief besproken waarin
de bestuurder de adviezen van de Ondernemingsraad overneemt (bijlage 29).
De Ondernemingsaden zijn schriftelijk geinformeerd (bijlagen 28 en 31) dat de beide bestuurders de
adviezen onverkort hebben overgenomen.
Betrokken stakeholders
Beschrijf welke andere stakeholders – zoals zorgverzekeraars/zorgkantoren, banken en regionale en
lokale overheden - bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken
zorgaanbieder(s).
Tijdens de verkenning is een aantal stakeholders door de bestuurders persoonlijk geïnformeerd over
de verkenning. Het betreft de Gemeente Lingewaard, Stichting Welzijn Lingewaard, woningcorporatie
stichting Waardwonen, De Driestroom, Zinzia Zorggroep, stichting Samen Zorgen, Zorgkantoren
Menzis en VGZ en zorgverzekeraars Menzis en VGZ.
30
5.4 Gegevens stakeholders
Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en
naam en functies van contactpersonen van deze stakeholders.
Gemeente Lingewaard
[…]
Stichting Welzijn Lingewaard.
[…]
Waardwonen
[…]
De Driestroom
[…]
Zinzia Zorggroep
[…]
Stichting Samen Zorgen.
[…]
Zorgkantoor Arnhem /zorgverzekeraar Menzis
[…]
Zorgkantoor Nijmegen/zorgverzekeraar VGZ
[…]
5.5 Verloop raadpleging
Beschrijf voor elke stakeholder:
a. Het verloop van de raadpleging van de stakeholder:
Op welke wijze zijn stakeholders betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te
brengen?
Op welke wijze hebben stakeholders hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken?
Zijn de stakeholders van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te
reageren op het concentratievoornemen?
b. Of stakeholders van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende
geïnformeerd zijn over:
De inhoud van de concentratieplannen.
De mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken.
De mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen.
De manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt.
c. Het oordeel van stakeholders:
Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders over het voornemen tot
concentratie?
Zijn het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders overtuigend en beargumenteerd
meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van overige
stakeholders niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet.
31
De stakeholders zijn geraadpleegd middels een gesprek met de bestuurder van Betuweland en / of
St. Jozef. Onderwerp van het gesprek was de verkenning naar een intensieve samenwerking tussen
beide organisaties mogelijk uitmondend in een concentratie tussen beide organisaties. De externe
begeleider heeft de wethouder van de Gemeente Lingewaard en de bestuurders van Waardwonen en
de Stichting Welzijn Lingewaard geinterviewd (bijlage 7 Samenkijken in dezelfde richting , pagina 28
en 29). De stakeholders hebben allen aangegeven positief ten opzichte van de fusie te staan en
zullen dit, bij een eventuele navraag van de NZa en/of ACM, als zodanig blijven.
6. Mee te zenden documenten
6.1 Een gedateerd exemplaar van de meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot
stand zal komen. De stukken moeten duidelijkheid geven over de (voorgenomen) binding die ten
grondslag ligt aan de concentratie. In het bijzonder moet blijken welke de eigendoms- en
zeggenschapsverhoudingen na de concentratie zullen zijn.
Het besluitvormingsdocument, inclusief bijlagen is als bijlage bij deze melding gevoegd (bijlagen 1
t/m 4).
6.2 Een schriftelijk bewijsstuk, waaruit de vertegenwoordigingsbevoegdheid van de aangewezen
contactpersoon of -personen blijkt. Deze vraag heeft zowel betrekking op functionarissen van de
betrokken partijen als op externe adviseurs, zoals advocaten.
Uittreksels van de Kamer van Koophandel zijn als bijlage bijgevoegd (bijlagen 23 en 24).
6.3 Alle definitieve versies van schriftelijke stukken over de concentratieplannen waarmee u cliënten,
personeel en eventuele andere stakeholders over de concentratieplannen hebt geïnformeerd.
Vermeld op ieder document de datum waarop het is opgesteld.
Alle stukken over de transactieplannen zijn als bijlagen bij deze melding gevoegd. In het overzicht
met bijlagen, dat aan het einde van deze melding is ingevoegd, wordt per bijlage aangegeven welke
documenten als vertrouwelijk te kwalificeren.
Plaats en datum:
Handtekening(en):
Stichting Betuweland, zorg welzijn wonen
Stichting Zorgcentrum St. Jozef
Door: G.W.A. Lucassen
Titel: bestuurder
Plaats: Bemmel
Datum: 17 november 2015
Door: Drs. M.J.M. Hodes
Titel: bestuurder
Plaats: Gendt
Datum: 17 november 2015
32
Overzicht bijlagen
1. Fusiebesluit Raad van Commissarissen Betuweland
2. Fusiebesluit Raad van Commissarissen St. Jozef
3. Fusiebesluit Raad van Commissarissen Woonstichting Gendt
4. Intentieverklaring mei 2014
5. Uitnodiging medewerkers bijeenkomst November 2014 Betuweland
6. Uitnodiging medewerkers bijeenkomst November 2014 St. Jozef
7. Notitie Samenkijken in dezelfde richting
8. Brief adviesaanvraag OR St. Jozef
9. Brief adviesaanvraag OR Betuweland
10.Brief adviesaanvraag OR Woonstichting Gendt
11.Brief adviesaanvraag Cliëntenraad St. Jozef
12.Brief adviesaanvraag Cliëntenraad Betuweland
13.Brief positief advies OR en notulen overlegvergadering Betuweland
14.Brief positief advies, notulen overlegvergadering, verslag inloopbijeenkomst OR St. Jozef
15.Brief positief advies OR Woonstichting
16.Brief positief advies Cliëntenraad Betuweland
17.Brief positief advies Cliëntenraad St. Jozef
18.Plan van aanpak “InvoorZorg” Betuweland
19.Plan van aanpak “InvoorZorg” St. Jozef
20.Notitie Samen op weg in Lingewaard
21.Deloitte rapport van bevindingen
22.Bonsen Reuling rapport van bevindingen
23.Kamer van Koophandel uittreksel Betuweland
24.Kamer van Koophandel uittreksel St. Jozef
25.Planning begeleidingscommissie fusie
26.(Concept) statuten
27. Brief aan Cliëntenraad Betuweland “Dank positief advies” d.d. 7-10-2015
28.Brief aan OR Betuweland “Dank positief advies” d.d. 7-10-2015
29.Verslag vergadering OR St. Jozef d.d. 9-11-2015
30.Verslag vergadering Cliëntenraad St. Jozef 9-11-2015
31.Brief aan OR St. Jozef “met dank aan positief advies” d.d. 2-11-2015
32.Brief aan Cliëntenraad St. Jozef “met dank aan positief advies” d.d. 2-11-2015
33.Brief Cliëntenraad Betuweland concept positief advies d.d. 17-8-2015
34.Verslag vergadering Cliëntenraad Betuweland d.d. 2-10-2015
35.Verslag vergadering Cliëntenraad Betuweland d.d. 15-7-2015
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
vertrouwelijk
33